《高绩效的HR》读书笔记
2019-08-05 10:37:51 8 举报AI智能生成
《高绩效的HR》[美]戴维·尤里奇 等著，讲述人力资源领导者的胜任力要素，及未来人力资源部门的定位及重心，思维导图分享
作者其他创作
大纲/内容
人力资源从业者
人力资源新标准
1.0 行政职能化的人力资源
2.0 实践化的人力资源
3.0 战略性的人力资源
4.0 由外及内的人力资源
对企业成功产生较大影响的因素
通过技术联系各方
使战略、文化、实践和行为相匹配
维持变革
人力资源胜任力要素
1. 战略定位者
建立战略定位的模块
预测外部的商业趋势与环境
理解并且与外部利益相关者共同创造（如客户、投资者）
理解企业战略和竞争优势的来源
熟练运用业务语言（如财务知识）
1.1 解析全球背景
了解市场背景环境
1.2 解码客户期望
对企业主要客户进行价值链分析
企业的客户是谁？
购买标准是什么？
他们目前从那里购买产品？
与关键的竞争者对比，企业的优势与劣势？
服务于跨职能团队
花时间与代理人及他们的客户在一起，或花时间与销售部门和市场部门员工交流
审查客户的绩效数据以感知客户的期望
与市场部一起工作以使更多的员工参与到市场调研中，确保调研数据能够用来解决客户的问题和提升满意度
减少对低附加信息的关注（如内部报告、文件、会议），更多关注以客户为中心的信息
购买和使用公司的产品及服务
调查人力资源时间在多大程度上反映了客户期望
在整个公司分享客户信息
1.3 合作制定战略议程
人资要扮演的三种角色
讲故事的人
要求了解公司愿景，进而将愿景用动人故事表达出来
战略解读人
将战略转化为人才、文化、领导力
找出公司最关键、能够创造财富的部门，以及该部门员工所需要的能力
战略推动者
2. 可信赖的活动家
可信赖活动家的含义
指：高效的人力资源从业者
信誉与实践相结合，使人力资源从业者与部门经理和其他同事建立信任关系
2.1 通过结果赢得信任
可信的行动力是基础能力，必要但不最重要
通过兑现承诺来赢得信任
设置清晰的绩效目标
兑现承诺
展示诚信
2.2 影响他人并与其建立联系
利益相关这关系图 P77 表4-3
2.3 提高自我认知
2.4 塑造人力资源的专业形象
强化人力资源专业知识
3. 能力构建者
能力构建者的含义
指：建设一个高效的组织
3.1 利用组织的能力
组织设计一定要能有助于企业战略的实现
3.2 使战略、文化、实践和行为相匹配
很多有抱负的人力资源从业者正在为企业的发展努力工作，并努力是自己的个人目标与企业目标相匹配
匹配战略、文化、人力资源实践与行为的步骤 P92 表5-5
3.3 创造有意义的工作环境
4. 变革拥护者
变革拥护者的含义
组织的变革至少要跟上环境变化的速度
管理者必须不断问自己：怎样建立一个跟上环境变化的变革性组织
4.1 发动变革
发起变革意味着要把变革的压力转化为变革的动力
自主变革的程度
1. 确保主要领导支持重要变革
2. 帮助人们了解变革和为什么很重要——创造一种紧迫感
3. 识别并克服变革的阻力
4. 帮助设定有明确预期成果的变革方向
5. 获取主要成员支持变革的承诺
6. 阐明能够推动变革的主要决策和行为
4.2 维持变革
1. 确保维持变革所需资源的可获得性（资金、信息、技术、人力）
2. 监控和交流变革过程中得到的成功经验
3. 调整新情境下变革的知识
变革拥护者的行动
目标1：个人变革
人资从业者会提供指导、组织全体员工会议、制定个人发展计划、帮助人们学习和变革
也可指导领导者建立一个引领和促进变革的个人品牌
目标2：有计划的变革
成功变革的必要条件 P114 图6-1
目标3：制度化变革
通过人力资源实践来实现：人员配置、培训、有序的计划、绩效管理、薪酬管理、沟通和组织设计等
5. 人力资源创新者与整合者
人力资源创新者与整合者意味着什么
焦点在于确保组织有正确的人才和领导者来处理当前以及未来的业务
行动
对于当前人才的状况和竞争人才的需求，要进行有效分析
对于有能力的员工，要吸引、招募和培养
对于领导者，要进行辨别并将其安排在合适的职位，以便让他们发挥技能、积累经验
对于团队和组织，要好好地设计和构思，并且配备有能力的员工，确保他们具备制定或中断战略的能力
5.1 通过计划和分析优化人力资本
5.2 培养人才
5.3 塑造组织和沟通实践
5.4 驱动绩效
5.5 建立领导力品牌
成为领导者的基本能力即“领导力准则”
1. 战略家：通过制定聚焦于服务关键客户的目标，为组织的未来进行定位
2. 执行者：设置绩效准则与执行方案来实现最终结果
3. 人才管理者：指导当今人才并且与他们沟通
