项目管理师
2021-10-12 17:49:13 0 举报AI智能生成
信息系统项目管理师 PMP 考试资料
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大纲/内容
背诵
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确认的变更:对变更或补救过的对象进行检查,做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒绝的对象可能需要返工。
变更请求:如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，则应按既定的实施整体变更控制过程的要求，提出变更请求。
批准的变更请求:在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变更是否已得到及时实施。
变更日志:用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
工作绩效信息:工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据
工作绩效数据包括:实际技术性能(与计划比较)、实际进度绩效(与计划比较)、实际成本绩效(与计划比较)。
工作绩效报告:工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
变更请求:如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划进行变更，则应按既定的实施整体变更控制过程的要求，提出变更请求。
批准的变更请求:在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变更是否已得到及时实施。
变更日志:用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
工作绩效信息:工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据
工作绩效数据包括:实际技术性能(与计划比较)、实际进度绩效(与计划比较)、实际成本绩效(与计划比较)。
工作绩效报告:工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
论文
采购
2018年9月，我参与了邵逸夫医院通过以电子病历为核心的医院信息系统建设项目,并担任该项目的项目经理。该项目意在建立先进的医院信息应用平台，实现临床信息系统、医院管理信息系统、PACS系统、LIS系统、EMR电子病历系统、远程医学系统等系统，实现各系统之间的集成与融合，信息共享与智能化应用。
本文结合了我在该项目中的实践，主要讨论作为乙方的项目经理，如何【】管理的子过程，采用【工具】等工具与技术，【避免-实现-取得】。在本文最后本人还总结了本项目中【论点】方面的不足。
2018年10月。我司中标邵逸夫医院信息系统工程的系统集成总包，总合同造价800万元人民币。我作为项目经理参与邵逸夫医院信息系统建设项目，该项目提供的医院信息化整体解决方案在无线网络、桌面虚拟化技术、EDA、手推终端、平板电脑、条码识别器、RFID等硬件基础上，利用SOA整体架构技术、条码技术、RFID射频技术、WCF中间件服务技术、MOBILE应用技术等技术，实现以电子病历为核心的业务平台的移动化和智能化，系统的解决医疗行业存在的医疗文档记录、医疗操作记录、医疗质量临控、绩效考核、医院成本控制等问题，并从系统上保障医疗安全、提高医疗效率、加强标准化管理，使医疗机构能以更高质量服务于患者。
p
【引出论点的过程-该项目规模大，研发周期长，又是采用虚拟团队，范围定义不够清晰，成本精确估算困难，不确定因素多。我作为乙方项目经理，经协商后与总公司签订了成本补偿加激励的合同。与总价类合同不同，该合同承诺报销一切开发产生的直接成本费用，同时也将成本超支风险转移给了甲方，所以总公司作为甲方格外在意我们的成本管理，成本管理的成功与否直接影响着甲方关键干系人对项目的满意度】。作为项目经理，我在【过程+工具->规划成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三点估算，类比估算，挣值管理，质量成本等的成本管理方式】，和团队成员一起取得了项目的预期收益。满足了甲方干系人对成本管理的要求，获得了甲方干系人对项目的一致好评。
1、项目采购管理的采购计划编制
客户单位要求我们必须在今年的12月31日之前完成医院信息系的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于自助机等设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张;业主与我们签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度。更为致命的是因为接近年底，由于公司财力原因，能够用于支付项目采购的资金不是太充足;大多数的目标合作设备厂商的付款条件--般是款到付款;系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。本人作为该项目的项目经理要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。良好的项目采购计划有助于正确的指导采购管理行为。采购管理计划根据项目管理计划、范围说明书以及工作分解结构等等决定采购什么设备或服务,采购验收标准等。在制定采购计划中还要充分考虑采购的风险,对一-些风险要进行有效的预测和预防。比如供应商选择风险、设备不能按时到货、采购设备质量未能达到验收标准、售后维护维修风险等。制定采购计划还需要考虑公司关于采购制度及操作流程的规定.考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益;没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。
2、编制合同
为了保证采购计划的有效性,按时、高质量的获得外部产品和服务资源,必须制定出项目的招标计划。招标文件编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行,甚至影响
授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、详尽,用词准确严重,避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧,增加评标工作量,影响招标工作的顺利进行。招标文件由以下文件组成
技术文件:设备、散材机器附件的技术条件和要求
商务文件:包括询价函、报价须知及供货-览表、合同基本条件及包装运输等。
招标文件定稿前要反复推敲和修改。对于关键件的选用,应在广泛了解市场及使用情况的基础上,在招标文件中予以说明设备配套关键件的规格型号及供货厂商。这样有利于提高各投标文件的响应性,防止投标文件中内容及标价差异过大,从而减少了评标的工作量.
制定评估标准对于供应商的建议书进行评级和打分,管理支撑系统的评估标准中我们对设备的性能、市场占有率、用户反馈、财务能力、售后服务等几个方面制定了评估标准及权重比例。
3.招标询价
根据公司的采购方针、政策以及客户的设备采购模式决定是否对本次采购采取公开招标的方式,或者直接向一些供应商发出采购询价。为了保证公开、公正、-般至少会向三家以上供应商发送请求。本项目中由于信息系统的设备需要与原有的设备共同使用,我及项目相关干系人共同决定采取询价的方式进行采购。。
4、供应商选择
在收到众多供应商的报价后,项目经理应该组织相关人员对供应商们进行选择性评估。可以根据评估标准设计一个评估表格,根据评估内容及权重对供应商进行打分、排序。低价格是供应商选择中的一个比较重要的指标,但不一定是主要考虑因素。比如价格高一些,可以争取到更有利的交货周期和付款方式或者更好的本地化售后支持。在本项目的实施过程中,我们召集了每一个供应商,组织相关人员面对面的就技术、合同条款、售后服务进行详细的了解,对于设备的关键指标,安排项目干系人一-起沟通讨论,在综合各种因素之后确定了合作的供应商。合同项目直接采用公司定制的标准合同格式,在合同条款中重点明确了设备规格、数量、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等合同条款,注意条款用词是否存在二义性。为了确保合同无漏洞,又请法务、财务以及物流相关人员共同审核。与供应商就合同条文达成双方-致反复协商 ,
直至合同定稿。在合同中特别明确合同发生变更时,应该及时书面通知对方,双方就变更协商一致,才可以执行变更,必要时可以在签订一一个补充协议。
5合同管理
合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求,买房应该根据合同采购计划设置对供应商的检查点,要求供应商按时提交合同进展状况、工程安装调试进度等,以便及时有效的监督合同执行情况。在执行本项目合同过程中。我作为项目经理针对设备订货周期行业安装调试周期相对较长的特点,在订货期间和安装过程中计划了若干检查点,要求供应商报告设备订货情况，和检查安装调试计划以及双方需要协调的一些注意事项,并审核安装调试进度是否符合项目进度计划。在合同执行过程中,客户希望能够提前上线系统,那么系统的安装调试工作就必须提前完成,通过与供应商的沟通和协调,最终双方本着建立一-长期合作关系的原则,供应商能够提前完成安装实施。通过与供应商技术人员- -同加班加点,设备的安装实施工
作提前10天完成,为系统的提前上线争取了时间。
6、合同收尾
当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后,就进入了合同收尾阶段,合同尾款也可以申请支付给供应商。采购管理中的一些过程文档也可以按照相应的制度进行归档整理,采购管理中获得经验和教训也可以记录备案。在合同收尾时,我们对该供应商本次采购进行了良好的评价,今后可以据此衡量继续合作。和供应商建立长期的合作管理能够持续改善供货行为,保证优质及时的供货,从而有效的降低成本。
{策略的把握好项目采购的时机和方式}
如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径
有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某
些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。
有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备代理商透
露:近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应
该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整
体成本;为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。
{项目采购的外包管理}
还是考虑到施工进度的要求和采购成本的制约，数字化校园的所有系统工程的实施全部由我们公司自
行实施是不合适的。如综合布线系统和机房工程中的机房装修部分。这样的工作，需要的大量的普工和各
种工具，特别是工具，如果我们自行购置，施工完成后的折旧、保养等工作也会有不少的花费。通过分析，
类似这种工作，对于我们最好的施工方式便是施工外包。通过外包，我们既转移了部分施工的风险又节约
了部分施工的成本。于是，我们决定将数字化校园系统工程中的骨干管网、综合布线、和机房装修工程的施工全部外包。
有一家我们经常合作的施I单位是我们的首选外包单位，但是考虑到数字化校园系统工程中的.上述外
包工程系统多、工作量大、工期紧等诸多原因，我们意识到，把所有外包工程全部包给一家施工单位风险
极大，为了化解这样的一些风险，我们最后还是决定将数字化校园系统工程中需要外包的施工分别承包给
了3个施工单位。
经过项目组一年的努力,系统顺利投入使用。作为项目经理,又-次的感受到项目采购管理在项目中的重要作用。制定采购计划、编制合同、招标/询价、供应商选择、和同管理和合同收尾作为采购管理的组成部分是环环相接,不可或缺的整体只有成功的执行了每一项才能有效的保证采购管理全过程的顺利实施。但由于在采购管理领域有所欠缺,在项目的成本方面略微超出了预算,略微有些遗憾。今后在整体管理的领域还需要进一步努力学习,总结经验。
本文结合了我在该项目中的实践，主要讨论作为乙方的项目经理，如何【】管理的子过程，采用【工具】等工具与技术，【避免-实现-取得】。在本文最后本人还总结了本项目中【论点】方面的不足。
2018年10月。我司中标邵逸夫医院信息系统工程的系统集成总包，总合同造价800万元人民币。我作为项目经理参与邵逸夫医院信息系统建设项目，该项目提供的医院信息化整体解决方案在无线网络、桌面虚拟化技术、EDA、手推终端、平板电脑、条码识别器、RFID等硬件基础上，利用SOA整体架构技术、条码技术、RFID射频技术、WCF中间件服务技术、MOBILE应用技术等技术，实现以电子病历为核心的业务平台的移动化和智能化，系统的解决医疗行业存在的医疗文档记录、医疗操作记录、医疗质量临控、绩效考核、医院成本控制等问题，并从系统上保障医疗安全、提高医疗效率、加强标准化管理，使医疗机构能以更高质量服务于患者。
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【引出论点的过程-该项目规模大，研发周期长，又是采用虚拟团队，范围定义不够清晰，成本精确估算困难，不确定因素多。我作为乙方项目经理，经协商后与总公司签订了成本补偿加激励的合同。与总价类合同不同，该合同承诺报销一切开发产生的直接成本费用，同时也将成本超支风险转移给了甲方，所以总公司作为甲方格外在意我们的成本管理，成本管理的成功与否直接影响着甲方关键干系人对项目的满意度】。作为项目经理，我在【过程+工具->规划成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三点估算，类比估算，挣值管理，质量成本等的成本管理方式】，和团队成员一起取得了项目的预期收益。满足了甲方干系人对成本管理的要求，获得了甲方干系人对项目的一致好评。
1、项目采购管理的采购计划编制
客户单位要求我们必须在今年的12月31日之前完成医院信息系的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于自助机等设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张;业主与我们签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度。更为致命的是因为接近年底，由于公司财力原因，能够用于支付项目采购的资金不是太充足;大多数的目标合作设备厂商的付款条件--般是款到付款;系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。本人作为该项目的项目经理要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。良好的项目采购计划有助于正确的指导采购管理行为。采购管理计划根据项目管理计划、范围说明书以及工作分解结构等等决定采购什么设备或服务,采购验收标准等。在制定采购计划中还要充分考虑采购的风险,对一-些风险要进行有效的预测和预防。比如供应商选择风险、设备不能按时到货、采购设备质量未能达到验收标准、售后维护维修风险等。制定采购计划还需要考虑公司关于采购制度及操作流程的规定.考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益;没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。
2、编制合同
为了保证采购计划的有效性,按时、高质量的获得外部产品和服务资源,必须制定出项目的招标计划。招标文件编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行,甚至影响
授标后能否顺利履行合同。故应力求内容完整、详尽,用词准确严重,避免招标双方对文件的理解和解释产生分歧,增加评标工作量,影响招标工作的顺利进行。招标文件由以下文件组成
技术文件:设备、散材机器附件的技术条件和要求
商务文件:包括询价函、报价须知及供货-览表、合同基本条件及包装运输等。
招标文件定稿前要反复推敲和修改。对于关键件的选用,应在广泛了解市场及使用情况的基础上,在招标文件中予以说明设备配套关键件的规格型号及供货厂商。这样有利于提高各投标文件的响应性,防止投标文件中内容及标价差异过大,从而减少了评标的工作量.
