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https://wenku.baidu.com/view/beed0735773231126edb6f1aff00bed5b9f37331.html

https://blog.csdn.net/last_impression/article/details/82728259

背诵

采购

质量

论文

公众电话网和移动网采用的都是电路交换技术，电路交换技术主要适用于与语音相关的业务，

电路交换技术

分组交换技术就是针对数据通信业务的特点而提出的一-种交换方式，它的基本特点是面向无连接而采用存储转发的方式，将需要传送的数据按照一定的长度分割成许多小段数据，并在数据之前增加相应的用于对数据进行选路和校验等功能的头部字段，作为数据传送的基本单元即分组。分组交换比电路交换的电路利用率高，但时延较大。

报文交换技术

分组交换技术

ATM非常适合传送高速数据业务。从技术角度讲，ATM几乎无懈可击，但ATM技术的复杂性导致了ATM交换机造价极为昂贵，并且在ATM技术.上没有推出新的业务来驱动ATM市场，从而制约了ATM技术的发展。目前ATM交换机主要用在骨干网络中，主要利用ATM交换的高速和对QOS的保证机制，并且主要是提供半永久的连接。

ATM技术

网络交换技术

最小授权原则

防暴露

信息加密

物理保密

应用系统产用的保密技术

政府部门]内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化;

政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开等。

电子政务

基本型

要求每个工作区至少有2个以上信息插座

增强型

综合型

综合布线系统等级

电子信息系统机房的设备布置应满足机房管理、人员操作和安全、设备和物料运输、设备散热、安装和维护的要求

产生尘埃及废物的设备应远离对尘埃敏感的设备，并宣布置在有隔断的单独区域内

当机柜内或机架上的设备为前进风/后出风方式冷却时，机柜或机架的布置宜采用面对面、背对背方式

设备布置

机房设计规范

CU矩阵

为把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人

PO矩阵

在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实体法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据( Resource/Data，R/D)矩阵。

R/D矩阵

功能法也称为过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。

IPO图

信息系统规划

监理单位应于委托监理合同签订后10个工作日内将监理项目部的组织形式、人员构成及对总监理工程师的任命书书面通知建设单位

当总监理工程师需要调整时，监理单位应征得建设单位同意并书面通知承建单位

当专业监理工程师需要调整时，总监理工程师应书面通知建设单位和承建单位。

总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任;根据实际情况，也可选择具有3年以上任职经历、业绩突出的监理工程师出任

监理

该级适用于普通内联网用户

第一级用户自主保护级

内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位

第二级系统审计保护级

适用于地方各级国家机关、金融单位机构、邮电通信、能源与水源供给部门、交通运输、大型工商与信息技术企业、重点工程建设等单位

第三级安全标记保护级

该级适用于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务部月、尖端科技企业集团、国家重点科研单位机构和国防建设等部门

第四级结构化保护级

该级适用于国防关键部门和依法需要对计算机信息系统实施特殊隔离的单位

第五级访问验证保护级

计算机信息系统安全保护等级

以需求规格说明书为输入对需求进行验证，是为了更好地保证系统设计工作满足用户的真实需求，以使目标管理系统能够被正确开发出来

需求验证

需求确认是指客户在需求分析报告”上签字确认的行为过程，是客户认可承建方需求分析过程及其阶级成果的标志行为。

需求确认

客户在架构设计说明书”等材料上签字确认的过程;

价格确认

架构验证一般是详细性设计阶段进行的一项活动，它为保证系统详细设计成果满足架构设计说明书要求而实施的过程。

架构验证

需求工程

诉讼时效期间从权利人知道或者应当知道权利被侵害起计算。但是，从权利被侵害之日起超过20年的，人民法院不予保护。

诉讼时效

边界值测试法

5个基本过程、9个支持过程和7个组织过程

软件生存周期划分

Pareto图又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成。它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，即项目组应该首先解决引起更多缺陷的问题，以取得良好的经济效益。

Pareto图

WBS不能直接用来指导项目实施，还需要活动定义、活动排序等工作，产生项目进度计划、成本预算、质量要求后方可开展项目活

WBS

(1)冲突是自然的，而且要找出一一个解决办法;(2)冲突是- -个团队问题，而不是某个人的问题;(3)应公开地处理冲突;(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击;(5)冲突的解决应聚焦在现在而不是过去;(6)冲突的管理有6种方法:问题解决、合作、强制、妥协、求同存异和撤退。

项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突

冲突处理

系统级安全

对程序资源的访问进行安全控制，在客户端上，为用户提供和其权限相关的用户界面，仅出现和其权限相符的菜单和操作按钮;在服务端则对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制

