产品职业路径
2021-03-09 18:11:01 0 举报AI智能生成
产品经理职业发展路径
作者其他创作
大纲/内容
核心是能力适配，而不是简单的业务适配
除非是通用型业务，否则越细分越难匹配。
to B 的产品经理，基本没有完美型，所以更需要的是能力适配。
to B 的产品经理，基本没有完美型，所以更需要的是能力适配。
业务适配与能力适配的差别：前者即插即用即拔，后者有潜力为组织带来活力与创新
配套的资源与文化土壤不一样
核心是思维方式与努力程度的差异
对管理者而言，管理精力、抽丝剥茧是极有挑战的一件事，仅靠加班是加不出能力的。
能放权，培养团队，又能对做好过程管理，能对上下游做出必要的拒绝，这是对结果负责的另一个境界
如何获得新认知
你从哪里获得新知？请描述你的路径
产品经理的视野与知识面，表现出的是信息收集的习惯、快速学习的能力
10页纸都是复制粘贴的名词解释，
除了感动自己，毫无竞争力
除了感动自己，毫无竞争力
提升渠道
赶紧提升自我驱动，多思考，多输出，多参与，多走进用户，多了解行业大趋势，
多了解一线工作场景，用户数据说话，主动交流分享，总会获得新的突破机会
产品上线，必须有价值体现，不管是定量还是定性，要清楚的知道，这个版本是否达到目标，当然，
不是一发布就实现目标的，需要有个时间周期，需要有预估，需要跟踪产品发展，用数据，或者用产
品使用反馈，跟产品评审时候的预计目标比对，是否达成，如何体现产品价值
产品决策权
产品发展的决策权，产品经理或许有，或许没有，如果说有，那就是和产品总监、公司负责人，
一起制定产品规划，如果你是主动型的，会做很多市场分析、用户分析、竞品分析、行业分析、
时代分析……输出分析报告，给出自己的决策建议，是否采纳，那是管理层的决议，但这个过程，
会体现你的分析能力
会体现你的分析能力
产品能力模型
腾讯产品
子主题
画原型，做功能，推动产品研发上线，是19项能力里面的第9、第10项，定义如下：
9.产品规划：版本计划/节奏（ProductPlanning）
准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标
10.专业设计能力（Professional Design Ability）
依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性
9.产品规划：版本计划/节奏（ProductPlanning）
准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标
10.专业设计能力（Professional Design Ability）
依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性
子主题
子主题
分支主题
子
特质共性
多ERP项目经验
ToC 喜欢关注用户体验
ToB 对界面谨慎、克制
核心关注解决用户价值
执行力强
聚焦项目交付质量与进度
分析：
向CTO 汇报方式决定，紧扣需求质量、项目进度
平稳上线、安全第一
付费客户的资金、数据不允许试错
对产品本身的质量、方案选择都会强调保护客户利益，尊重商业逻辑。
具备一定销售能力
to B 的产品经理、跑一线、拜访客户、现场实施，甚至是联合办公、跨团队合作
存在较高的沟通成本，此时的产品经理必须具备一定的销售能力，”搞定”客户是常态
求职隐形坑
不关注应聘公司的产品与业务
理论上，中高级管理者，特别是产品岗，天然具备快速了解对方产品与业务的能力
候选人对产品与业务的了解，要能口头清晰输出，你是谁，你在为谁提供什么样的服务，
表面这个要求简单，背后考察的能力水平不低
过于偏重项目上线，而非商业结果
对0的定位、确认0的起点，这件事本身是很重要的产品里程碑，完成了非零和的创造
从1到100，产品的贡献是什么
通过创新、规模性放大产品的市场化成绩，代表了产品的质变。
如果公司战略、老板的资源投入、团队的综合能力三者缺一不可，
如果公司战略、老板的资源投入、团队的综合能力三者缺一不可，
那么问题来了，这100里，怎么表达产品的核心贡献呢
管理岗，如履薄冰，不能轻率
岗位的特性是没有任何资源，却要调动一切资源
对管理的理解
管理的本质
如何在空降后，通过手里牌争取中上游主导权
简单的做法是管工作量，事情来了，安排人去做，发现“没人了”，逻辑就是去招，而且倾向于只选贵的
内容
做业务跟做项目不是敏捷VS瀑布，客户是否已定位并验证，本身就不是一件简单的事情
边界不重要，关键是核心能力的识别
#1、地产商
卖信息铺位，所以对推广、营销，特别是对产品机制下的获客有深刻的理解与实践，最根本的，产品经理得理解流量，而不是做一款好工具
#2、物业
往全局看，信息推广的上一级是产生这些信息的用户，围绕他们的软件、服务都可以有效补充当前业务
#3、经纪公司
最优先思考是我的业务是否需要这些
