不懂带团队你就自己干到死
2023-10-10 15:05:27 5 举报AI智能生成
不懂带团队你就自己干到死：聚焦重点，深入痛点
作者其他创作
大纲/内容
第一章
想升职，先做好带团队的准备
先问自己别人为什么跟着我混
马云说：员工离开原因很多，最重要的两个原因
付出和收入不对等
跟着你看不见前途和希望
弄清楚员工价值观，思维方式要契合
与时俱进，不要摆领导架子、给想吃肉的吃肉，想表演的提供舞表演
带团队就是征服别人，让对方心甘情愿为你做事和提供帮助，领导就要付出等价筹码，可以感情，更可以是物质
找到适合自己的领导风格很重要
领导风格，是领导在个人经历，实践中逐步形成的一种领导方式
老虎型领导，支配欲强
这类胸怀大志，用于开拓冒险，做决策时喜欢运用权威
孔雀型领导，表达力强
这类社交能力强，热情幽默，善于察言观色自我宣传。会鼓舞士气
考拉型领导，平易稳健
这类平易随和，冷静，重视长远规划，但缺乏敢为人先勇气
猫头鹰型领导，追求精确
这类思考多于表达，做事条理分明，有着严格的公平标准，一般不冒险
变色龙型领导，灵活中庸
环境适应力强，擅长整合内外资源，兼容并蓄
注：认清自己的风格
领导与下属的距离，不是差能力，是差思维
战略思维
马云：永远不要和下属比技能，肯定比你强，如果不比你强，那就请错人了。要比眼光。
战略思维体现在两个方面：一是大局观，二是前瞻性（提前预知）
内省思维
君子博学而日三省乎已，就是每天反思自己
目标思维
没有目标就没有规律，会陷入混日子的状态，必须明确团队目标
换位思维
管理中，站在员工个角度去思考，对症下药
想让下属佩服你，必须有两把刷子
提升自己的专业能力
业余学习一些工作外的专业技能
王有王道，将有蒋才，：刘邦不会打仗，但会用人，朱元璋不会琴棋书画，懂得高筑墙，广积粮，缓称王。
想带团队，必须有开阔的思维和胸怀
马云：淘汰你的不是技术，是落后的思想
接受新的思想：例如早上上班走一下， 没有走过的上班路线，会发现新大陆
大胆接受新鲜，新理念，张开自己的怀抱，迎接新鲜事物
在团队成员面前，要有强大的自律能力
想要做好管理者角色，最重要的不是管理能力，是自律能力，必须先管好自己，才能管好团队
以身作则，带头遵守纪律，团队之首，自然身先士卒，以身作则
带团队，要有强大的内心
一个人能力越大，责任就越大
必须坚持下去，日久强内存心
做好博弈准备，有原则的妥协
领导者只有给别人台阶下，他们自己才会有台阶下
学会换位思考，是寻找更和平的解决方法
妥协不是认输，更不是低头，而是一种缓兵之计，一种以退为进的策略
第二章
别给员工讲道理，没人听
好的领导者都是讲故事高手
任正非说过：作为企业管理者和领导，光是务实远远不过，还要具备务虚的能力（务虚“吹牛，讲故事能力”）
所讲的故事，让人感觉心灵共鸣，便于理解，为人认同，是领导必备的一种能力
第一类故事
我是谁
讲自己成长的故事，是员工了解个人经历及价值观
第二类故事
我们是谁
讲的是我们整个团队的集体价值观，引导员工认同文化
第三类故事
我们将要向何处去
与员工共同展望企业未来，勾画出现实与理想的差距，理解奋斗的价值
性格软弱的人无法成为好领导
作为团队领导人，做到赏罚分明
屡教不改者，应当适当给予“颜色”
好为人师，问对问题，让员工给自己找答案
古人云：授人予鱼，不然授人予渔
把我想听听你的想法，，挂在嘴边
领导不要做保姆，围着员工转，给出方向让员工给自己去做
员工永远只看领导做什么，而非说什么
有道是，百炎不如一行，以身作则，正人先正己
员工往往把领导做为参照物，作为风向标，，必须严于律己起好带头作用
