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2019-07-25 10:21:01 0 举报AI智能生成
《组织能力的杨三角》读书笔记-mirror
作者其他创作
大纲/内容
员工能力
打造员工能力
找对人
- 能力厘定：根据公司3年的战略，需要什么样的人？
- 能力审核：根据现有的人才与我未来的战略目标是否合适？质量差距在哪里？
- 能力提升：（5B）: ·内建build ·外购buy ·解雇 bounce ·留才bind·外借 borrow
公司需要什么样的人
能力模型
员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质（competence.）
能力模型：能力模型是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
能力模型不是一成不变的，它的建构需要与战略方向和组织能力紧密联系。
专业能力与核心员工能力
人才是相对的，不是绝对的。
专业能力是指岗位能力。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战队和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
能力模型的益处
帮助公司系统的进行转型
针对个人发展需要
如何构建能力模型
行为事件面谈
公司能力词典
能力的确定
正面与负面的行为例子
落实能力模型的关键因素
具体的行为指标
- 联想收购IBM的PC业务：追求绩效（deive for perfromance)、赢的态度（winning attitude)、拥抱变革（embrace change)、坦诚沟通（communicate openly).
和各个HR体系紧密相连
高级主管的承诺
- 韦尔奇的两难境地（管理的ABCD分类）达成成业绩 核心领导能力
需要避免的错误
- 规划阶段
HR一厢情愿、只关注过去，不关注未来
- 评估阶段
员工不了解、大份的人不合适、员工对能力的定义不清楚
- 反馈阶段
"SARSH" surprise 吃惊 -->anger愤怒-->rejection拒接-->acceptance接受现实-->hope希望
- 执行阶段
虎头蛇尾、领导不配合、资源精力投入少
能力审核和规划
现有能力
能力差距
弥补能力差距的战略 5b
- buy外购 build内建 bounce解雇 bind留才 borrow外借
未来需求
赢得人才抢夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
提高人才命中率的秘诀4S
- 标准(standaeds):我们需要什么样的人才？1.专业能力和核心心员工能力2..过去和未来的潜力和
- 寻找（sourcing):通过什么渠道找到合适的人才？被动渠道和主动渠道
- 筛选（screening):通过什么方法判断候选人具备我们需要的能力？
- 巩固（securing）:如何确保我们看中的人才接受聘任？1、有竞争力的薪酬 2、信任与尊重 3、独特的价值主张
保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环
薪酬上升-->不远投入人才发展-->激烈竞争
如何应对竞争对手乱挖墙角
首先要控制事态恶化，降低负面影响
要注意关键的事项是无形资产的保护
不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇。（提高差异化价值）
原则上不允许“回锅肉”
留才的关键因素
对现有工作的满意度
对未来的发展空间
离开公司的代价
竞争对手提供的待遇
建立人才机制
“输血”还是“造血”：以造血为主，输血为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。
经济危机也是培养人才的基于，只要用心，公司就能找到一些低成本却又使用的培养人才的方法。
人才培养不能过度依靠人力资源部门
人才培养等同于做培训课程
人才培养同等与中学
员工思维
如何塑造员工思维
什么是员工思维模式
员工思维模式是每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号！
有方向去奋斗的意愿，这一点非常重要，因为它决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。
重塑员工思维模式的常见情景
战略转型
兼并收购
联想的4P根文化：plan --想清楚在承诺；perform--承诺就要兑现；prioritize--公司利益至上；practice--每一年每一天都在进步。
企业老化
体制改变
重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想员工的思维模式
审核现存员工的思维模式
制定思维模式变革战略
由上而下
- 领导层的以身作则
- 建立危机意识
- 绩效管理
- 降职或者开除
- 制度流程和沟通
由外而内
- 倾听顾客的声音
- 与竞争对手或标杆企业对比
由下而上
- 提案奖励
- 群策群力
思维模式变革的关键点
危机感的建立
高级主管以身作则
全面系统的考虑
耐心和恒心
员工治理
如何选择合适的组织架构
员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分展示才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也就难以实施。
什么是组织架构：组织架构是一个思考的框架，帮组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。
如何设计有助于发展的组织架构
1）厘清公司的组织能力
2）确定价值链各环节中不用单元的角色
3）分配部门/层级的职责和回报关系
4）制定绩效考核标准
改善组织边界
组织边界定义
任何组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。
垂直边界
水平边界
外部边界
无边界组织能力：建立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
避免边界太多、边界太厚
如何改善垂直边界
通过运用权责、信息、能力和激励四个杠杆，激发员工主人翁精神。
企业必须减少不必要的垂直边界，充分调动各层级员工的积极性，激励员工围绕组织能力做出最大贡献。
如何改善水平边界
针对公司重要跨部门流程的协作或者关键资源/商机的共享
因素：1）过度内耗 2）各自为政 3）不稳定合作 4）稳定合作 5） 发挥绩效优势
拥抱互联网的组织能力新特征
- 企业成败的关键
成功=战略*组织能力
- 组织能力的建设
何为组织能力
独特性、深植与组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
如何系统地打造组织能力
员工能力
会不会
员工思维模式
想不想
员工治理方式
容不容许
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