经纪公司会量体裁衣，产品总监当然也是，所具备的资源、业务能力，特别是在资源不足时还能有强的学习与适应能力，这些都会加分
能力模型
一定是根据不同的要求选不同能力模型的人，能力本身是没有对错，用不用的好，是管理问题
同时很残酷的是，如果你的能力不能对组织的业务有明显价值，受制于上级指令，你依旧复制着执行的SOP，
连演进方式都没有丝毫改变；受困于下属期待、平级管理，你是巧妇难为无米之炊。到最后，只有“熟练”没有“创新”，被替代只是时间问题。
能力
取得业务的能力
公司的组织架构、绩效考核方式已经决定了产品岗是否具备这样的职能
与他人合作取得成功的能力
考察工作流程的相似度
项目经验
团队管理能力
确保市场导向能力
产品总监的市场研究、客户导向与思维方式，包括对自己的职业规划，都代表了本人对市场前景的关注程度
指导产品的“匹配”与功能
中高级产品岗，需要为组织孵化新的产品，组合既有产品线已经是基本要求。
分清轻重缓急
学会拒绝不是不合作，也不是冷处理，敢于直面冲突，表达不同意见。
对比分析
能力要求 1：取得业绩
业务型的产品，其公司的组织架构，产品总监通常直接向CEO或者产品VP 汇报工作，产品总监这一级的绩效考核，也将于产品的经营结果高度绑定
项目型的产品，组织结构会更“仓筒”一些，产品总监直接向CTO汇报，其绩效与运营结果不绑定，而主要与项目一起，围绕项目的上线，过多的会由上级主观判断
组织架构不是产品总监本人可以决定的了，这些不仅仅是考核方式的差异，也是组织授权的风向标，代表了战略上老板对产品的定位
产品总监这一级，对财务知识、销售方法与技能、业务规划与预测，这些对最后业绩有重要影响因素的环节必须深入了解
能力要求 2：与他人合作取得成果
业务型的模式下，产品的工作流程、项目经验与产品总监的管理技能，体现出很强的全局性与影响力
日常工作与与运营、销售、市场，甚至是投资人、外包团队有较多的协作，自己承担部分跨职能管理，过往负责或参与过不同类型的项目，项目与项目之间最好能形成全局与细分，或者一级市场与二级市场的关系
在团队的管理中，除了有过负责团队内的招聘与管理的实际经验，能有针对不同下属的用人思路，也可以借助CTO对需求管理做体系化梳理，行成自己的管理标准
项目组的模式下，合作反而显得简单、高效。
工作流主要是与研发、UI对接，产品总监自己承担较多的需求执行工作，
工作流主要是与研发、UI对接，产品总监自己承担较多的需求执行工作，
前期与实际客户深度交流，后期做培训与辅导
项目与项目之间，业务关联性差，重复＞创新，承担职责较为稳定，所以我们看到用人单位也会看重他们可以直接上手，复用经验，而暂时不需要考察其潜力。
产品团队的需求进度与需求质量，考核工作量为主，核心关注进度、评审时的质量与上下游满意度。
产品团队的需求进度与需求质量，考核工作量为主，核心关注进度、评审时的质量与上下游满意度。
能力要求 3：确保产品的市场导向
业务型的，非常重视市场研究，对非自己赛道的产品模式，特别是细分市场有积极关注
体现也是以市场为导向，定位目标客户有自己的一套，将获取与留存作为产品环节里的核心工作，
并且不断修正，甚至也会参与部分产品上线的品牌推广活动
这类型的产品人员，优先关注业务与用户，包括到了产品总监这一级，对于自己的职业规划（不是职位，而是业务方向选择）的路径有定位与逻辑
项目型的产品经理，并不太关注对市场的研究，并不是不知道自己的产品主要的竞争对手是谁
在项目里，目标客户的定位、获取与留存不作为产品开发依据，只有上线运营一段时间后做主观上的修正与思考，是一个非常后置位的做法。
产品经理本人，优先关注岗位职责、组织架构；对自己的职业规划较为粗放，只要 to B 这个圈就行
能力要求 4：指导产品的“匹配”与功能
核心取决于对业务的理解，知道怎样组合功能，能让产品与目标匹配，符合市场需要。
理解的高低，是视野与格局的较量，充满了大量的刻苦练习
理解的高低，是视野与格局的较量，充满了大量的刻苦练习
业务型的产品经理对主流同类产品所使用的接触目标客户的方式有积极关注，包括履历中也会有创新型项目的主动发起、新产品的引入。
项目型的就单一太多，更多是响应集团战略，表达的是对实现这些功能的技术原理，个人具备很好的理解，对产品质量的保证也令人放心
能力要求 5：分清轻重缓急
面对同样的时间周期与版本计划
务型的产品经理在项目启动之前就会有一定的时间窗口期，这个准备体现的是对产品里程碑的理解，过程中的版本计划反而会与运营、营销等部门有较多的PK，变数并不是一成不变的，充分锻炼其排列优先级的能力。
子主题项目型的产品经理的履历或习惯，就是密集的项目，熟练的操作，甚至可以一个接一个，以“上线”作为节点，每个项目的版本计划也颇为固定，整个项目管理都比较严格，具备很好的规范与流程，换言之，与线下的实际运营也基本割裂，不需要个人去思考、面对冲突。
发展方向
业务型
项目型
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