作为领导要谨慎开口，不要瞎承诺，否则失去威信
如果你强调什么，就检查什么
员工只做你检查的工作，不做你希望的工作
用人首先要“疑”要对他必定会犯错的评估
检查就是执行，检查才能有结果，一个现代化，科学的团队，不是考拍胸口口头承诺，而是要有效的规则和制度
不要试图在员工有情绪的时候讲道理
与其讲特谈空乏的道理，还不如多采取询问的方式，让员工参与进来，配合我们工作
用员工能接受的方式与他们交流，创造舒适的合作氛围，不要想着用我们的思维去改变员工个思维
少摆架子与员工交流。少讲多问，培养员工自己去决绝问题的能力
把居高临下的权威转为平等的对话
领导光是成功的方法就是，沟通，沟通，在沟通。
位差效应：组织成员间地位不同，造成的心里障碍，是在沟通交流中受到障碍影响，进而扭曲信息传递
放弃上位的心里，多一些微笑和鼓励，让对方容地交谈
创造良好的沟通氛围，打造多样多沟通渠道
第三章
如何说下属才能做得更好
下属汇报消息，不要急于训斥
成年人都有极强的咨询信和不容他人侵犯的人格，训斥和责骂会带来极大的伤害，会让员工永远竖起心墙
让子弹飞一会，与他一起找找问题，给他纠正错误的机会
用建议的口吻下达命令
当人用权利下达命令之后，有一种心里的满足，多采用商量的方式
松下幸之助，企业领导者要使下属高高兴兴，自动自发的做事情，要在用人和被利用之间，建立双向精神心与心的契合沟通
命令要合理，契合自身远景，不要多端架子，多用请求下单任务命令
随时肯定他们的成绩
当员工完成某项工作是，员工最需要得到的是上司对其工作的肯定，这是对价值的最大认可
运用各种通讯平台工具，给对方发送祝福和鼓励，增进关系
不要和员工抢功劳，充分肯定他们的贡献，给予希望与肯定
与爱发牢骚的员工推心置腹谈一谈
霍桑效应：当人的意愿和未能满足的情绪得不到释放，而不得不憋在心中的时候吗，就会逐渐消磨一个人的积极性和工作热情
可以建立一对一的对话机制，开门见山，找出员工抱怨的症结，引导对方
谈话中不要做评价，共商改变之法，表明你的立场，出现全体抱怨时，要给予发泄的机会
好的团队领导，会主动去听员工说什么
主动听员工表达自己的想法，对方就会感受到对他的尊重和重视，工作积极性也会被调动起来，主动参与到解决问题上去
先弄清楚员工到底想说什么，多听日常抱怨的琐事，站在对方的立场考虑问题，在发表意见
接受员工提出的合理建议，并做鼓励，不要随便承诺打白条
优秀的管理，就是把舞台让给员工，让他们有更多表现的机会，在吸取有用个养分，构建出更完善的作品，这才是管理者的大智慧
十句空乏的说教，不如一句真诚的赞美
赞美员工不要流于形式，不要客套话，要明确为什么要做的好，用心去鼓励
赞美，要当着很多人的面前赞美，这样员工会觉得很有面子
把握好尺度，过分的赞美反而不美，最好记录在案，以表重视和正式
对于一个团队来说，感情留人，事业留人，待遇留人三者缺一不可
第四章
从被动执行到主动工作，就差一个目标
没有目标的团队只能是一群散兵游勇
一个团队必须要有共同目标，才能把团队力量结合到一起，产生1+1大于1的效果
团队目标就是构建美好未来的一副蓝天，是所有成员明日梦想的机会，告诉成员将来将来将来会怎样，接下来该怎么做
制定目标要：“大小结合”“远近结合”，与时俱进，随时调整团队目标，层层分析目标，力求分配到每一位成员身上
爱默生：一心想着自己目标前进的人，整个世界都会给他让路
说服大家认同共同梦想，而不是来为你干活
马云：不要让员工是为我们干活，而要让他们为我们共同目标干活，共同努力
不要执着于个人利益，不要过分追求目标的量化和数字化
有了目标还不行，还有赏罚分明，必须要有激励和惩罚
