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项目及五大过程组

2019-08-15 10:02:40   0  举报

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AI智能生成

项目及五大过程组要点

pmp

启动过程组

规划过程租

执行过程租

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

项目及五大过程组

项目

1项目特征

项目临时性有明确开始结束时间，不以为项目时间短。通常不适用于产品。（项目市场机遇/项目团队）

项目独特性

项目渐进明细

项目目标

产品范围

项目范围

项目计划

项目宣告结束

达成项目目标

不会或不能达到目标

资金耗尽或再吾可以路过分配给项目资金

项目需求不复存在

客户不再要求完成项目

战略或优先级的变更导致项目终止

组织管理层下达终止项目的指示

无法获得所需人力物力资源

出于法律颧便利原因而终止项目

2项目管理

均衡相互竞争的项目制约因素

整合管理

风险管理

识别需求-设定目标-管理资源-沟通-管理

相关方需要关注期望-均衡相互竞争的项目制约因素

3项目制约

系统化

项目子目标同等重要

具体项目上优先顺序由管理层决定

不同相关方可能不同目标

4组织战略

5项目集

6项目组合管理

子主题项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目集和项目。
项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。

7项目开发跟运营

资源在项目和运营之间相互转移

交叉点：

项目收尾阶段

新产品开发、产品升级或提高产量

改善运营或产品开发过程时

产品生命周期结束阶段时

项目经理参与项目周期向前移也向后移

项目成功必要条件

项目成功的标准

项目是否成功的其中一个重要指标是：项目是否通过交付实现预期的商业目的

项目通常在项目完成后一段时间评估项目是否成功

1商业文件：是评估项目成功的依据

1商业论证

业务需求

形势分析

推荐方案

评估方案

分析文件

💕净现值法NPV

💕投资回收期

💕投资回报率

内部报酬率IRR

效益成本比率

保本点分析

2效益管理计划

效益关键要素（管理过程输入）

目标效益

战略一致性

实现效益时限

效益责任人

测量指标

假设

风险

项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。

效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。

2项目相关方

发起人

项目经理

整合与复杂性

系统行为

人类行为

模糊性

2个角色

确保项目与战略的一致性

项目目标的实现

3个职能

过程

认知

背景

4种能力

战略管理

商业管理

项目管理技术

领导力技能

5种关系

项目内

组织内

行业内

专业学科

跨学科

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职责

建立项目管理体系

项目审计：识别最佳实践，总结经验教训，持续改进

质量审计

风险审计

采购审计

集中沟通和协调

辅导培训

行政支持

类型

支持

控制

指令

职能经理

管理层

团队成员

3项目运行环境（讲义373）

事业环境因素

事业环境因素是项目经理必须遵守的，但没有办法控制和改变的。

组织过程资产

任何人都有责任积累组织过程资产。（管理项目知识）

过程、政策和程序，模板，项目档案，经验教训。

组织系统

组织治理

管理要素

组织结构

分类

1多部门组织结构

2系统或简单型

3职能（集中式）

4矩阵

弱矩阵

均衡矩阵

强矩阵

5项目导向

6虚拟

7混合型

8PMO

要点分析

1、多部门组织结构中，职能管理者还将管理项目预算

2、系统或简单型结构中，PM对资源没有控制能力

3、职能：直线式组织，项目经理权利很小，多为兼职。项目协调员有一些政策权，可以向高层经理汇报。项目联络员协助沟通，没有决策权。

4、矩阵团队成员汇报对象：项目经理、职能经理

资源利用要最大化

弱矩阵：项目经理的权利＜职能经理

均衡矩阵：项目经理的权利＝职能经理，有项目经理头衔，但仍低于职能经理

强矩阵：项目经理的权利＞职能经理，完全控制项目，控制部分资源

5、项目导向：项目完成别的项目

6、虚拟：松散矩阵，沟通是最大挑战，项目经理对项目团队管控程度很低，预算是项目经理和职能经理管控。

项目经理可以兼职或全职，项目团队成员可能在项目上是兼职（集中办公，紧密矩阵）

7、混合型：团队是由来自不同职能部门的人组合而成。

8、PMO直接管理项目经理，项目式和强矩阵下的项目管理办公室经理，可以直接向公司CEO报告工作任何组织形势下，都可设。越靠近项目式组织，就越需要设，地位越高，作用越大。

项目管理过程

1项目管理与项目周期的关系

2五大过程组

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

3项目信息

法约尔14条管理原则（通用管理）

项目管理强调跨部门沟通成本与人力投入在开始时较低，在执行阶段达到最高，项目结束时迅速回落尽早识别相关方需求，尽早进行风险管理

项目过程管控

定义：项目阶段&生命周期

阶段关系

生命周期其他特征

项目生命周期预测型和适应型

开发生命周期预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型

主要特点

预测型

项目开始可对交付结果定义，可以渐进明细

范围管理过程开始就开展，必要时通过变更进行更新

迭代型优化产品

增量迭代

重复迭代

增量型增加产品功能

适应型（敏捷）

快速应对变化，使迭代周期更短

应对大量变更，相关方持续参与

使用未完项来确定需求，每次迭代前都需确定未完项的优先项

每次迭代都需要实施收集需求、定义范围、wbs过程

混合型

项目团队确定项目需要选择生命周期类型

产品生命周期＞项目生命周期＞开发生命周期

1、建立和维护组织的项目管理系统，包括政策、流程、程序、工具、技术、方法等。

2、获取资源、建设团队、管理管理团队是特殊的。

3、行政支持

4、培训、辅导、指导和监督

5、项目间的沟通协调组织根据组织治理框架

6、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序、模板、的遵守程度，积累项目管理经验

7、所管辖项目共享资源的管理

启动过程组

项目整合管理过程

制定项目章程

项目章程（项目经理参与编写）

正式批准项目

任命项目经理

12要素

冲突管理

缓和（包容）：求同存异，其中一方做让步

撤退回避：暂时解决，推脱

强迫/命令：权力，只提供赢/输方案

妥协/协调：暂时/部分解决，双输

解决问题/合作：双赢（优先选择）