制定评估标准对于供应商的建议书进行评级和打分,管理支撑系统的评估标准中我们对设备的性能、市场占有率、用户反馈、财务能力、售后服务等几个方面制定了评估标准及权重比例。
3.招标询价
根据公司的采购方针、政策以及客户的设备采购模式决定是否对本次采购采取公开招标的方式,或者直接向一些供应商发出采购询价。为了保证公开、公正、-般至少会向三家以上供应商发送请求。本项目中由于信息系统的设备需要与原有的设备共同使用,我及项目相关干系人共同决定采取询价的方式进行采购。。
4、供应商选择
在收到众多供应商的报价后,项目经理应该组织相关人员对供应商们进行选择性评估。可以根据评估标准设计一个评估表格,根据评估内容及权重对供应商进行打分、排序。低价格是供应商选择中的一个比较重要的指标,但不一定是主要考虑因素。比如价格高一些,可以争取到更有利的交货周期和付款方式或者更好的本地化售后支持。在本项目的实施过程中,我们召集了每一个供应商,组织相关人员面对面的就技术、合同条款、售后服务进行详细的了解,对于设备的关键指标,安排项目干系人一-起沟通讨论,在综合各种因素之后确定了合作的供应商。合同项目直接采用公司定制的标准合同格式,在合同条款中重点明确了设备规格、数量、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等合同条款,注意条款用词是否存在二义性。为了确保合同无漏洞,又请法务、财务以及物流相关人员共同审核。与供应商就合同条文达成双方-致反复协商 ,
直至合同定稿。在合同中特别明确合同发生变更时,应该及时书面通知对方,双方就变更协商一致,才可以执行变更,必要时可以在签订一一个补充协议。
5合同管理
合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求,买房应该根据合同采购计划设置对供应商的检查点,要求供应商按时提交合同进展状况、工程安装调试进度等,以便及时有效的监督合同执行情况。在执行本项目合同过程中。我作为项目经理针对设备订货周期行业安装调试周期相对较长的特点,在订货期间和安装过程中计划了若干检查点,要求供应商报告设备订货情况，和检查安装调试计划以及双方需要协调的一些注意事项,并审核安装调试进度是否符合项目进度计划。在合同执行过程中,客户希望能够提前上线系统,那么系统的安装调试工作就必须提前完成,通过与供应商的沟通和协调,最终双方本着建立一-长期合作关系的原则,供应商能够提前完成安装实施。通过与供应商技术人员- -同加班加点,设备的安装实施工
作提前10天完成,为系统的提前上线争取了时间。
6、合同收尾
当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后,就进入了合同收尾阶段,合同尾款也可以申请支付给供应商。采购管理中的一些过程文档也可以按照相应的制度进行归档整理,采购管理中获得经验和教训也可以记录备案。在合同收尾时,我们对该供应商本次采购进行了良好的评价,今后可以据此衡量继续合作。和供应商建立长期的合作管理能够持续改善供货行为,保证优质及时的供货,从而有效的降低成本。
{策略的把握好项目采购的时机和方式}
如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径
有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某
些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。
有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备代理商透
露:近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应
该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整
体成本;为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。
{项目采购的外包管理}
还是考虑到施工进度的要求和采购成本的制约，数字化校园的所有系统工程的实施全部由我们公司自
行实施是不合适的。如综合布线系统和机房工程中的机房装修部分。这样的工作，需要的大量的普工和各
种工具，特别是工具，如果我们自行购置，施工完成后的折旧、保养等工作也会有不少的花费。通过分析，
类似这种工作，对于我们最好的施工方式便是施工外包。通过外包，我们既转移了部分施工的风险又节约
了部分施工的成本。于是，我们决定将数字化校园系统工程中的骨干管网、综合布线、和机房装修工程的施工全部外包。
有一家我们经常合作的施I单位是我们的首选外包单位，但是考虑到数字化校园系统工程中的.上述外
包工程系统多、工作量大、工期紧等诸多原因，我们意识到，把所有外包工程全部包给一家施工单位风险
极大，为了化解这样的一些风险，我们最后还是决定将数字化校园系统工程中需要外包的施工分别承包给
了3个施工单位。
经过项目组一年的努力,系统顺利投入使用。作为项目经理,又-次的感受到项目采购管理在项目中的重要作用。制定采购计划、编制合同、招标/询价、供应商选择、和同管理和合同收尾作为采购管理的组成部分是环环相接,不可或缺的整体只有成功的执行了每一项才能有效的保证采购管理全过程的顺利实施。但由于在采购管理领域有所欠缺,在项目的成本方面略微超出了预算,略微有些遗憾。今后在整体管理的领域还需要进一步努力学习,总结经验。
质量
【摘要】
2018年4月，我参与了磐安县人民医院通过以电子病历为核心的医院信息系统建设项目,并担任该项目的项目经理。该项目意在建立先进的医院信息应用平台，实现临床信息系统、医院管理信息系统、PACS系统、LIS系统、EMR电子病历系统、远程医学系统等，实现各系统之间的集成与融合，信息共享与智能化应用。建设费用650万元，该项目于2018年8月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容，有效提高了质量管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
【正文-过渡】
为进一步提升医院服务水平，院方主动谋发展，通过公开招标方式于2018年3月启动。我公司中标该项目，中标金额为650万元，其中软件部分为420万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时半年于2018年8月通过客户方的验收。该项目提供的医院信息化整体解决方案在无线网络、桌面虚拟化技术、EDA、手推终端、平板电脑、条码识别器、RFID等硬件基础上，利用SOA整体架构技术、条码技术、RFID射频技术、WCF中间件服务技术、MOBILE应用技术等技术，实现以电子病历为核心的业务平台的移动化和智能化，系统的解决医疗行业存在的医疗文档记录、医疗操作记录、医疗质量临控、绩效考核、医院成本控制等问题，并从系统上保障医疗安全、提高医疗效率、加强标准化管理，使医疗机构能以更高质量服务于患者。由于该系统具有建设规模大，建设时间紧，涉及的干系人多，参与的项目成员多，采购的货物众多等特点，为了保证项目圆满完成我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的质量管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的质量管理进行重点讨论。
【正文-过程+实践】
一、规划质量管理
质量管理的基本原则是质量出自计划和设计，而非出自检查。基于此认识，项目一开始我就高度重视规划质量管理工作。规划质量管理就是识别项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准的过程。
首先，我们对项目需要达到的质量标准进行了识别。我们仔细研究了招投标文件、合同、项目章程、项目范围说明书、项目管理计划等文件中关于质量方面的要求和描述，以及客户业务方面的相关规定和我公司的质量策略，通过质量成本分析和基准分析，得出了本项目应该达到的质量标准和要求，通过质量核对表和质量测量指标的形式表现出来。
接着，我组织了项目质量保证人员和测试人员等一起通过分析会议形式对如何达到项目质量标准进行了研究，我们制定了《项目质量保证计划》和《项目产出物评审及测试计划》，从质量保证和质量控制两个方面对质量达标进行了规划。
二、实施质量保证
实施质量保证就是为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动。通俗的理解，就是要确保标准是正确的，过程也是正确的，从而确保结果也是正确的。在本项目中，公司安排了一名专职的质量保证人员（QA）参与到项目组中，负责组织项目的质量保证工作。他的主要职责是审计，对项目中所开展的质量活动进行结构性审查，评估其是否符合公司的政策、过程和程序。在项目中，我带头执行好公司要求的项目管理过程，全力支持QA对该项目的质量审计工作，对QA发现的问题我都会认真对待，责令马上整改，直至符合要求。对好的意见和建议，我要求在后续项目管理中及时采用。
比如，在项目进行过程中，QA发现大家在进行项目相关文档的评审时不太积极，觉得评审工作与自己的关系不大，因而有点流于形式，QA在审计报告中说明了这种现象。我了解后及时分析了原因，主要是评审工作没有明确纳入项目成员的工作量，各人只关心明确列入工作量的事务，针对这种情况，我采取了如下措施，将评审工作进行记录，定期通报各人参加评审的次数、时长、提出合理化建议的数量，以及后道工序的责任人必须评审前一工序的产出物，如果评审未发现问题，评审通过后再发现问题将由后道程序的负责人负责。通过这些措施的运用，大家参与的积极性和责任感明显增强。
三、控制质量
控制质量就是监控项目结果，确定其是否符合质量标准，并采取措施消除产生质量问题的原因的过程。在本项目的质量控制方面，我们主要是依据《质量管理计划》和《质量度量标准》，并参照我们公司的最佳质量案例，通过严把评审、测试关，并扎实做好配置管理工作，从而保证交付物达到较高的质量。
在评审方面，我们对项目实施过程中的一些主要产出物，如《用户需求说明书》、《系统设计说明书》、《数据库设计说明书》、《系统测试用例》等，组织人员参照公司最佳质量案例进行认真细致的评审，不达标的，一律要求整改。
在系统测试方面，我们主要执行单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。单元测试是针对每一具体模块的测试，这部分工作由开发工程师以白盒测试的方法交叉完成；集成测试和系统测试主要是把相关模块集合成更大的功能模块进行测试，重点测试模块与模块、子系统与子系统之间的接口，这部分工作由负责设计的工程师牵头以白盒测试的方法完成；验收测试主要针对已经开发完成的整个软件系统进行测试，重点是测试其功能和可操作性等是否可以满足客户的要求，这部分工作由负责需求分析的人员牵头以黑盒测试的方法进行。在测试过程中，我们使用最多的工具是因果图和控制图，通过因果图分析出现问题的各种原因，然后反馈给开发人员，在后续的该种注意避免；通过控制图对系统的性能进行监控，比如在测试系统的登录响应时间的时候，发现系统的登录响应时间突然变大很多，超出可接受范围，通过分析原因发现，新加入的一个模块接口不匹配。
在配置管理方面，我们利用SVN作为工具，制定变更控制流程，凡涉及基线变更及重要变更的，一律按照流程纳入配置管理。本项目进行过程中，客户提出了增加“通过手机扫码的方式查询物价信息”的功能，我组织项目变更控制委员会，对此变更需求进行评估，认为该功能可极大方便群众对物价信息的查询，且对系统的整体架构没有大的影响，评审通过了此变更的申请。此变更涉及到范围基线、项目管理计划、进度计划、质量计划等，我们分别对上述计划内容进行相应的调整，相关文档进行了更新，从而保证了项目的质量。
【结尾】
由于该项目在管理方面特别是质量管理方面做得比较到位，医院信息系统于2018年8月20日全部上线并顺利通过了用户的验收。截止目前，系统已上线运行1年之久，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的质量管理中，我总结了如下几条经验：规划先行，谋定后动，质量规划要先行，在项目正式开始前就要形成清晰的质量目标和完备的质量措施，有规划才有质量；一定要按计划执行质量管理（控制）工作，好的质量规划+强有力的执行=成功的质量管理，一定要将计划落到实处；要一手抓进度，一手抓质量，两手都要硬，否则，抓了进度丢了质量，抓了质量丢了进度，两手抓的过程中，要拿捏好两手之间的平衡，在进度与质量之间寻求最佳平衡点。项目虽然取得了不错的成绩，但在质量管理方面还是存在一些需要改进的地方，如：（1）运用绩效考核，促进质量提升，这方面做得不够好。比如，让开发人员因因在自己的代码中引入了BUG而产生压力，让测试人员因在测试中找不到BUG而产生压力，从而形成一种开发与测试之间相互角逐的竞争态势，得到提高产品质量的目的。（2）对软件质量的定量度量方面还掌握得不够，这在一定程度上影响了质量评估的准确性。牢记经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
2018年4月，我参与了磐安县人民医院通过以电子病历为核心的医院信息系统建设项目,并担任该项目的项目经理。该项目意在建立先进的医院信息应用平台，实现临床信息系统、医院管理信息系统、PACS系统、LIS系统、EMR电子病历系统、远程医学系统等，实现各系统之间的集成与融合，信息共享与智能化应用。建设费用650万元，该项目于2018年8月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容，有效提高了质量管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
【正文-过渡】
为进一步提升医院服务水平，院方主动谋发展，通过公开招标方式于2018年3月启动。我公司中标该项目，中标金额为650万元，其中软件部分为420万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时半年于2018年8月通过客户方的验收。该项目提供的医院信息化整体解决方案在无线网络、桌面虚拟化技术、EDA、手推终端、平板电脑、条码识别器、RFID等硬件基础上，利用SOA整体架构技术、条码技术、RFID射频技术、WCF中间件服务技术、MOBILE应用技术等技术，实现以电子病历为核心的业务平台的移动化和智能化，系统的解决医疗行业存在的医疗文档记录、医疗操作记录、医疗质量临控、绩效考核、医院成本控制等问题，并从系统上保障医疗安全、提高医疗效率、加强标准化管理，使医疗机构能以更高质量服务于患者。由于该系统具有建设规模大，建设时间紧，涉及的干系人多，参与的项目成员多，采购的货物众多等特点，为了保证项目圆满完成我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的质量管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的质量管理进行重点讨论。
【正文-过程+实践】
一、规划质量管理
质量管理的基本原则是质量出自计划和设计，而非出自检查。基于此认识，项目一开始我就高度重视规划质量管理工作。规划质量管理就是识别项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准的过程。
首先，我们对项目需要达到的质量标准进行了识别。我们仔细研究了招投标文件、合同、项目章程、项目范围说明书、项目管理计划等文件中关于质量方面的要求和描述，以及客户业务方面的相关规定和我公司的质量策略，通过质量成本分析和基准分析，得出了本项目应该达到的质量标准和要求，通过质量核对表和质量测量指标的形式表现出来。
接着，我组织了项目质量保证人员和测试人员等一起通过分析会议形式对如何达到项目质量标准进行了研究，我们制定了《项目质量保证计划》和《项目产出物评审及测试计划》，从质量保证和质量控制两个方面对质量达标进行了规划。
二、实施质量保证
实施质量保证就是为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动。通俗的理解，就是要确保标准是正确的，过程也是正确的，从而确保结果也是正确的。在本项目中，公司安排了一名专职的质量保证人员（QA）参与到项目组中，负责组织项目的质量保证工作。他的主要职责是审计，对项目中所开展的质量活动进行结构性审查，评估其是否符合公司的政策、过程和程序。在项目中，我带头执行好公司要求的项目管理过程，全力支持QA对该项目的质量审计工作，对QA发现的问题我都会认真对待，责令马上整改，直至符合要求。对好的意见和建议，我要求在后续项目管理中及时采用。