目标越清晰，战队力越强
任正非：我没有太远大的理想，也没有想过10年、20年后要做什么，我正思考未来两年我要去做什么，怎么去做
让所有成员明白目标是什么，同时，还要每一位成员理解，接受目标
制定目标一定要看得见，一定要让员工感觉努力一下，就能实现。
设置富有挑战性的目标，激发员工的最大潜力
人都会有惰性，如果轻易的完成目标，会失去压力，目标太低，就会失误热情和拼搏的精耕
制定目标前，先了解员工的能力，找准备对象赋予挑战性工作
聚焦团队资源，致力于目标的实现
石油大王洛克菲勒：人生中最令人感动挫败的，莫过于想做的事情太多，结果没有足够的时间去做，反而想到每件事情步骤繁多，而做不到的情绪所震慑，以至一事无成
李小龙说过：武术的精髓就是在于格斗，而格斗只有两个动作，进攻、防守
不能三心二意，只将精力放在当前的目标上，坚持不懈的努力，一时成功不代表永远成功，切记得意忘形
分解团队计划，轻松完成业务目标
可以通过人头计数法，总业绩平均分配到每个人，分解的时候，让员工自己参与进来，发表自己的意见
当目标分解完成之后，要引导员工激励自己，监督任务进度
调用你的资源，帮员工解决问题
所谓团队，就是由员工和团队管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识技能协调工作，解决问题，达到共同目标，也可以定义为两个共同体，相互作用、相互依赖，为特定的目标按照一定规则结合在一起的组织。
帮助员工发现自己身上忽略的长处，大胆的调用资源，帮助解决工作上的问题，或者人生方面的困惑
不要设定没有期限的目标
针对不目标，判断当前事情的轻重缓急，进行有效的分配
公布具体的时间限制，定期检查完成的进度，对工作进行指导的分配
第五章
培养危机感，消除团队的惰性细胞
最危险的情况是团队领导意识不到危险
自然界，能够担当群体首领的动物，往往对危机意识具有高度的感知力。
任正非说过，10多年来了，我天天都在考虑失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。
抛弃小富即安的思想，让所有成员都有危机意识，还要事先制定好危机管理方案，有备无患
为什么羊群总被攻击，因为没有危机感！
一个团队在危机钱不能做出反映，就像狼逼近不知如何逃跑的羊，最后稚只能成为盘中餐。
作为领导，时刻反思自己在变化面前是否具有敏锐的嗅觉，反思自己的团队是否依然保持着战斗力。
把压力传递给每一个员工和头儿
实行灵活的能力+岗位制，跟进他们的能力水平，决定他们所在的岗位
企业不仅仅是管理层有压力，有危机意思，还需要加强对员工危机意识的培养，只有当员工感受到压力时，团队整齐才会变得搞笑
引入鲶鱼式成员，盘活沉闷的团队
人受到惊吓时，肾上腺会分泌大量的激素，使人产生前所未有的能量和生存力
鲶鱼效应：主表现在两个方面
不断向团队输入富有朝气， 思维敏捷的年轻生力军，给懒惰的人带来竞争压力，重新唤醒生存意识和求胜心里
不断向团队引进新技术，新工艺，新设备及新的管理理念，增强团队生存能力和适应能力
鲶鱼式领导具备：办事果断，雷厉风行，说话算话，实事求是，倡导创新，以结果为导向考核员工工作成果，铁面无私，不讲人情，身先士卒，具有大格局以整体系统视角从全局出发考虑问题，面对新事物有较强的接受能力
带放大镜在团队找问题
领导应该具备优先发现问题的能力
多关注老员工在工作中状态变化，时刻注意团队整体士气，及时加油鼓劲
关注员工之间的小矛盾，避免团队内讧
锯掉员工的椅背，清除惰性细胞
锯掉椅背就是摆脱舒适区，从安逸中解放出来，创造挑战性的环境，使他们甩掉惰性。
