麦肯锡的用人标准
2019-06-26 15:48:39 79 举报AI智能生成
读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
麦肯锡式领导能力学习法
一、从文化冲击学到的基本思想
1、创造价值：取得某种成果（附加值）。
2、确认定位：明确自己的位置，能够清楚阐述意见。
3、做自己的领导：自己工作，自己领导，使工作成果最大化。
4、站在白板前面：训练自己具备作为会议领导的能力。
二、学会之前就要做
1、并不是由前辈给你做示范直到让你学会为止的模式。
2、只有你确实做不到的时候，才会有人来为你提供帮助。
3、 当你在一定条件下发挥出领导能力后，就会被安排更加困难的务。
4、 任何人在必要情况下都可以发挥领导能力。
三、找到自己的领导风格
可以找一个适合自己榜样来向其学习，积累经验。
对“领导者不足”的问题缺乏认识
一、不可或缺的培育系统
二、令人绝望的“全球化人才”
1、所谓“全球化人才”指的就是“能够在全球范围内发挥能力的人才”。
2、能够在海外率领当地员工，进行开发、生产、销售等传统产业，在海外也能够发挥能力的领导。
3、同海外收购、合作的企业员工一起，进行事业气话和解决问题的领导。
三、定义错误的“优秀人才”
1、错误定义：专业性强；协调性好，遵守组织规则；能够迅速准确地处理问题。
2、正确定义：专业知识；拥有领导能力；拥有发展潜力;
3、社会人的基础能力：1.三种能力（前进能力、思考能力、团队合作能力）；2.十二个能力要素：主体性、激励的能力、实行力、发现问题的能力、计划力、创造力、传达力、倾听力、灵活性、状况把握能力、规律性、抗压力；
四、不要明星领袖
1、明星领袖会使人停止思考。
2、 能改变现状的，既不是神也不是超级明星，而是需要将组织的一切场所，将能够切实地主导改革的领导能力的总量，提高到一定程度。
3、国家也好，大企业也好，要想进行改革，需要的不是一个具备卓越能力的明星领袖，而是具备领导能力的人超过一定的数量
五、紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者
1、“自助、共助、公助”
2、 自助：凭自己努力保证自己和家人的生活。
3、共助：与附近得人互相交流帮助。
4、公助：国家通过制度，想需要的人提供援助。
5、 自助和公助与共助相比，共助需要通过领导能力运转的互相帮助系统
人人都要有领导能力
一、任何场合都需要的领导能力
1、领导能力本身并不是以这些特殊情况为前提的概念，而是普通人在日常生活中也应该发挥出来的，与我们生活息息相关的能力。
2、 等别人做决定的人，就是采取“职务”思考方法的人，而提出分配方法的人，就是具有领导能力的人。
二、不以上司的判断为准则
不会因为“职责意识”而限制自己，如果有更好的想法，应该马上就提出来。
三、领导能力是可以学习的
没有人是天生就拥有领导能力或者天生就没有领导能力，就像掌握体育运动和科学知识一样，需要理论与实践相结合，在失败与成功中积累经验进行学习。
四、分散型决策系统的必要型性
在物质丰富的社会中高等教育也得到普及，因此也诞生出比以前更多的具有领导能力和潜力的人才，这也意味着以分散型决策系统来进行运转的社会时代已经到来。
以领导能力掌控人生
一、问题可以获得解决
1、这个世界上绝大多数的问题，都需要依靠他人、团体和组织来解决，而领导能力在这里是必不可少的。
2、 要想解决问题，还需要分析力、技术力、专业性和预见性等各种各样的能力。
3、 只要将拥有这些能力的人聚集起来，组成一个团队，就可以解决相应的问题。
4、 拥有强大的领导能力比天资聪颖更加重要。
二、能够实际感受到自己的成长
1、通过不断积累领导能力的经验，扩大自己能够解决问题的范围，可以实际感受到自己的成长
2、 不管在任何领域，通过努力和经验的积累，扩大自己能力范围，都能够使人感觉到自己的成长。
三、能够实现自己的世界观
1、组织规模越大，组织与下属个人之间的目标和价值观，就越难以完全一致。
2、拥有领导能力，就不用让自己的工作和生活方式去适应已有的组织和团体，而可以直接地去追求自己想要亲手实现的世界。这就是拥有领导能力将会给你带来的最大优点。
四、世界将更加宽广
在全球范围内发挥领导能力，与你一起工作的人也多种多样。你可以从和自己拥有不同价值观的人那里学到很多东西，还会见到之前从未见过的世界。拥有了领导能力，你的世界会变得更加宽广。
五、职业规划产生改变
如果你拥有发挥领导能力，取得各种成果的精力和自信，那么就算不依赖组织的力量，你也能凭借自己的力量取得成果。如果你有身为领导多次置之死地而后生的经历，那么你“自己能够实现的世界”的范围一定也相当宽广，如果是为了实现自己的世界观没你甚至敢于脱离组织，开始新活动。
六、作为价值观转换机构的麦肯锡
能够以自己的标准对事物进行评价的人，可以不受社会规范的束缚，也不拘泥于在一流企业之中工作，不在乎积累对自己更加有利的职场经验。
七、在更宽广的世界掌握自己的人生
拥有领导力的人，就算不依赖别人也能够凭借自己的力量改变状况。能够摆脱社会规范和价值观，从零开始设计自己人生的人所能够得到的世界也变得非常广阔。
受到误解的录取标准
误解1：关于案例面试
1、对于面试官来说，案例问题回答的好不好，与要不要录用你几乎没有什么关系。