4. 人力资源的开发者：发现、聘用以及培养需要的任意应付未来的挑战
5. 理性的专家：了解个体特性，如情绪、智力、学习能力以及社交网络等
谷歌8个领导力原则
成为好的教练
授权给团队，不要事必躬亲
对员工的成功与良好表现表示赞赏
追求富有成效并且以结果为导向
成为好的沟通者，倾听团队的声音
帮助员工进行职业发展
为团队制定清晰的愿景与战略
掌握关键的技术技能以便给你的团队提供建议
6. 技术支持者
技术支持者的含义
第一个层次：人力资源行政事务的自动化：工资单、员工记录、绩效系统
第二个层次：公司内部整合人力资源与其他职能的平台：人力资源分析与员工角色描绘
第三个层次：技术作为学习与知识的平台，用来联系内部的人才、外部的利益相关者、客户、人才对环境的了解
6.1 通过技术提高人力资源活动的效用
6.2 利用社交媒体
6.3 通过技术联系各方
通过技术与人连接
沟通战略框架
识别：识别市场信息
引进：为公司输入市场信息
优先化：减少低价值信息
传播：传播组织范围内的信息
使用：在决策制定与行动的过程中利用信息
品牌：创建外部品牌
这些活动会使人力资源远离他的核心职能，但是是有意义的
我们并不建议人力资源成为主要的信息流结构，但是我们建议积极参与这一问题的人力资源从业者大幅度提升他们对企业成功的影响
通过技术
识别关键的市场信息
为公司输入市场信息
删除低附加值信息
传播信息
促进沟通的实践 P153 表8-2
在决策制定与行动的过程中利用信息
“我们并不是这个世界的受害者，而是我们看待世界方式的受害者”
创建外部品牌
企业组织
人力资源部门
组建有竞争力的团队
绩效标准完善并完全公开
发展与绩效挂钩
反馈支持团队发展
人力资源工作者通过胜任力建设与从工作中学习来促进职业发展
人力资源部门参与合作团队
人力资源部门根据由外及内的思考方式，建立自己的品牌
人力资源部门的工作重心
表现良好，但对组织影响小
1、在培训和发展人力资源专业人才方面进行投资
2、人力资源部门内的每个群体都有清晰的角色和职责
3、与董事会进行有效互动
4、使组织设计和人力资源部门的结构有效匹配
5、确保不同的人力资源群体彼此之间可以有效提供整合后的解决方案
表现良好，需要继续投资
6、有效管理外包的人力资源服务供应商
我的理解：摆脱事务性工作
7、开发人力资源战略，将人力资源活动和组织战略结合
我的理解：依据公司战略进行人力资源规划（包括绩效管理）
8、确保人力资源举措可以使企业获得战略机会
我的理解：由外及内，人力资源要深入了解业务
对组织绩效影响较小
9、拥有直接对人力资源负责的部门经理
做的不好，但对组织绩效有巨大影响
10、确保人力资源部门是组织其他部门的榜样
11、监测并衡量人力资源部门的影响力
12、使人力资源活动与外部利益相关者相联系
建立高效的人力资源部门
重点：将人力资源部门作为组织内的一个业务部门
建议1、制定人力资源业务计划
步骤1、确定业务环境
掌握业务战略
了解组织当前面临的挑战
了解所在人资部门所承担的责任，分别来自与公司、客户和战略
步骤2、阐述人力资源愿景
起草人力资源愿景，包括：
我们是谁（合作者、主持人、促进者、行动者、贡献者等）
我们干什么（确定个体能力、组织能力、人才、人力资本、文化、领导力等）
我们为何这么做（保证企业成功，提高财务绩效、客户份额、市场价值等）
愿景同时满足内部（激励人力资源从业者）和外部（增加客户）
步骤3、将结果具体化
确定组织成功所需要的能力（3-5个），可参看《战略地图》
行为描述并进行可行性分析
步骤4、进行人力资源投资
部门内进行：招聘、培训、绩效
优先选择的行动必须是要为完成目标而进行
步骤5、建立人力资源管理结构
使部门组织结构与业务结构保持一致
步骤6、准备行动计划
为完成目标准备具体行动计划（谁、干什么、何时、何地）
步骤7、确定人力资源胜任力
利用人力资源胜任力模型明晰目标，及提高业务能力
建议2、对你所在的人力资源部门进行分析、总结
确定组织设计的基本选择
使人力资源组织和业务组织保持一致
将人力资源知识转化为客户所需产品
阐明每个人力资源角色的责任
为人力资源各角色之间的合作制定标准
建议3、提供有用的人力资源建议
为进行预测性分析，人力资源领导者首先需要清楚组织对他们的要求
将人力资源决策与组织要求联系在一起是成功的关键
建议4、为人力资源进行人力资源投资，成为其他部门的楷模
在部门内使用胜任力的六个方面
在内部练习是很好的方式
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