设置合理的，以结果为导向的考核机制，以身作则，以此规范员工行为
标杆学习，树立团队榜样
人事最喜欢模仿的动物，人的大部分行为都是模仿行为，榜样是模仿行为发生的关键。
每个人都有攀比的心里，如果一个员工看到跟自己能力差不多的员工受到表彰，他就会以那个人为榜样去努力工作
敢罚就敢奖，左手拿大棒，右手扣帽子
有道是，重赏之下必有勇夫，重罚之下，必有畏者
设立奖赏方面应该满足员工实际需求出发，要适可而止，更要与业绩挂钩
第六章
高效授权，把合适的人折腾成团队骨干
真正的领导是管人的，不是做事的
严明的规则制度，是规范管理一只队伍最好的工具。
学会用人是每一个领导人必不可少的能力，只有善于送人，员工存在才有其意义
领导是将才，偏重于战略思维，运用自己的学识和经验以及眼界，从大局出发总览全局。
不用担心，授权不会危及你的职权
一个优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权
下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智
衡量工作的难度，视员工的能力去定，既然要授权，明确权责，承担责任
放权之后，也要适当的闻和问
选择合适的人，授权合适的事
通用电器总裁，杰克韦尔奇说过：管理很简单，就是讲正确的人，放在正确的地方
根据员工个性格，安排合适岗位和工作，了解员工特长，扩大这方面优势
不要期望完美的员工，人无完人，学会容忍他们的缺点
明确哪些能授权，哪些不能授权
授权应该拿捏好分寸，给太多权利太大，容易膨胀，给太少无法发挥最大效果，白忙一场
不要忽视员工个能力，以资历定谁可以授权，这是对优秀员工个一种打击
因事授权，以能授权，是领导权利的重要原则
信任员工授权后不要轻易敢于
正所谓疑人不用，用人不疑，过多干预就是对员工的不信任，挫败员工的自尊心
为了展现给予员工个支持，必要时替他站台，支持他
第七章
团队协作，创造不可能的奇迹
失败的团队没有成功者，成功的团队成就每个人
团队被称为团队，就是靠集体力量，靠团结众人力量，为目标奋斗
才去实物激励员工，多营造团队成员之间的互动，多组织团建活动
马云为什么认为取经团队最完美？
唐僧知道
孙悟空能力大要管紧，所以用紧箍咒
猪八戒小毛病多，不会犯大错误，经常批评就好了
沙和尚做事踏实憨厚，需要经常鼓励
不要总想统一员工们的意见，不同的建议，是不同的角度是思考问题
要敢于接受与众不同的员工想法，以为领导的想法也不是100%对的
最伟大的力量，就是同心协力
多开展团队建设活动，多玩同心协力的游戏，增加大家的团队意识
用独特的眼光发现下属的优势
华人管理教育第一人余世雄说：兵随将转，无不可用之才
优秀管理者的共同点，善于挖掘员工的深层优势，并很好的利用到工作中去，使团队的英雄有用武之地
团队的管理核心：就是“会用人”
不让任何团队掉队，帮助从未找你求助的员工
一般可以分两类
一者，他们自己认为没有问题不需要帮助，在旁人眼中有大问题
二者，他们遇到了，深信靠自己能力可以解决问题，不想麻烦别人
以上两种，都应该主动出击，帮助他们解决问题，但注意不是要强制帮助
后台硬的下属不可得罪，但绝不姑息
一般可以分三类
骄傲放纵，没有什么实力的
有实力，但心高气傲的
人品，能力上佳，把自己放在普通员工的
针对此类人群，首先带上紧箍咒，适度表扬和适度批评，如果实在不行，就举荐另谋高就或者发送群体力量赶走
矛盾当前，火上浇油没有任何好处
遇到矛盾时，领导可以让子弹先飞一会，等待冷静下来再交谈
以和为贵，等待风平浪静是再给予一些建议
慎重对待下属的小报告