比如，在项目进行过程中，QA发现大家在进行项目相关文档的评审时不太积极，觉得评审工作与自己的关系不大，因而有点流于形式，QA在审计报告中说明了这种现象。我了解后及时分析了原因，主要是评审工作没有明确纳入项目成员的工作量，各人只关心明确列入工作量的事务，针对这种情况，我采取了如下措施，将评审工作进行记录，定期通报各人参加评审的次数、时长、提出合理化建议的数量，以及后道工序的责任人必须评审前一工序的产出物，如果评审未发现问题，评审通过后再发现问题将由后道程序的负责人负责。通过这些措施的运用，大家参与的积极性和责任感明显增强。
三、控制质量
控制质量就是监控项目结果，确定其是否符合质量标准，并采取措施消除产生质量问题的原因的过程。在本项目的质量控制方面，我们主要是依据《质量管理计划》和《质量度量标准》，并参照我们公司的最佳质量案例，通过严把评审、测试关，并扎实做好配置管理工作，从而保证交付物达到较高的质量。
在评审方面，我们对项目实施过程中的一些主要产出物，如《用户需求说明书》、《系统设计说明书》、《数据库设计说明书》、《系统测试用例》等，组织人员参照公司最佳质量案例进行认真细致的评审，不达标的，一律要求整改。
在系统测试方面，我们主要执行单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。单元测试是针对每一具体模块的测试，这部分工作由开发工程师以白盒测试的方法交叉完成；集成测试和系统测试主要是把相关模块集合成更大的功能模块进行测试，重点测试模块与模块、子系统与子系统之间的接口，这部分工作由负责设计的工程师牵头以白盒测试的方法完成；验收测试主要针对已经开发完成的整个软件系统进行测试，重点是测试其功能和可操作性等是否可以满足客户的要求，这部分工作由负责需求分析的人员牵头以黑盒测试的方法进行。在测试过程中，我们使用最多的工具是因果图和控制图，通过因果图分析出现问题的各种原因，然后反馈给开发人员，在后续的该种注意避免；通过控制图对系统的性能进行监控，比如在测试系统的登录响应时间的时候，发现系统的登录响应时间突然变大很多，超出可接受范围，通过分析原因发现，新加入的一个模块接口不匹配。
在配置管理方面，我们利用SVN作为工具，制定变更控制流程，凡涉及基线变更及重要变更的，一律按照流程纳入配置管理。本项目进行过程中，客户提出了增加“通过手机扫码的方式查询物价信息”的功能，我组织项目变更控制委员会，对此变更需求进行评估，认为该功能可极大方便群众对物价信息的查询，且对系统的整体架构没有大的影响，评审通过了此变更的申请。此变更涉及到范围基线、项目管理计划、进度计划、质量计划等，我们分别对上述计划内容进行相应的调整，相关文档进行了更新，从而保证了项目的质量。
【结尾】
由于该项目在管理方面特别是质量管理方面做得比较到位，医院信息系统于2018年8月20日全部上线并顺利通过了用户的验收。截止目前，系统已上线运行1年之久，运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的质量管理中，我总结了如下几条经验：规划先行，谋定后动，质量规划要先行，在项目正式开始前就要形成清晰的质量目标和完备的质量措施，有规划才有质量；一定要按计划执行质量管理（控制）工作，好的质量规划+强有力的执行=成功的质量管理，一定要将计划落到实处；要一手抓进度，一手抓质量，两手都要硬，否则，抓了进度丢了质量，抓了质量丢了进度，两手抓的过程中，要拿捏好两手之间的平衡，在进度与质量之间寻求最佳平衡点。项目虽然取得了不错的成绩，但在质量管理方面还是存在一些需要改进的地方，如：（1）运用绩效考核，促进质量提升，这方面做得不够好。比如，让开发人员因因在自己的代码中引入了BUG而产生压力，让测试人员因在测试中找不到BUG而产生压力，从而形成一种开发与测试之间相互角逐的竞争态势，得到提高产品质量的目的。（2）对软件质量的定量度量方面还掌握得不够，这在一定程度上影响了质量评估的准确性。牢记经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
综合
网络交换技术
电路交换技术
公众电话网和移动网采用的都是电路交换技术，电路交换技术主要适用于与语音相关的业务，
报文交换技术
分组交换技术就是针对数据通信业务的特点而提出的一-种交换方式，它的基本特点是面向无连接而采用存储转发的方式，将需要传
送的数据按照一定的长度分割成许多小段数据，并在数据之前增加相应的用于对数据进行选路和校验等功能的头部字段，作为数据传
送的基本单元即分组。分组交换比电路交换的电路利用率高，但时延较大。
送的数据按照一定的长度分割成许多小段数据，并在数据之前增加相应的用于对数据进行选路和校验等功能的头部字段，作为数据传
送的基本单元即分组。分组交换比电路交换的电路利用率高，但时延较大。
分组交换技术
报文交换技术与分组交换技术类似，也是采用存储转发机制，但报文交换是以报文为传送单元。在实际应用中，报文交换主要用于
传输报支较短、实时性要求较低的通信业务，如公用电报网。报文交换比分组交换出现得早一些，分组交换是在报文交换的基础上,
将报文分割分组进行传输，在传输时延和传输效率上进行了平衡，得到了广泛的应用。
传输报支较短、实时性要求较低的通信业务，如公用电报网。报文交换比分组交换出现得早一些，分组交换是在报文交换的基础上,
将报文分割分组进行传输，在传输时延和传输效率上进行了平衡，得到了广泛的应用。
ATM技术
ATM非常适合传送高速数据业务。从技术角度讲，ATM几乎无懈可击，但ATM技术的复杂性导致了ATM交换机造价极为昂贵，并且
在ATM技术.上没有推出新的业务来驱动ATM市场，从而制约了ATM技术的发展。目前ATM交换机主要用在骨干网络中，主要利用ATM
交换的高速和对QOS的保证机制，并且主要是提供半永久的连接。
在ATM技术.上没有推出新的业务来驱动ATM市场，从而制约了ATM技术的发展。目前ATM交换机主要用在骨干网络中，主要利用ATM
交换的高速和对QOS的保证机制，并且主要是提供半永久的连接。
应用系统产用的保密技术
最小授权原则
防暴露
信息加密
物理保密
电子政务
政府部门]内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化;
政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开等。
综合布线系统等级
基本型
增强型
要求每个工作区至少有2个以上信息插座
综合型
机房设计规范
设备布置
电子信息系统机房的设备布置应满足机房管理、人员操作和安全、设备和物料运输、设备散热、安装和维护的要求
产生尘埃及废物的设备应远离对尘埃敏感的设备，并宣布置在有隔断的单独区域内
当机柜内或机架上的设备为前进风/后出风方式冷却时，机柜或机架的布置宜采用面对面、背对背方式
主机房内通道与设备间的距离应符合下列规定:
1用于搬运设备的通道净宽不应小于1.5m;
2面对面布置的机柜或机架正面之间的距离不宜小于1.2m;
3背对背布置的机柜或机架背面之间的距离不宜小于Im:
4当需要在机柜侧面维修测试时，机柜与机枢、机柜与墙之间的距离不宜小于1.2m:
5成行排列的机柜，其长度超过6m时，两端应设有出口通道;当两个出口通道之间的距离超过15m时，在两个出H通道之间还应增加
出口通道。出口通道的宽度不宜小于Im,局部可为0.8m。
1用于搬运设备的通道净宽不应小于1.5m;
2面对面布置的机柜或机架正面之间的距离不宜小于1.2m;
3背对背布置的机柜或机架背面之间的距离不宜小于Im:
4当需要在机柜侧面维修测试时，机柜与机枢、机柜与墙之间的距离不宜小于1.2m:
5成行排列的机柜，其长度超过6m时，两端应设有出口通道;当两个出口通道之间的距离超过15m时，在两个出H通道之间还应增加
出口通道。出口通道的宽度不宜小于Im,局部可为0.8m。
信息系统规划
CU矩阵
企业过程和数据类定义好后，可以企业过程为行，以数据类为列，按照企业过程生成数据类关系填写c (Create),使用数
据类关系填写u(User)，形成CU矩阵。
据类关系填写u(User)，形成CU矩阵。
PO矩阵
为把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人
R/D矩阵
在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实体法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据( Resource/Data，R/D)矩阵。
IPO图
功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。
监理
监理单位应于委托监理合同签订后10个工作日内将监理项目部的组织形式、人员构成及对总监理工程师的任命书书面通知
建设单位
建设单位
当总监理工程师需要调整时，监理单位应征得建设单位同意并书面通知承建单位
当专业监理工程师需要调整时，总监理工程师应书面通知建设单位和承建单位。
总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任;根据实际情况，也可选择具有3年以上任职经历、业绩突出的监理工程
师出任
师出任
计算机信息系统安全保护等级
第一级用户自主保护级
该级适用于普通内联网用户
第二级系统审计保护级
内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位
第三级安全标记保护级
适用于地方各级国家机关、金 融单位机构、邮电通信、能源与水源供给部门、交通运输、大型工商与信息技术企业、重点工程建设等单位
第四级结构化保护级
该级适用于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、 社会应急服务部月、尖端科技企业集团、国家重点科研单位机构和国防建设等部门
第五级访问验证保护级
该级适用于国防关键部门和依法需要对计算机信息系统实施特殊隔离的单位
需求工程
需求验证
以需求规格说明书为输入对需求进行验证，是为了更好地保证系统设计工作满足用户的真实需求，以使目标管理系统
能够被正确开发出来
能够被正确开发出来
需求确认
需求确认是指客户在需求分析报告”上签字确认的行为过程，是客户认可承建方需求分析过程及其阶级成果的标志行为。
价格确认
客户在架构设计说明书”等材料上签字确认的过程;
架构验证
架构验证一般是详细性设计阶段进行的一项活动，它为保证系统详细设计成果满足架构设计说明书要求而实施的过程。
诉讼时效
诉讼时效期间从权利人知道或者应当知道权利被侵害起计算。但是，从权利被侵害之日起超过20年的，人民法院不予保护。
边界值测试法
边界值分析法设计测试用例时,应选取正好等于、刚刚大于、刚刚小于边界的值作为测试数据
软件生存周期划分
5个基本过程、9个支持过程和7个组织过程
Pareto图
Pareto图又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成。它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找
出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，即项目组应该首先解决引起更多缺陷的问题，以
取得良好的经济效益。
出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，即项目组应该首先解决引起更多缺陷的问题，以
取得良好的经济效益。
WBS
WBS不能直接用来指导项目实施，还需要活动定义、活动排序等工作，产生项目进度计划、成本预算、质量要求后方可开展项目活
冲突处理
(1)冲突是自然的，而且要找出一一个解决办法;
(2)冲突是- -个团队问题，而不是某个人的问题;
(3)应公开地处理冲突;
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击;
(5)冲突的解决应聚焦在现在而不是过去;
(6)冲突的管理有6种方法:问题解决、合作、强制、妥协、求同存异和撤退。
(2)冲突是- -个团队问题，而不是某个人的问题;
(3)应公开地处理冲突;
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击;
(5)冲突的解决应聚焦在现在而不是过去;
(6)冲突的管理有6种方法:问题解决、合作、强制、妥协、求同存异和撤退。
项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突
应用系统安全保密层次
系统级安全
企业应用越来越复杂，因此制定得力的系统级安全策略才是从根本上解决问题的基础IP通过对现行安全技术的分析，制定系统级安
全策略，策略包括敏感系统的隔离、访问IP地址段的限制、登录时间段的限制、会话时间的限制、连接数的限制、特定时间段内登录
次数的限制以及远程访问控制等,系统级安全是应用系统的第一级防护大门。
全策略，策略包括敏感系统的隔离、访问IP地址段的限制、登录时间段的限制、会话时间的限制、连接数的限制、特定时间段内登录
次数的限制以及远程访问控制等,系统级安全是应用系统的第一级防护大门。
资源访问安全
对程序资源的访问进行安全控制，在客户端上，为用户提供和其权限相关的用户界面，仅出现和其权限相符的菜单和操作按钮;在
服务端则对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制
服务端则对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制
功能性安全
功能性安全会对程序流程产生影响，如用户在操作业务记录时，是否需要审核，上传附件不能起过指定大小等。这些安全限制已经
不是入口级的限制，而是程序流程内的限制，在一定程度上影响程序流程的运行。
不是入口级的限制，而是程序流程内的限制，在一定程度上影响程序流程的运行。
数据域安全
数据域安全包括两个层次，其一是行级数据域安全，即用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在单位为条件进行过滤;其二是
字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段。不同的应用系统数据域安全的需求存在很大的差别，业务相关性比较高。
根据上述定义，只允许操作人员在规定的工作时间段内登录该系统进行业务操作，属于“系统级安全’层次。应选择D。
字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段。不同的应用系统数据域安全的需求存在很大的差别，业务相关性比较高。
根据上述定义，只允许操作人员在规定的工作时间段内登录该系统进行业务操作，属于“系统级安全’层次。应选择D。
中间件
数据库访问中间
通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源
远程过程调用(RPC)中间
远程执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。
向消息的中间件
利用高效可靠的消息传递机制负责进行平台无关的数据交流,并可基于数据通信进行分布系统的集成
分布式对象中间件
随着对象技术和分布计算技术
的发展，两者结合形成的技术，可用于在异构分布计算环境中透明地传递对象请求
的发展，两者结合形成的技术，可用于在异构分布计算环境中透明地传递对象请求
事务中间件
客户端和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，以提高系统的整体性能
英文
benchmarking
基准分析
Metrics
衡量指标
Measurement
度量
contingency plan
应急计划
risk mitigation
风险减轻
变更请求
每项记录在册的变更请求都必须由CCB（或变更控制委员会）批准或否决
变更结束后，形成新的项目极限并纳入到配置库的受控库库中，这时配置管理员应向项目组成员提交一份配置状态报告报告。
CCB可以是兼职人员
范围基准
批准的项目范围说明书
WBS
WBS字典
GB/T 16260-2006