2、对于面试官而言，他们最想要知道的，就是“这个人是否喜欢思考”和他的思考模式是什么
3、应聘者的心里层因素也有所不同，他的骄傲果真是来自于过人的工作阅历和经验，面试官更加赏识。
误解2：迷信“天分至上”
1、管理顾问工作三步骤：
对有关经营事项的咨询
找出解决问题的方法
解决问题
2、面试官在关注时所关注的是应聘者在未来工作中能否完成所服务企业的经营者的信赖，并愿意找他交谈、咨询各种问题的管理顾问。
3、确认应聘者是否具备思考技巧、思考意愿和思考体力。
误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”
1、具备掌握与分析现状能力：高超的数字处理能力、卓越的理解能力，以及能看清事物本质的敏锐洞察力。
2、具备找出解决问题的方案,并且有很强的建构能力,指”建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设“以及”从零开始描绘并设计一个新提案
误解4：以为“公司喜欢录用模范生”
1、偏向型人才：一个人各方面能力不平衡也不是问题，只要在某一方面的能力特别优秀，就能得到公司的高度肯定。
2、模范生型人才：洞察力、行动力、沟通力、分析力、交涉力，均衡发展型。
3、事实上，麦肯锡公司都积极寻求和录用，不但具备假设建构能力，许多人都是偏向型人才。
误解5：以为“公司需要优秀的日本人”
1、麦肯锡大致录用标准：具有领导能力、.天资聪颖、会说英语。
2、麦肯锡日本分公司录用标准：具有领导能力、天资聪颖、会说英语、会说日语。
3、录用不是“优秀的日本人才”只考虑谁是：“优秀的人才”。
4、对麦肯锡来说，要寻求的人才正是具有很强领导力潜质的人
我们要的是未来的领导人才
一、不可或缺的领导能力
1、不管任何领域，要想解决现实中存在的问题，需要的不是解决问题的能力，而是领导能力。
2、解决问题的能力，就是利用MECE、逻辑思维、假设思考、框架等思考技巧对问题进行整理、分析，找出解决办法的技术。
3、解决问题的能力，是以提高结果质量为目的、尽快掌握解决问题的能力。
4、实际上解决问题必不可少，除了技术之外更重要的是领导能力。
二、人人都要有领导能力
1、全员都具有极强领导能力的组织，比只有一部分人具有领导能力的组织，更容易去的优异的成果
2、如果一个组织里固执己见的人太多，那么这个组织就无法取得成果。
3、如果团队全员都拥有领导的自觉，肯定会取得优异的成果。
三、“录用未来领袖”的策略
1、在麦肯锡工作几年或者十几年之后都会毕业，在工作中作为领导积累了丰富经验的他们，毕业后会在社会的诸多领域发挥他们的领导才能，这对麦肯锡来说具有很大的意义。
2、麦肯锡作为以盈利为目的的企业，认为这样做是具有极高价值的重要战略。
四、筛选标准？录取标准？
1、尽管现在毕业院校的名称经常被用做筛选的基准，但不意味着大多数企业都以此作为录用基准。
2、 领导能力和潜在能力是重要录用基准，但作为筛选基准不合适。
3、随着SNS的普及和大数据的分析，或许会出现能够通过网络对应聘者的领导能力进行审查的情况。这样的话，领导能力或许就会成为与现在的学历相同、甚至更重要的因素
混淆的领导能力
一、成果主义与领导能力
1、领导能力被看作是员工和学生做应该具备的最重要的资质之一
2、思考领导能力时候，必须要同时思考的概念就是“成果主义”：不问努力和过程，只问结果的思考方法。
3、 想要取得成果，领导能力就是必不可少的。
二、除了和谐，还是和谐
为了实现让这个企业的利益最大化的成果，就算没有人命令，也有责任和义务做自己应该做的事。如果对成果目标没有严格的问责制度，那么谁也没有发挥领导能力的合理性。当然也就没有主动去破坏自己与相关团体之间关系的必要了。
三、要搭哪一艘救生艇？
1、对任何人来说最明确的就是，关系到自己与家人性命的绝对是需要实现的目标。
2、只有选择在面临残酷抉择和风险时能够做出正确判断的真正领导，才能够活命。
3、当关系到重大成果的关键时刻做选择的领导，和没有目标的选择，是完全不同的概念
四、头衔和领导能力
头衔与是否具有领导能力没有直接关系。
五、经理与协调人
1、适合做经理的人，具有管理能力和资质。
2、 负责协调工作的人，不会引发不必要的摩擦，与人为善，分外热情。他们具有大事化小小事化了的能力。但他们的优先目标是和谐，而不是取得最大化的成果。
六、领导者必须事必躬亲？
为了取得成果，领导经常要抓大放小。
七、领导者永远高高在上？
领导将创造成果优先于组织的和谐。
八、/专栏/未来能够成长的人，更胜于能力优异的人
1、 在工作中遇到瓶颈同时还继续工作的人，不会从事具有挑战性的工作。
2、人只有不断接受挑战，才可能持续接触到新事物，并且不害怕迎接更大的挑战。
3、挑战远远超出自身实力之上工作的人，在有限时间内，只能去做那些重要工作。
4、除了入职时的能力高低之外，入职后的成长潜力也很重要。
领导者的四项任务
任务1：设定目标：需要实现的成果目标，且能够对成员起到充分鼓舞作用的。
任务2：身先士卒：只有重载最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心跟在后面朝着目标奔跑。
任务3：做决定：为了使问题浮出水面，从而知道应该做出何种改善。
任务4：传达信息：需反复多次地用语言来进行沟通。
0 条评论
下一页