释放一种信号，不鼓励打小报告
明修栈道，暗度陈仓，冷静分析小报告，暗中调查之后给出回应
对不付管教的刺头，念念“紧箍咒”
管理学上有一个“酒与污水定律”
把一勺酒导入污水里，得到一桶污水，把一勺污水，倒入一桶酒里，得到的是污水
美国名将麦克阿瑟说过：人才有用不好用，奴才好用没有用
针对刺头，先用制度来约束，还可以放在有难度的工作上，有针对性的提供个性化激励
准备好代替对象，让他们知道自己并不是且缺一不可，最终还是要以情动人
别给爱哭的还在吃奶
不要着急给爱哭的孩子吃奶，冷静思考是不是真的需要帮助，如果给奶吃会不会影响其他员工
制定面前人人平等，绩效面前赏罚分明，关注老实人，不认老实人吃亏
让团队“老人精”付出点代价
针对老油条，先礼后兵，先给与老员工尊重
用制度说话，制度面前人人平等
针对没有贡献，又爱摆架子的人，直接踢掉
第八章
制度约束，自觉是世界上最不靠谱的东西
别指望员工给自己管理自己
信任是一个团队管理的关键因素，世人都有惰性，大多数员工缺少自制力和抱负
过于信任，使员工变得粗心，工作怠慢，欺上瞒下，败坏团队风气
明确绩效考核，一切制度说话，适度给予信任，但绝不会放手不管
靠制度流程，而非忠诚度
李嘉诚说过，中国人做生意有这样想法：对员工太好，有了自己积蓄，就会开拓个人事业，这种想法只能经营家庭式小企业。经营大企业，必须要有完善的组织，一个人离开，其他人补上的能力
奖惩制度只依靠制度执行，不看对象
用人制度，只要合适就不带偏见的用人
你不讲制度，别人就给你讲条件
无规矩不成方圆，每个团队都应该有自己的制度规矩
一项合理的制度，能在很大程度上调动员工的积极性，而用制度说话可以最大限度保证员工不偷奸耍滑，让员工无条件可讲
人情归人情，事情归事情，必须分开谈，让员工敬畏制度，从而遵守制度，制定一定要严格明确，不能模糊
制度是用来实施的不是用来唬人的
先说断后不乱，提前做好准备工作，执行力才不会打折扣
在实施过程中们，必须坚持执行情况，实时改进优化制度，综合考核指标，让制度进入人心
明镜高悬，玩平衡不如玩公平
一视同仁，建立统一衡量公平的标尺，并且公开化，透明化，让员工了解认同
制度严谨，切记朝令夕改
制度等于是一国法律，具有公信力，受团队人员共同认可和遵守的
制定前必须慎重考虑，分析可行性，体现公正性和人性化
领导带头执行制度，让下属无话可说
领导要明白一点：在制度约束下人人都是平等的，谁也没有例外，尤其是团队负责人
领导不要想搞特权，把自己当做一位普通员工，放下一些架子，别把自己看得太高
设置内部论坛，匿名举报违规行为
第九章
硬性考核，有业绩才会有价值
不怕员工涨工资，就怕员工价值不增
薪酬激励是最简单，最直接的一种常用激励方式，但是如果掌控不好，就会出现反作用
缺乏公平性的竞争力
容易激化员工的矛盾，破坏队伍团结
盲目的薪酬激励也会使员工懈怠工作
涨薪酬应该考虑员工素质和各方面工作增加量来评估
实行浮动的新税制，给表现好的增加，表现不少的减少，于情于理
定期举行职工技能，其他培训，提供员工个能力
禁止下属说，没有功劳也有苦劳
员工个辛苦不等于结果，只有辛苦没有结果的努力是不能为团队带来利益的
功劳有两类
一类是有功劳，比如销售业绩，客户满意
另一种功劳，是没有发生差错，比如财务，行政，人员保障等
强化对结果的要求，只奖功劳，不将苦劳
针对只有苦劳的同事，要关心，多针对性的进行培训
绩效考核面前，人人平等
绩效考核首先是一套制度，其次是一套衡量员工工作进度的方法，既然是制度，原则就是：制度面前，人人平等
关注员工的工作进度，必要时进行辅导和帮助
定期修改考核标准，保证有效，可行