GB/T 16260.1-2006、
软件生存周期中的质量模型
GB/T 16260.2-2006
外部质量
GB/T 16260.3-2006
内部质量
GB/T 16260.4-20060
使用质量
安全层次
因此针对信息系统，安全可以划分为以下四个层次:设备安全、数
据安全、内容安全、行为安全。其中数据安全即是传统的信息安全。
据安全、内容安全、行为安全。其中数据安全即是传统的信息安全。
企业系统规划
软件测试
静态测试
动态测试
蒙特卡罗分析
也称为随机模拟法，其基本思路是首先建立-个概率模型或随机过程，使它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准差表示
计算题
最大运输能力
网络交换层次
网络交换可以分为物理层交换(如电话网)、链路层交换 (二层交换，对mac地址进行变
更)、网络层交换(三层交换，对ip地址进行变更)、传输层交换(四层交换，对端口进行变更，比较少见)和应用层交换(似乎可
以理解为web网关等)。
更)、网络层交换(三层交换，对ip地址进行变更)、传输层交换(四层交换，对端口进行变更，比较少见)和应用层交换(似乎可
以理解为web网关等)。
组织过程资产
包含项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。“组织的经验学习
系统”属于组织过程资产
系统”属于组织过程资产
配置管理基线
功能基线(最初通过的功能配置)、分配基线(最初通过的分配的配置)、产品基线(最初通过的或有条件地通
过的产品配置)
过的产品配置)
成立询价小组
询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。
询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定
询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定
软件过程管理
启动和范围定义;软件项目计划;软件项目实施;评审和评价;关闭和软件工程度量。
测试用例
有测试步骤，输入、输出、实际的结果和期望的结果。
书面沟通
更加清晰、减少二义性、可以留做备忘录可知书面沟通是应该采取的沟通方式
视图
(1 )逻辑视图:逻辑视图也称为设计视图，它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子
集。
(2)进程视图:进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。
(3)实现视图:实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模。
(4)部署视图:部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。
(5)用例祝图:用例视图是最基本的需求分析模型。
集。
(2)进程视图:进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。
(3)实现视图:实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模。
(4)部署视图:部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。
(5)用例祝图:用例视图是最基本的需求分析模型。
OSI
(1)物理层:该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以便发送和接收携带数据的信号。具体标准有
RS232、V.35、 RJ-45、 FDDI。
(2)数据链路层:它控制网络层与物理层之间的通信。它的主要功能是将从网络层接收到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧。
常见的协议有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、 ATM。
(3)网络层:其主要功能是将网络地址(例如，IP地址) 翻译成对应的物理地址(例如，网卡地址)，并决定如何将数据从发送方
路由到接收方。在TCP/IP协议中，网络层
具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等 。
(4)传输层:主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点到传输到B点。如提供建立、维护和拆除传送连接的功能;选择网络层提
供昀合适的服务;在系统之间提供可靠的透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制。在TCP/IP协议中，具体协议有
TCP、UDP、SPX。
(5)会话层:负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、
两路交替和两路同时会话模式。常见的协议有RPC、SQL、NFS。
(6)表示层:如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化;这种格式化也因所使用网络
的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。常见的协议有JPEG、ASCII、 GIF、DES、
MPEG。
(7)应用层:负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等。在TCP/IP协议中，常，
见的协议有HTTP、Telnet、 FTP、SMTP。
RS232、V.35、 RJ-45、 FDDI。
(2)数据链路层:它控制网络层与物理层之间的通信。它的主要功能是将从网络层接收到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧。
常见的协议有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、 ATM。
(3)网络层:其主要功能是将网络地址(例如，IP地址) 翻译成对应的物理地址(例如，网卡地址)，并决定如何将数据从发送方
路由到接收方。在TCP/IP协议中，网络层
具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等 。
(4)传输层:主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点到传输到B点。如提供建立、维护和拆除传送连接的功能;选择网络层提
供昀合适的服务;在系统之间提供可靠的透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制。在TCP/IP协议中，具体协议有
TCP、UDP、SPX。
(5)会话层:负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、
两路交替和两路同时会话模式。常见的协议有RPC、SQL、NFS。
(6)表示层:如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化;这种格式化也因所使用网络
的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。常见的协议有JPEG、ASCII、 GIF、DES、
MPEG。
(7)应用层:负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等。在TCP/IP协议中，常，
见的协议有HTTP、Telnet、 FTP、SMTP。
软件文档
包括开发文档、产品文档、管理文档
工作量
工作量=项目规模/人员生产率
质量审计
是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规
程。质量审计的目标是:识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将
会达到降低质量成本和提高客户或(组织内的发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的;可
以是组织内部完成，也可以委托第三方(外部组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的
执行情况。
程。质量审计的目标是:识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将
会达到降低质量成本和提高客户或(组织内的发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的;可
以是组织内部完成，也可以委托第三方(外部组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的
执行情况。
多层的BPR
实施体系结构将BPR的实施分解为三个层次:观念重建层、流程重建层、组织重
风险相关的内容应该在项目管理计划中
项目财务绩效评估
基本方法有静态分析法和动态分析法。静态分析法包括:投资收益率法，投资回收期法,追加投资回收期法和最
小费用法。动态分析法包括净现值法和内部收益率法。
小费用法。动态分析法包括净现值法和内部收益率法。
投资收益率
其数值等于该项目投资回收期的倒数
若总时差为0或负数，则在关键路径上，否则不在关键路径上。
白由时差
白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者
子主题
总时差
开始节点ES为0时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES或LF-LS;
自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF
开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1
自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1
自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF
开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1
自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1
标准偏差
1σ 68.3%，2σ 95.5% ，3σ 99.7%
射频识别
rid射频识别是一种非接触的自动识别技术,它通过射频信号自动识别目标对象并获取相数据
综合布线6大子系统
(1)工作区子系统。是由RJ-45跣线与信息插座所连接的设备组成。
(2)水平子系统。是从工作区的信息插座开始到管理间子系统的配线架。
(3)管理子系统。由交连、互连和1/0组成。管理间是楼层的配线问，管理子系统为其他子系统互连提供手段，它是连接垂直干线子系
统和水平干线子系统的设备。
(4)垂直子系统。负责连接管理子系统到设备间子系统的子系统。提供建筑物垂直干线电缆的走线方式。
(5)设备间子系统。由电缆、连接器和相关支撑硬件组成。
(6)建筑群(楼宇)子系统。是将一个建筑物中的电缆延伸到另一个建筑物的通信设备和装置，通常由光缆和相应设备组成，提供外
部建筑物与大楼内布线的连接点。
(1)工作区子系统。是由RJ-45跣线与信息插座所连接的设备组成。
(2)水平子系统。是从工作区的信息插座开始到管理间子系统的配线架。
(3)管理子系统。由交连、互连和1/0组成。管理间是楼层的配线问，管理子系统为其他子系统互连提供手段，它是连接垂直干线子系
统和水平干线子系统的设备。
(4)垂直子系统。负责连接管理子系统到设备间子系统的子系统。提供建筑物垂直干线电缆的走线方式。
(5)设备间子系统。由电缆、连接器和相关支撑硬件组成。
(6)建筑群(楼宇)子系统。是将一个建筑物中的电缆延伸到另一个建筑物的通信设备和装置，通常由光缆和相应设备组成，提供外
部建筑物与大楼内布线的连接点。
资源平衡
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一-种技
术。如果共享资源或关键资源只在特定时间司用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就
需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而可进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
术。如果共享资源或关键资源只在特定时间司用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就
需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而可进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
直方图
直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变
化的影响。
化的影响。
竞争性谈判
竞争性谈判中标原则满足要求且报价最低
风险类别
风险类别提供了-种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，保证组织能够在-个统- -的框架下进行风险识别，目的是提
高风险识别的质量和有效性。
高风险识别的质量和有效性。
信息完整性
.CA认证;
数字签名;
。防火墙系统;
●传输安全(通信安全) ;
●入侵检测系统。
数字签名;
。防火墙系统;
●传输安全(通信安全) ;
●入侵检测系统。
大项目
对于一般项目而言， 主要关注的是项目的活动计划。但是对于大型及复杂项目要先确定采用什么方法和过程来完成项目,即在活动计
划前要先确定过程计划。
划前要先确定过程计划。
详细可行性研究常用方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法
商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘。
干系人与利益的关系
子主题
可变成本、固定成本、直接成本、间接成本
可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称为变动成本。
固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。
直接成本:直接可以归属于项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用， 就形成了项目的间接成本，如税金、额
外福利和保卫费用等。
固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。
直接成本:直接可以归属于项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用， 就形成了项目的间接成本，如税金、额
外福利和保卫费用等。
配置项
配置项分为基线配置项和非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等;非基线配置项可能包括项目的各类计
划和报告等。
划和报告等。
一致成本和非一致成本
UML
关联关系
指执行者与用例之间的关系，又称为通信关系。
扩展关系
如果一个用例在执行时可能会使用到另一个用例，或者使用一个新的用例对原有用例的行为进行扩展时可以使用扩展关系
包含关系
如果多个用例都具有一部分相同的行为，可以将这部分相同的行为作为一个单独的用例抽取出来，与原来的用例形成一个包含关系
泛化关系
执行者之间的关系只有一种
聚合是整体与部分可分;组合是整体与部分不可分; 泛化/继承是一般与特殊关系。
索赔
合同法对合同索赔流程有严格的规定，索赔方以书面通知书的形式在索赔事项发生后的28天内，向监理工程师正式提出索赔意向;在索
赔通知书发出后28天内向监理工程师提出索赔报告及有关资料;监理工程师收到索赔报告有关资料后，于()内给予答复。
