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2019-07-25 10:21:01 0 举报AI智能生成
《组织能力的杨三角》读书笔记-mirror
作者其他创作
大纲/内容
组织能力
员工能力
打造员工能力
找对人
能力厘定：根据公司3年的战略，需要什么样的人？
能力审核：根据现有的人才与我未来的战略目标是否合适？质量差距在哪里？
能力提升：（5B）: ·内建build ·外购buy ·解雇 bounce ·留才bind·外借 borrow
公司需要什么样的人
能力模型
员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质（competence.）
能力模型：能力模型是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
能力模型不是一成不变的，它的建构需要与战略方向和组织能力紧密联系。
专业能力与核心员工能力
人才是相对的，不是绝对的。
专业能力是指岗位能力。
核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战队和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
能力模型的益处
帮助公司系统的进行转型
针对个人发展需要
如何构建能力模型
行为事件面谈
公司能力词典
能力的确定
正面与负面的行为例子
落实能力模型的关键因素
具体的行为指标
联想收购IBM的PC业务：追求绩效（deive for perfromance)、赢的态度（winning attitude)、拥抱变革（embrace change)、坦诚沟通（communicate openly).
和各个HR体系紧密相连
高级主管的承诺
韦尔奇的两难境地（管理的ABCD分类）达成成业绩 核心领导能力
需要避免的错误
规划阶段
HR一厢情愿、只关注过去，不关注未来
评估阶段
员工不了解、大份的人不合适、员工对能力的定义不清楚
反馈阶段
\"SARSH\" surprise 吃惊 -->anger愤怒-->rejection拒接-->acceptance接受现实-->hope希望
执行阶段
虎头蛇尾、领导不配合、资源精力投入少
能力审核和规划
现有能力
能力差距
弥补能力差距的战略 5b
buy外购 build内建 bounce解雇 bind留才 borrow外借
未来需求
赢得人才抢夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
提高人才命中率的秘诀4S
标准(standaeds):我们需要什么样的人才？1.专业能力和核心心员工能力2..过去和未来的潜力和
寻找（sourcing):通过什么渠道找到合适的人才？被动渠道和主动渠道
筛选（screening):通过什么方法判断候选人具备我们需要的能力？
巩固（securing）:如何确保我们看中的人才接受聘任？1、有竞争力的薪酬 2、信任与尊重 3、独特的价值主张
保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环
薪酬上升-->不远投入人才发展-->激烈竞争
如何应对竞争对手乱挖墙角
首先要控制事态恶化，降低负面影响
要注意关键的事项是无形资产的保护
不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇。（提高差异化价值）
原则上不允许“回锅肉”
留才的关键因素
对现有工作的满意度
对未来的发展空间
离开公司的代价
竞争对手提供的待遇
建立人才机制
“输血”还是“造血”：以造血为主，输血为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。
经济危机也是培养人才的基于，只要用心，公司就能找到一些低成本却又使用的培养人才的方法。
人才培养不能过度依靠人力资源部门
人才培养等同于做培训课程
人才培养同等与中学
员工思维
如何塑造员工思维
什么是员工思维模式
员工思维模式是每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号！
有方向去奋斗的意愿，这一点非常重要，因为它决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。
重塑员工思维模式的常见情景
兼并收购
联想的4P根文化：plan --想清楚在承诺；perform--承诺就要兑现；prioritize--公司利益至上；practice--每一年每一天都在进步。
企业老化
体制改变
重塑员工思维模式的步骤和工具
确定理想员工的思维模式
审核现存员工的思维模式
制定思维模式变革战略
由上而下
领导层的以身作则
建立危机意识
绩效管理
降职或者开除
制度流程和沟通
由外而内
倾听顾客的声音
与竞争对手或标杆企业对比
由下而上
提案奖励
群策群力
思维模式变革的关键点
危机感的建立
高级主管以身作则
全面系统的考虑
耐心和恒心
员工治理
如何选择合适的组织架构
员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分展示才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也就难以实施。
什么是组织架构：组织架构是一个思考的框架，帮组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。
如何设计有助于发展的组织架构
1）厘清公司的组织能力
2）确定价值链各环节中不用单元的角色
3）分配部门/层级的职责和回报关系
4）制定绩效考核标准
改善组织边界
组织边界定义
任何组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。
垂直边界
水平边界
外部边界
无边界组织能力：建立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
避免边界太多、边界太厚
如何改善垂直边界
通过运用权责、信息、能力和激励四个杠杆，激发员工主人翁精神。
企业必须减少不必要的垂直边界，充分调动各层级员工的积极性，激励员工围绕组织能力做出最大贡献。
如何改善水平边界
针对公司重要跨部门流程的协作或者关键资源/商机的共享
因素：1）过度内耗 2）各自为政 3）不稳定合作 4）稳定合作 5） 发挥绩效优势
拥抱互联网的组织能力新特征
企业成败的关键
成功=战略*组织能力
组织能力的建设
何为组织能力
独特性、深植与组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
如何系统地打造组织能力
会不会
员工思维模式
想不想
员工治理方式
容不容许
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