考核结果与下属利益挂钩，不让雷锋吃亏
当下很多团队靠感情留人，事业留人，殊不知如今物价飞涨，经济压力增大，如果控制不好，竞争对手只要高出你给报酬，很荣松动
任正非说过，绝不让雷锋穿袜子，腻味公司做贡献，我就改给你体面的汇报
将考核和员工利益挂钩，敢奖敢罚，奖励落实到实处
给好处的原则：不轻给，不滥给
所谓不轻给，就是为这个好处，做了对这个有价值的事情，让他知道，来之不易
不滥给，已泛滥就会容易成灾，导致内部员工心理产生矛盾
让拍马屁的人拿业绩说话
比尔盖茨：能给公司赚钱的人，才是公司最需要的人
领导要端正自己态度，话可以听，但也可以不全信
强化业绩考核，对业绩不达标严惩不贷，以结果为导向
优胜劣汰干掉哪些没有成果的员工
针对没有成果的员工，就想吸血鬼一样，而团队就是被吸血的人
针对员工分机，并淘汰掉最差的人，但淘汰机制一定要公平合理，遵照法律法规和团队规定
奖励一个人，麻木一群人，不值得
员工激励制，如果只是针对优异的人奖励，在初期是有效，时间就了，其他的人就麻痹了，不感兴趣了，这时就要调整激励方案
对奖励麻木的表现：就是一小群人一直得奖，堪称独角戏，其他人会觉得自己就是局外人
这时候就要制定多元化的奖励标志，让跟多的人参与奖励中来
第十章
队伍壮大了，你有能力掌控吗
一把手不奋斗，团队绝对涣散
兵熊熊一个，将熊熊一窝
西方：一直狮子带领一群绵羊能够打败，一群绵羊带领的一群狮子
做为领导者，以身作则，以奋斗为本，一定身先士卒
即使屡战屡败也不要放弃，坚持奋斗，只有一个奋斗的领导，才能给团队带来希望
最优秀的人才，靠钱都是留不住的
最优秀的人，都是不甘心屈居他人之下的人
针对这样的人，就是要给他画一张宏伟的大饼，让他意识到留下的发展空间，激励他去做饼
可以选择内部创业来激励吸引，还可以用股权激励等利益共享制度留人
作为团队灵魂人物，要有全局观
所谓全局观就是目光放长远，能够把握整体利益和局部利益的关系，分清主要矛盾和次要矛盾，不要因小失大，对待问题能够快速反应和正确决策，是整体利益最大化
主动站在更高层面看问题，具备奉献精神，尊重规则
所谓不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时
避免大企业病，层次越少越好
团队到了一定规模后，会遭遇同一种危机：信息不畅、机制僵硬、责任不清、决策复杂、行动缓慢、协调困难、矛盾增多的问题
消减不必要的管理机构，裁剪多余人员，集权用于分权要两者并行，明确团队的额管理结构和只能范围
企业壮大必须清除家族成员
可以给予家族人员一些股权，但不能任职，将家族成员调离重要岗位，多请用职业经理人
领导自我成长，才能打破公司天花板
据调查中国很多中小企业都很短命，90%都活不过10年，还有很多企业长不大，规模不超2000万元
领导者最怕就是自己不成长，领导要督促员工成长，同事自己也要成长
保持好良好的学习态度，敢于向先进的员工请教，每天留一点时间学习新知识，在忙也不要中断
大家都在谈利益共享，你舍得吗？
马云无疑是最明知的，深知员工才是阿里的创造者，分享了股份成就了上万名千万富翁---能舍敢舍
真正的领导不会把赚钱看成一种目的，把钱看的不重才会愿意去分享。只有利益共享才能激发团队工作热情。
后记
管理三要素
搭班子
定战略
带队伍
东方文化注重人情、讲关系、以治家的方式治国
东方企业组织理念侧重于，感性、亲情
西方文化本着既定的规则办事，以治国的方式治家
西方企业组织理念侧重于，理性、规则
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