赔通知书发出后28天内向监理工程师提出索赔报告及有关资料;监理工程师收到索赔报告有关资料后，于()内给予答复。
项目组合
项目组合管理协调的对象是组合管理人员，项目的管理对象是项目团队，项目集的管理对象是项目经理
问题升级程序
用户规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报途径 沟通制约因素；
沟通制约因素
通常来自特定的法律法规，技术要求和组织政策
著作权
死后50年
署名权
永久
cmmi层级
1:混乱的; 2:1可管理的; 3:已定义的; 4:定量管理的; 5:因果分析和解决方案
tftp
简单文件传输协议
维护类型
1、 更正性维护:软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。2、 适应性维护:软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或者变化中的
环境中可以继续使用。3、 完善性维护:软件产品交互后的修改，以改进性能和可维护性。4、 预防性维护:软件茶盘交付后的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误
前，检测和更正它们。
环境中可以继续使用。3、 完善性维护:软件产品交互后的修改，以改进性能和可维护性。4、 预防性维护:软件茶盘交付后的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误
前，检测和更正它们。
访问控制
1、 强制访问控制(mac) : 系统独立于用户行为强制执行访问控制，用户不能改变他们的安全级别或对象的安全属性,通常对数据和用户安全等级划
分标签，访问控制机制通过比较安全标签来确定接受还是拒绝用户对资源的访问2、自主访问控制(dac) :允许对象的属主来制定针对该对象的保护策略，通常dac通过授权列表
来限定主体对客体可以执行什么操作。每个主体拥有一个用户名并属于一 个组或具有一 个角色, 每个客体拥有一-个限定主体对其访问权限的访问控制列表。访问控制安全模型1、
blp访问控制安全模型:基于强制访问控制系统，以敏感度来划分资源的安全级别，将数据和用户划分为公开、受限、秘密、机密.....
分标签，访问控制机制通过比较安全标签来确定接受还是拒绝用户对资源的访问2、自主访问控制(dac) :允许对象的属主来制定针对该对象的保护策略，通常dac通过授权列表
来限定主体对客体可以执行什么操作。每个主体拥有一个用户名并属于一 个组或具有一 个角色, 每个客体拥有一-个限定主体对其访问权限的访问控制列表。访问控制安全模型1、
blp访问控制安全模型:基于强制访问控制系统，以敏感度来划分资源的安全级别，将数据和用户划分为公开、受限、秘密、机密.....
聚合
项目组合管理要素:风险评估和提高资源利用效率
案例
立项管理
立项内容
需求分析
编写项目建议书
内容
项目必要性
项目的市场预测
产品方案或服务的市场预测
项目建设必须的条件
项目可行性研究
主要内容
技术可行性
进行项目开发的风险
人力资源的有效性
技术能力的可能性
物资(产品)可用性
经济可行性
考点
一次性支出包括:开发费、差旅费、培训费、初次数据录入、设备购置费
非一次性支出包括:软硬件租金、人员工资和福利、水电
运行环境可行性分析
其他方面的可行性分析
可行性研究的步骤
确定项目规模和目标
研究正在运行的系统
建立新系统的逻辑模型
导出和评价各种方案
推荐可行性方案
编写可行性研究报告
递交可行性研究报告
阶段
立项申请
初步可行性研究
能够解答这些问题
确定投资建设的必要性
项目建设的周期
项目需要的人力、财力
项目功能和目标是否可以实现
项目的经济效益和社会效益是否保证
项目从技术上和经济上是否合理
内容
市场和生产能力
设备和材料的投入分析
网络规划和物理布局方案选择
项目设计
项目进度安排
项目投资和成本估算
详细可行性研究
考点
详细研究必不可少
原则
科学性原则
客观性原则
公正性原则
方法
经济评价法
市场预测法
投资估算法
增量净效益法
内容
概述
需求确定
方法
时间序列预测法
因果回归预测模型
消费水平法
终用途(消费系数)法。
现有资源、设施情况分析
初步设计技术方案
项目的实施进度建议
投资估算和资金筹措计划
项目组织、人力资源，技术培训计划
经济和社会效益分析
效益的预测和评估
方法
函数求解法
相关关系法
模糊数学法
专家意见法(德尔菲法)
子主题
成本降低法
利润增加法
合作/协作方式
项目论证
项目评估
依据
步骤
成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划,
开展调查研究、收集数据资料
分析和评估
编写评估报告
讨论修改报告
专家论证会
评估报告定稿
依据
目建议书及其批准文件
项目可行性研究报告
送单位的申请报告及主管部门的初审意见
关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金(包括外汇)等方面的协议文
件
件
必需的其他文件和资料
项目审批
招投标
合同谈判和签订
案例
可行性研究
可能出现的问题
没有进行系统的可行性分析
调研不充分，不了解该技术是否成熟
没有调研国家政策或法律是否允许
详细可行性研究报告的内容
投资估算与资金筹措计划
概述，需求确定
现有资源和技术方案
计划进度，项目组织
效益分析，协作方式，结论
概述，需求确定
现有资源和技术方案
计划进度，项目组织
效益分析，协作方式，结论
合同管理
合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理
合同谈判阶段
1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的审核确认
1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款
2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
1、编制项目范围说明书
2、创建工作的分解结构
3、制定项目的范围管理计划
执行阶段
1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录
2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
3、建立整体变更控制的规程并执行
4、加强对项目阶段性成果的审核确认
合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务提供和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。
合同是制定范围说明书的依据。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。
合同是制定范围说明书的依据。
合同分类
按付款方式分
固定总价
概念
工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理； (之）工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；
0工程结构和技术简单，风险小
0工程结构和技术简单，风险小
分类
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
成本补偿合同
概念
卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。 这种合同下，买方得成本风险最小，收益小
分类
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同
计量（工料〕合同
计量（工料〕合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位 工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较 明确，但具体的工作量无法确定的项目。这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。
按承包方式分
总承包
单项承包
分包
合同阶段
前期管理
合同谈判
合同签订
执行期管理
合同履行
合同变更
合同终止
收尾管理
合同收尾
合同应约定内容
1、项目范围，功能需求，性能需求(软件)。
2、产品型号，技术指标，性能要求(硬件)。
3、项目工期
4、支付工程进度款的方式、数额及时间
5、超出约定内容、范围的调整方法，调整因素、程序及支付时间
6、工程质量保证金的数额，扣留方式及时间。
7、产品质量要求及验收流程、验收标准。
8、售后服务承诺及服务期满的收费标准。
9、违约责任以及发生争执的解决方式、受理法院。
2、产品型号，技术指标，性能要求(硬件)。
3、项目工期
4、支付工程进度款的方式、数额及时间
5、超出约定内容、范围的调整方法，调整因素、程序及支付时间
6、工程质量保证金的数额，扣留方式及时间。
7、产品质量要求及验收流程、验收标准。
8、售后服务承诺及服务期满的收费标准。
9、违约责任以及发生争执的解决方式、受理法院。
项目分包合同必须满足的条件
经过买方认可
分包的部分必须是非项目主体工作
只能分包部分项目，不能分包整个项目
分包方必须具备相应的资质条件
分包方不能再次分包
可能出现的问题
a、合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确的条款
b、甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理
c、缺乏变更的接受拒绝准则
d、项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确
e、甲乙双方对项目范围没有达成一致的认可或承诺
f、缺乏项目全生命周期的范围控制
g、缺乏客户用户参与
h、甲方无法进行跨部协作
b、甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理
c、缺乏变更的接受拒绝准则
d、项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确
e、甲乙双方对项目范围没有达成一致的认可或承诺
f、缺乏项目全生命周期的范围控制
g、缺乏客户用户参与
h、甲方无法进行跨部协作
立项管理
建设方立项内容
编制项目建议书
申报与审批
初步可行性研究
详细可行性研究
编写可行性报告
项目论证与评估
招标
承建方立项内容
项目识别
项目论证
投标
乙方内部立项的主要原因
通过立项为项目分配资源
通过立项确定项目绩效目标
以项目型工作方式提升项目实施效率
项目内部立项包括内容
项目资源估算，项目资源分配，准备项目任务书，任命项目经理。
集成供应商在投标阶段主要工作
项目意向识别，项目售前交流，获取招标文件，编写投标文件，参加投标活动。
整体管理
过程
制定项目章程
输入
协议
项目工作说明书
业务需求
产品范围说明书
战略计划
商业论证
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目章程
工具
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
项目选择方法
净现值分析
投资收益率分析
投资回收期分析
项目启动会议
确定会议目标
做好会议前的准备工作
明确和通知参加会议的人
明确会议的主题
做好记录
制定项目管理计划
输入
项目章程
其他过程的输出结果
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目管理计划
工具
专家判断
引导技术
项目管理信息系统
配置管理系统
变更控制系统
指导和管理项目执行
输入
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
输出
可交付成果
项目绩效信息
变更请求
项目文件更新
项目管理计划更新
工具
专家判断
项目管理信息系统
会议
监控项目工作
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
工具
专家判断
分析技术
会议
项目管理信息系统
整体变更控制
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
工具
专家判断
会议
变更控制工具
结束项目或阶段
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
输出
组织过程资产更新
最终产品、服务、成果移交
工具
会议
专家判断
分析技术
案例
项目章程
项目章程内容
(1 )概括性的项目描述和项目产品描述。
(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
(4)可测量的项目目标和相关的成功标准。
(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
(4)可测量的项目目标和相关的成功标准。
(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
制定项目管理计划
项目管理计划的主要内容
所使用的项目管理过程；
每个特定项目管理过程的实施程度；
完成这些过程的工具与技术的描述；
选择的生命周期和相关的项目阶段；
如何用选定的过程来管理具体的项目；
如何执行工作来满足项目目标；
如何监督和控制变更；
如何实施配置管理；
如何维护项目绩效基线的完整性；
如何与干系人进行沟通的要求和技术；
每个特定项目管理过程的实施程度；
完成这些过程的工具与技术的描述；
选择的生命周期和相关的项目阶段；
如何用选定的过程来管理具体的项目；
如何执行工作来满足项目目标；
如何监督和控制变更；
如何实施配置管理；
如何维护项目绩效基线的完整性；
如何与干系人进行沟通的要求和技术；
制定计划通常存在的问题
1.项目管理计划不应该由一个人制定，应该有项目组参与。
2.项目计划中缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划。
3.制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
4.项目计划缺少评审和审批环节
5.没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施
6.项目发生变更时没有及时更新项目计划
7.应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。
2.项目计划中缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划。
3.制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
4.项目计划缺少评审和审批环节
5.没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施
6.项目发生变更时没有及时更新项目计划
7.应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。
项目管理计划的作用
明确了如何启动项目，执行项目，监督项目和收尾项目的全过程。
帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案
明确项目团队每个人的职责权利，便于分工协作和有效配合。
帮助团队有效进行内部外部的沟通汇报，减少沟通障碍。
帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案
明确项目团队每个人的职责权利，便于分工协作和有效配合。
帮助团队有效进行内部外部的沟通汇报，减少沟通障碍。
变更控制流程
变更申请，变更评估，变更决策，实施变更，变更验证，沟通存档
项目收尾
项目收尾管理的工作
项目验收，项目总结，系统维护，项目后评价。信息系统后评价主要内容（3项）：目标评价，过程评价，效益评价
项目总结的意义
了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效情况
了解出现问题并进行改进措施总结
了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结
对总结后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，纳入企业的过程资产
了解出现问题并进行改进措施总结
了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结
对总结后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，纳入企业的过程资产
范围管理
案例
大项目的验收
验收各个子项目能够正常运转，对几个项目进行联合验收，再次核对项目成果是否满足项目要求，取得项目最终验收报告
项目控制范围的定义
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的流程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护
需求分类
业务需求，干系人需求，解决方案需求，过渡需求，项目需求，质量需求。
业务需求：整个组织高层级需要
干系人需求：干系人或干系人群体需要
解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特征和功能。
解决方案需求包括：功能需求和非功能需求。
过渡需求：从当前到将来所需的临时能力
项目需求：项目需要满足的行动，过程，或其他条件。
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
业务需求：整个组织高层级需要
干系人需求：干系人或干系人群体需要
解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特征和功能。
解决方案需求包括：功能需求和非功能需求。
过渡需求：从当前到将来所需的临时能力
项目需求：项目需要满足的行动，过程，或其他条件。
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
WBS的分解原则
100%原则，包含原则，不可再分原则，信息透明原则，80小时原则，独立责任原则，滚动式规划原则，4-6层原则
WBS表现形式
（两项）树状图和列表法。
列表法：分级目录列表形式，优点可以反应出所有要素，缺点是直观性太差，适用于大型复杂项目。
树状图：层次清晰非常直观，结构性很强，缺点是不容易修改，对于大的复杂的项目很难表示出项目的全景。
列表法：分级目录列表形式，优点可以反应出所有要素，缺点是直观性太差，适用于大型复杂项目。
树状图：层次清晰非常直观，结构性很强，缺点是不容易修改，对于大的复杂的项目很难表示出项目的全景。
如何杜绝范围蔓延
制定相应的范围变更流程，走审批流程，审批通过才进行范围变更，另外做好和客户的沟通。
过程
规划范围管理
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
输出
范围管理计划
需求管理计划
工具
专家判断
会议
收集需求
输入
范围管理计划
需求管理计划
项目章程
干系人管理计划
干系人登记册
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
工具
访谈、焦点小组
引导式研讨会
群体创新技术
头脑风爆发
名义技术小组
德尔菲技术
概念、思维导图
亲和图
多标准决策分析技术
群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
问卷调查、观察
原型法、标杆对照
系统交互图、文件分析
定义范围
输入
范围管理计划
需求文件
项目章程
组织过程资产
输出
项目范围说明书
项目文件更新
工具
专家判断
产品分析
引导式研讨会
备选方案生成
创建WBS
输入
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
组织过程资产
事业环境因素
输出
范围基准
项目文件更新
工具
专家判断
分解
确认范围
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
确认的可交付成果
工作绩效数据
输出
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
工具
检查
审查、审计、走查、巡检、产品评审
群体决策技术
控制范围
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
确认的可交付成果
组织过程资产
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
偏差分析
进度管理
过程
规划进度管理
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目进度管理计划
工具
专家判断
分析技术
会议
活动定义
输入
项目进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
工具
分解
滚动式规划
专家判断
排列活动顺序
输入
进度管理计划
项目范围说明书
活动清单
活动属性
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目进度网络图
项目文件更新
活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册
工具
紧前关系绘图法PDM
确定依赖关系
提前量、滞后量
估算活动资源
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
输出
活动资源需求
资源分解结构
项目文件更新
活动清单
活动属性
资源日历
工具
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
自下而上估算
项目管理软件
估算活动持续时间
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
风险登记册
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
输出
活动持续时间估算(历时)
项目文件更新
工具
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
群体决策技术
储备分析
制定进度计划
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目进度计划
进度基准
进度数据
项目日历
项目管理计划更新
项目文件更新
工具
进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
控制进度
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
绩效审查
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
案例
造成进度落后的原因
（四个方面）计划方面，人员方面，管理方面，技术方面。
计划方面：未考虑风险，未考虑节假日，方案管理计划，依据不充分。
管理方面：监控力度过大，估计工作量不准确。
技术方面：错误导致返工。
人员方面：增加新手，工作效率低下。
计划方面：未考虑风险，未考虑节假日，方案管理计划，依据不充分。
管理方面：监控力度过大，估计工作量不准确。
技术方面：错误导致返工。
人员方面：增加新手，工作效率低下。
进度挽回方式
赶工，快速跟进，加强质量管理（减少返工），改进技术方法，缩减活动范围，使用高质量资源
进度控制关注的内容
判断项目进度的当前状态；对引起变更的因素施加影响；判断项目进度是否发生变更；当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。
资源平衡的三大原则
不可储备的资源先使用，如劳动力。
稀缺资源有限用在关键路径上。
将非关键路径上的所需资源释放给关键路径活动。
稀缺资源有限用在关键路径上。
将非关键路径上的所需资源释放给关键路径活动。
关键链法的概念
是一种进度范围方法，允许项目团队在任何项目路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配资源优化，资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响，引入了缓冲和缓冲管理的概念。用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目的不确定性
源平衡，资源平滑和关键链法
平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。它无法实现所有资源的优化，不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。
平衡：为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配。资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长。
关键链法：为了降低风险和克服帕金森定律的影响，可以根据有限资源对项目进度表进行调整，集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划的资源。根据各路径活动的不确定性，决定缓冲时间的长短。
项目缓冲：关键链末端的缓冲
接驳缓冲：非关键链与关键链之间的缓冲
平衡：为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配。资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长。
关键链法：为了降低风险和克服帕金森定律的影响，可以根据有限资源对项目进度表进行调整，集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划的资源。根据各路径活动的不确定性，决定缓冲时间的长短。
项目缓冲：关键链末端的缓冲
接驳缓冲：非关键链与关键链之间的缓冲
成本管理
过程
规划成本管理
输入
项目管理计划
范围基准
进度基准
其他信息
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
分析技术
输出
成本管理计划
成本估算
概念
成本估算是对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似估算。成本估算根据活动资源估算中所确定的资源需求（人力资源、设备、材料等），并参考市场上各种资源的价格信息来进行。
步骤
识别并分析成本的构成科目
估算每一成本科目的成本值
分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
类比估算法
自上而下的成本估算
项目管理软件
参数估算法
专家判断法
三点估算
储备分析
质量成本
卖方投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
估算依据
项目文件更新
考点
可控与不可控的成本应该分别估算和预算
小型项目成本估算和预算视为一个过程
项目成本估算与项目造价有区别有联系：项目造价=项目成本+盈利
成本估算要积极寻找有替代效应的成本，努力使项目预期收益最大化
商业数据库属于企业环境因素
类比估算法也称"自上而下的估算法",实际上也是一种专家判断法
在成本估算中，质量成本是必须要考虑的
项目成本估算结果文件中应包括意外成本
成本预算
概念
成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定更为精确的项目费用，预算是细化的估算
步骤
分摊项目总成本到项目工作分解的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本
将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上；
确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
工具与技术
成本汇总
储备分析
资源限制平衡(支出合理化原则)
专家判断
历史关系
考点
管理储备不参与挣值计算，项目经理在使用前需得到批准
资金需求是从成本基线获得的
项目预算=成本基准+管理储备成本基准包含应急储备
成本估算时需考虑应急储备，也要考虑管理储备。
成本控制
输入
项目管理计划
成本基准
成本管理计划
项目资金需求
项目支出
预计债务
工作绩效数据
组织过程资产
输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具与技术
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
项目管理软件
储备分析
计算题
EV
实际工作的预算价值（挣值）---- 干完的活
PV
计划工作的预算价值---------------- 要干的活
AC
实际工作的实际花费---------------- 实际花费
进度偏差
SV=EV-PV
成本偏差
CV=EV-AC
进度绩效指数
SPI=EV/PV
成本绩效指数
CPI=EV/AC
进度超前
SPI>1
成本节约
CPI>1
BAC
计划项目总预算
完工尚需估算
ETC= (BAC- EV)/CPI
EAC(完工时的成本估算值)=ETC+AC
VAC=BAC-EAC
TCPI
为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用，必须达到的成本绩效目标，即完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
CPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) （如果BAC已经明显不再可行, 使用EAC取代BAC，计算）
总时差=LS-ES或LF-EF
ETC=(BAC‐EV) 当前偏差被看做是非典型的
ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式
EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式
EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
信息系统项目管理师EAC计算典型偏差与非典型偏差理解
论文
https://blog.csdn.net/last_impression/article/details/83241748
案例
财务内部收益率
项目在计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率。
成本控制内容
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更发生时，管理这些变更；
对照资金支出，监督工作绩效；
向所有干系人报告所有经批准的变更；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；
确保成本支出不超过批准的资金限额；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更发生时，管理这些变更；
对照资金支出，监督工作绩效；
向所有干系人报告所有经批准的变更；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；
确保成本支出不超过批准的资金限额；
成本失控的原因
1.对工程项目认识不足，2.组织制度不健全，3方法问题（缺乏科学的成本控制方法和工作制度）4.技术的制约（估算方法，变更，风险估计不足）
项目成本估算的三个步骤
识别构成成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每个科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本管理
成本失控
对工程项目认识不足
方法问题
组织制度不健全
技术的制约
需求管理不当
分析技术
技术分析
专家判断
会议
类比方法
参数估算
自下而上估算
三点估算
储备分析
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
管理技术
成本汇总
储备分析
历史关系
资金限制平衡
挣值管理
预测
完工尚需绩效指标
绩效审查
项目管理软件
弥补工期方法
赶工
事倍功半、增加成本
并行施工
导致返工问题
增加资源
引入新技术提高效率
成本管理、成本控制改进措施
成本支出进行细化分析，找出成本超支的原因
针对不同原因，采取对应的措施： 减少不必要的工作； 优化工作流程，提高效率； 削减不必要的资源
制定成本管理计划，根据挣值管理，定期检测项目成本绩效和基准绩效是否偏差，及时进行变更管理
成本变更申请
变更申请由一切干系人口头或文字的形式提出，由项目业主或客户判断是否接收代价
人力资源管理
过程
规划人力资源管理
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
输出
人力资源管理计划
角色与职责
项目组织图
人员配备管理计划
工具
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
组建项目团队
输入
人力资源管理计划
事业环境因素
输出
项目人员分派
资源日历
项目管理计划更新
工具
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
建设项目团队
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
资源日历
输出
团队绩效评价
事业环境因素更新
工具
人际关系技能
培训
团队建设活动
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
基本规则
管理项目团队
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
团队绩效评价
问题日志
工作绩效报告
组织过程资产
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
工具
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系技能
团队发展阶段
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
发挥阶段
解散阶段
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
安全需求
社会交往的需求
受尊重的需求
自我实现的需求
赫茨伯格的双因素理论
保健因素
激励因素
X理论、Y理论
X理论注重生理和安全需求，注重惩罚
Y理论跟X理论相反
期望理论
期望理论是一种通过考 察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的
奖酬目标的理论。
奖酬目标的理论。
案例
成功团队特点
目标明确，组织结构清晰，有明确考核和评价标准，遵守组织纪律，协同工作。
组织分解结构（OBS）的概念
类似于工作分解结构，但是他不是根据的可交付成果进行的分解。而是按照组织现有的部门，单元和团队排列。并在每个部门下列出所负责的项目活动和工作包。
而职责分配矩阵则是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
而职责分配矩阵则是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
冲突的解决方法
撤退/回避
撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
缓和/包容
妥协/调节
强迫/命令
合作和解决问题
质量管理
案例
质量管理八大原则
领导作用，以顾客为中心，全员参与，过程控制，以事实为依据，持续改进，系统管理，互利的供方关系
四个环节
建立质量标准体系，对项目实施进行质量监控，将实际与标准对照，纠偏纠错
全面质量管理的四个核心
全员参加，全过程，全面方法，全面结果
公司层面如何支持质量管理
制定公司质量管理方针，选择质量标准，制定质量控制过程，提出质量保证所采取的方法，提供相应的资源
质量控制步骤
1) 选择控制对象
2）为控制对象确定质量标准或目标
3）制定实施计划确定保证措施
4）按计划实行
5）对项目实施情况进行跟踪监督，检查并将检测的结果与计划进行比较。
6）发现并分析偏差
7）根据偏差采取相应的对策
2）为控制对象确定质量标准或目标
3）制定实施计划确定保证措施
4）按计划实行
5）对项目实施情况进行跟踪监督，检查并将检测的结果与计划进行比较。
6）发现并分析偏差
7）根据偏差采取相应的对策
质量审计的目标
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法，差距及不足
分享组织或所在行业中类似项目的良好实践
积极主动的提供协助，以改进过程的执行
强调每次审计都对组织经验教训的积累提出贡献
识别全部违规做法，差距及不足
分享组织或所在行业中类似项目的良好实践
积极主动的提供协助，以改进过程的执行
强调每次审计都对组织经验教训的积累提出贡献
质量保证活动的基本内容
制定质量标准，制定质量控制流程，提出质量保证所提出的方法技术，建立质量保证体系。
项目质量管理工作应重点完成的是
1）制定质量保证计划。
2）应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。
3）对软件开发的过程实施质量审计。
4）注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
5）注重测试工作，应安排独立的测试人员。
6）对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。
2）应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。
3）对软件开发的过程实施质量审计。
4）注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
5）注重测试工作，应安排独立的测试人员。
6）对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。
质量审计的概念
对具体质量管理活动的结构性评审。又叫做质量保证体系审核。
质量审计的目标（5项）：
1）识别全部正在实施的良好及最佳实践
2）识别所有违法违规做法，差距和不足
3）分享所在组织或行业中类似项目的良好经验
4）积极主动提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产率
5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献
质量审计的目标（5项）：
1）识别全部正在实施的良好及最佳实践
2）识别所有违法违规做法，差距和不足
3）分享所在组织或行业中类似项目的良好经验
4）积极主动提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产率
5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献
QA的工作
1.计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准。
2.按计划实施质量检查,检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查,在每次进行检查之前准备检查清单(
checklist)，并将质量管理相关情况予以记录。
3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证;如果无法与当事人达成一致，应
报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
4.定期给项目干系人发质量报告。
5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
2.按计划实施质量检查,检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查,在每次进行检查之前准备检查清单(
checklist)，并将质量管理相关情况予以记录。
3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证;如果无法与当事人达成一致，应
报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
4.定期给项目干系人发质量报告。
5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。
过程
规划质量管理
输入
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
输出
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单/检查表
项目文件更新
干系人登记册
责任分配矩阵
WBS和WBS词典
工具
成本收益分析法
质量成本法
标杆对照(基准分析)
实验设计
其他技术
头脑风暴
力场分析
名义小组技术会议
实施质量管理
输入
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量控制测量结果
项目文件
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
质量审计
过程分析
统计抽样
检查
新7种基本质量工具
亲和图
创意
过程决策程序图
目标与步骤
关联图
相互交叉
树形图
优先矩阵
备选方案排序
活动网络图
矩阵图
原因和目标
质量控制
输入
项目管理计划
质量测量指标
质量核对单/检查表
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
输出
质量控制测量结果
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产
工具
统计抽样
检查
老七种质量控制工具
因果图
流程图
核查表
帕累托图
28定律
直方图
集中趋势
控制图
项目实时进展情况
散点图
同行评审
测试
干系人管理
过程
识别干系人
输入
项目章程
采购文件
环境因素
组织过程资产
输出
干系人登记册
工具
干系人分析
专家判断
会议
规划干系人
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出
干系人管理计划
项目文件更新
干系人登记册
项目进度计划
工具
专家判断
会议
分析技术
管理干系人
输入
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
输出
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
干系人登记册
组织过程资产更新
工具
沟通方法
管理方法
人际关系技能
控制干系人参与
输入
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
干系人登记册
问题日志
组织过程资产更新
工具
专家判断
会议
信息管理系统
管理主要内容
项目干系人分析
沟通管理
问题管理
管理依据
项目管理计划
沟通管理计划
组织过程资产
案例
项目干系人管理能够带来的好处有哪些
①将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人
的支持，自然会得到更多的资源。
②快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种
意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
③能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以
免受到项目干系人的干扰。
的支持，自然会得到更多的资源。
②快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种
意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
③能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以
免受到项目干系人的干扰。
沟通管理
沟通模型
编码
信息和反馈信息
媒介
噪声
解码
过程
规划沟通管理
输入
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目文件更新
项目进度计划
干系人登记册
沟通管理计划
工具
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通方法
会议
管理沟通
输入
沟通管理计划
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目沟通
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
报告绩效
控制沟通
输入
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
信息管理系统
专家判断
会议
案例
沟通五大原则
尽早沟通，主动沟通，对方能接受方式沟通，沟通升级原则，内外有别
绩效报告三大内容
状态报告，进展报告，进度预测
高效会议注意事项
事先定义例会制度，放弃可开可不开的会议，事先明确会议目的和期望结果，发布会议通知，在会议前发送资料给参会人员，发布会议通知，可以借助视频设备，明确会议议程规则，会议要有纪要，会议要有总结，提炼结论
沟通管理计划的组成部分
1.通用术语表
2.干系人沟通需求
3.需要沟通的信息包括语言格式内容
4.发布信息的原因
5.发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率
6.负责沟通相关信息的人员
2.干系人沟通需求
3.需要沟通的信息包括语言格式内容
4.发布信息的原因
5.发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率
6.负责沟通相关信息的人员
风险管理
过程
规划风险管理
输入
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具
分析技术
专家判断
会议
输出
风险管理计划
识别风险
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人员资源管理计划
范围基准
活动成本估算和活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
输出
风险登记册
已识别风险清单
潜在的应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新
工具
文档审查
信息收集技术
头脑风暴
德尔菲法
访谈
根本原因分析
核对表分析
假设分析
图解技术
因果图
系统或过程流程图
影响图
SWOT分析
专家判断
定性风险分析
输入
风险管理计划
风险管理角色和职责
风险管理预算和进度活动、风险类别、概率和影响定义
概率和影响矩阵
项目干系人承受度
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
输出
项目文件更新
风险登记册
假设条件日志
定量风险分析
输入
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目文件更新
工具
数据收集和表示技术
访谈
概率分布
定量风险分析和模型技术
敏感性分析
预期货币价值分析
决策数分析
模型和模拟
专家判断
规划风险应对
输入
风险管理计划
风险登记册
工具
消极风险或威胁的应对策略
回避
改变计划
转架
减轻
增加冗余
接收
积极风险或机会的应对策略
开拓
分享
提高
应急应对策略
专家判断
弹回计划
应急计划
输出
项目管理计划更新
项目文件更新
控制风险
输入
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
风险分类
按后果划分
纯粹风险
投机风险
风险来源
自然风险
人为风险
是否可管理
影响范围
局部风险
总体风险
按可预测性
案例
权变措施
对不利风险事件的未经计划的应对
风险管理计划的内容
方法论，角色与职责，预算和时间安排，风险类别，风险概率和影响的定义，概率和影响矩阵，修改的项目干系人承受度，报告格式，跟踪
识别风险的主要内容
1）识别并确定项目有哪些潜在的风险
2）识别引起这些风险的主要因素
3）识别项目风险可能引起的后果
2）识别引起这些风险的主要因素
3）识别项目风险可能引起的后果
采购管理
过程
规划采购过程
供应商的管理
供应商调查
供应商选择指标
供应商评估方法
供应商走访
招标法
协商法
采购供方的合格评价
供货商质量管理
产品采购目录管理
采购需求管理
采购计划管理
输入
项目管理计划
需求文档
风险登记册
活动资源要求
项目进度
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
输出
采购计划
采购工作说明书
采购文件
供方选择标准
自制/外购决策
变更请求
项目文件更新
工具
自制/外购分析
成本分析法
成本平衡点分析法
市场调研
专家判断
专家个人意见集合法
专家小组法
德尔菲
会议
实施采购
输入
采购计划
采购文件
卖方建议书
项目文件
采购工作说明书
组织过程资产
输出
选中的卖方
合同
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
工具
专家判断
会议
分析技术
评价技术
独立估算
刊登广告
谈判
控制采购
输入
项目管理计划
采购文件
合同
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
工具
合同变更控制系统
采购绩效审查
检查与审计
索赔管理
报告绩效
记录管理系统
支付系统
结束采购
输入
合同
合同收尾程序
项目管理计划
采购文件
输出
合同收尾
组织过程资产更新
工具
记录管理系统
审计
谈判
论文
https://blog.csdn.net/deng214/article/details/80811569
https://wenku.baidu.com/view/3758c4722379168884868762caaedd3383c4b5bc.html
https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89309935
http://www.cnitpm.com/pm1/62975.html
https://www.jinchutou.com/p-88840534.html
写作要点
http://blog.sina.com.cn/s/blog_7908f2d7010140qi.html
案例
关于客户不肯验收，频繁体需求的分析
（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；
（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交 给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字 确认。
（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交 给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字 确认。
（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
关于客户不肯验收，频繁体需求的该怎么做
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：
（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；
（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；
（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；
（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。
（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；
（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；
（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；
（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。
关于客户不肯验收，频繁体需求的经验教训
目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制
加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作。
加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。
加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
（2）加强项目执行过程中的控制
加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作。
加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。
加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
签订补充协议的要求
因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％
索赔流程
提出索赔要求，提出索赔资料，索赔答复，索赔认可，提交索赔报告；如果索赔有争议的时候，提请仲裁或诉讼
分包中第三方出现问题导致的索赔该怎么做
1、A公司受理政府B部门的索赔申请，
2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定， 双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定， 双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
外包管理
1.开发方式选择
2.选择承包商：竞标邀请一评估候选承包商的能力一确定承包商
3.签订外包合同
4.监控外包开发过程
5.成果验收：验收准备一成果审查一验收测试
2.选择承包商：竞标邀请一评估候选承包商的能力一确定承包商
3.签订外包合同
4.监控外包开发过程
5.成果验收：验收准备一成果审查一验收测试
招投标
实质
已较低的价格获得最优的货物、工程和服务
招投标程序
1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。
2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。
3、投标人投标。
4、开标。
5、评标。
6、确定中标人。
7、订立合同。
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。
2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。
3、投标人投标。
4、开标。
5、评标。
6、确定中标人。
7、订立合同。
要点
在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改
依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。
招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。
评标委员会的成员人数必须是5 人以上的单数，且专家人数不少于三分之二
不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制
两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
如果投标人的价格低于成本价，则被视为废标
投标人少于3 个的，应当重新招标
招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人
招标人应当在确定中标人15日内，提交投标书面报告
联合体
两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。
由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。
采购
采购管理的经验和不足之处
1）尽可能在项目的早期就确定项目需要采购的内容，以便有足够的时间确定采购方式和选择合适的供应商。
2）选择供应商时一定要根据被采购产品或服务的特点设定供应商入选门槛，这样不但可以提高供应商选择工作的效率和质量，而且可以避免鱼目混珠。
3）必须把外包模块供应商的管理当作整个项目管理整体的一部分。
4）不仅要供应商提供满足要求的工作结果，还要监控供应商的工作过程。
不足之处：
1）由于采购管理经验不足，对一些问题产生的原因分析不到位，导致在一定程度上影响了采购工作的实施进度。
2）在如何把甲方的需求完整正确的传达给供应商的问题上，我们还需要改进工作方式。
2）选择供应商时一定要根据被采购产品或服务的特点设定供应商入选门槛，这样不但可以提高供应商选择工作的效率和质量，而且可以避免鱼目混珠。
3）必须把外包模块供应商的管理当作整个项目管理整体的一部分。
4）不仅要供应商提供满足要求的工作结果，还要监控供应商的工作过程。
不足之处：
1）由于采购管理经验不足，对一些问题产生的原因分析不到位，导致在一定程度上影响了采购工作的实施进度。
2）在如何把甲方的需求完整正确的传达给供应商的问题上，我们还需要改进工作方式。
变更的设备的采购管理流程?
(1)项目经理向采购部确认采购的进展，及时作出撤回的处理。
(2)由项目经理与甲方对以上4类设备的变更(包括品牌、配置型号、数量)进行
商务合同的盖章确认。
(3)变更后的设备和采购部门进行重新的确认。
(4)采购部门依据变更后的合同制订采购计划。
(5)实施采购:询价比价、采购谈判、签订采购合同。
(6)控制采购。
(2)由项目经理与甲方对以上4类设备的变更(包括品牌、配置型号、数量)进行
商务合同的盖章确认。
(3)变更后的设备和采购部门进行重新的确认。
(4)采购部门依据变更后的合同制订采购计划。
(5)实施采购:询价比价、采购谈判、签订采购合同。
(6)控制采购。
采购管理过程
1．需求确定与采购计划的制订
2．供应商的搜寻与分析
3．定价
4．拟定并发出定单
5．定单的跟踪和跟催
6．验货和收货
7．开票和支付货款
8．记录管理
2．供应商的搜寻与分析
3．定价
4．拟定并发出定单
5．定单的跟踪和跟催
6．验货和收货
7．开票和支付货款
8．记录管理
采购合同的内容
项目名称，标的内容和范围，项目质量要求，项目计划进度地点，项目期限，技术情报和保密资料，风险责任承担，技术成果归属，验收标准方法，解决争议方法，名词术语解释。
采购管理合同
签订，履行，变更，档案，违约
采购合同变更步骤
提出，审查，批准，实施
采购合同违约管理
继续履行，采取补救措施，支付违约金或定金
采购审计的概念
是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观的收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。
项目管理成熟度模型
K-PMMM
通用术语
通过过程
单一方法
基准比较
持续改进
OPM3
集成内容
知识
人
过程
组织战略
组织级项目管理
战略
项目组合
项目集和项目
运营
业务影响分析
项目组合评审和调整
价值绩效分析
过程改进
标准化
度量
控制
改进
怎么使用OPM3
获取知识
实施评估
管理改进
重复此过程
层次域
项目
五个过程组
启动
规划
执行
监控
收尾
项目集
五个绩效域
项目集战略一致性
项目集利益管理
项目集干系人参与
项目机治理
项目集生命周期管理
项目组合
三个管理过程
定义过程组
组合过程组
授权和控制过程组
评分方法
二元评分
变量度量
CMMI
过程域组件
必需的组件
特定目标
通用目标
期望的组件
特定实践
通用实践
说明性组件
目的陈述
简介
相关过程域
特定目标与特定实践概要
工作产品实例
子实践
通用实践说明
过程域分类
项目管理
集成项目管理
项目监督与控制
项目计划
量化项目管理
需求管理
风险管理
供方协议管理
项目监督与控制
项目计划
量化项目管理
需求管理
风险管理
供方协议管理
过程管理
组织级过程定义
组织级过程关注
组织级绩效管理
组织级过程性能
组织级培训
组织级过程关注
组织级绩效管理
组织级过程性能
组织级培训
工程
产品集成
需求开发
技术解决方案
确认
验证
需求开发
技术解决方案
确认
验证
支持
原因分析与解决
配置管理
决策分析与解决
度量与分析
过程与产品质量保证
配置管理
决策分析与解决
度量与分析
过程与产品质量保证
CMMI表示法和级别
连续式(能力等级)
0不完整
1已执行
2已管理
3已定义
阶段式成熟度等级
1初始级
2已管理级(可重复级)
3已定义级
4已量化管理级
5持续优化级
配置管理
案例
主要活动
制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付
基线内容
建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限
配置管理计划的主要内容
(1)配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配
置审计、发布管理与交付。
(2)实施这些活动的规范和流程。
(3)实施这些活动的进度安排。
(4)负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系。
置审计、发布管理与交付。
(2)实施这些活动的规范和流程。
(3)实施这些活动的进度安排。
(4)负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系。
配置标识内容
(1)识别需要受控的配置项。
(2)为每个配置项指定唯-性的标识号。
(3)定义每个配置项的重要特征。
(4)确定每个配置项的所有者及其责任。
(5)确定配置项进入配置管理的时间和条件。
(6)建立和控制基线。
(7)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
(2)为每个配置项指定唯-性的标识号。
(3)定义每个配置项的重要特征。
(4)确定每个配置项的所有者及其责任。
(5)确定配置项进入配置管理的时间和条件。
(6)建立和控制基线。
(7)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
配置控制主要任务
变更申请、变更评估、通告评估结果、实施变更、变更验证与确认、变更的发布、基于配置项的变更控制
配置项四个特征六个种类
配置项六种类：环境类，定义类，设计类，编码类，测试类和维护类。
四个特征：名字，描述，一组资源，实现。
四个特征：名字，描述，一组资源，实现。
配置管理的概念
过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。它的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置
审计配置项的一致性，具体体现在以下几个方面
配置项的开发已圆满完成
配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。
配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。
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