资源访问安全

功能性安全会对程序流程产生影响，如用户在操作业务记录时，是否需要审核，上传附件不能起过指定大小等。这些安全限制已经不是入口级的限制，而是程序流程内的限制，在一定程度上影响程序流程的运行。

功能性安全

数据域安全包括两个层次，其一是行级数据域安全，即用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在单位为条件进行过滤;其二是字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段。不同的应用系统数据域安全的需求存在很大的差别，业务相关性比较高。根据上述定义，只允许操作人员在规定的工作时间段内登录该系统进行业务操作，属于“系统级安全’层次。应选择D。

数据域安全

应用系统安全保密层次

通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源

数据库访问中间

远程执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。

远程过程调用(RPC)中间

向消息的中间件

随着对象技术和分布计算技术的发展，两者结合形成的技术，可用于在异构分布计算环境中透明地传递对象请求

分布式对象中间件

客户端和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，以提高系统的整体性能

事务中间件

中间件

基准分析

benchmarking

衡量指标

Metrics

度量

Measurement

应急计划

contingency plan

风险减轻

risk mitigation

英文

每项记录在册的变更请求都必须由CCB（或变更控制委员会）批准或否决

变更结束后，形成新的项目极限并纳入到配置库的受控库库中，这时配置管理员应向项目组成员提交一份配置状态报告报告。

CCB可以是兼职人员

变更请求

批准的项目范围说明书

WBS字典

范围基准

软件生存周期中的质量模型

GB/T 16260.1-2006、

外部质量

GB/T 16260.2-2006

内部质量

GB/T 16260.3-2006

使用质量

GB/T 16260.4-20060

GB/T 16260-2006

因此针对信息系统，安全可以划分为以下四个层次:设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。其中数据安全即是传统的信息安全。

安全层次

企业系统规划

静态测试

动态测试

软件测试

也称为随机模拟法，其基本思路是首先建立-个概率模型或随机过程，使它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准差表示

蒙特卡罗分析

最大运输能力

计算题

网络交换可以分为物理层交换(如电话网)、链路层交换 (二层交换，对mac地址进行变更)、网络层交换(三层交换，对ip地址进行变更)、传输层交换(四层交换，对端口进行变更，比较少见)和应用层交换(似乎可以理解为web网关等)。

网络交换层次

包含项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。“组织的经验学习系统”属于组织过程资产

组织过程资产

功能基线(最初通过的功能配置)、分配基线(最初通过的分配的配置)、产品基线(最初通过的或有条件地通过的产品配置)

配置管理基线

询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定

成立询价小组

启动和范围定义;软件项目计划;软件项目实施;评审和评价;关闭和软件工程度量。

软件过程管理

有测试步骤，输入、输出、实际的结果和期望的结果。

测试用例

更加清晰、减少二义性、可以留做备忘录可知书面沟通是应该采取的沟通方式

书面沟通

(1 )逻辑视图:逻辑视图也称为设计视图，它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集。(2)进程视图:进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。(3)实现视图:实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模。(4)部署视图:部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。(5)用例祝图:用例视图是最基本的需求分析模型。

视图

(1)物理层:该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器。该层的协议产生并检测电压以便发送和接收携带数据的信号。具体标准有RS232、V.35、 RJ-45、 FDDI。(2)数据链路层:它控制网络层与物理层之间的通信。它的主要功能是将从网络层接收到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧。常见的协议有IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、 ATM。(3)网络层:其主要功能是将网络地址(例如，IP地址) 翻译成对应的物理地址(例如，网卡地址)，并决定如何将数据从发送方路由到接收方。在TCP/IP协议中，网络层具体协议有IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP等。(4)传输层:主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点到传输到B点。如提供建立、维护和拆除传送连接的功能;选择网络层提供昀合适的服务;在系统之间提供可靠的透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制。在TCP/IP协议中，具体协议有TCP、UDP、SPX。(5)会话层:负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式。常见的协议有RPC、SQL、NFS。(6)表示层:如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化;这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。常见的协议有JPEG、ASCII、 GIF、DES、MPEG。(7)应用层:负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等。在TCP/IP协议中，常，见的协议有HTTP、Telnet、 FTP、SMTP。

OSI

包括开发文档、产品文档、管理文档

软件文档

工作量=项目规模/人员生产率

工作量

是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是:识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成本和提高客户或(组织内的发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的;可以是组织内部完成，也可以委托第三方(外部组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

质量审计

实施体系结构将BPR的实施分解为三个层次:观念重建层、流程重建层、组织重

多层的BPR

风险相关的内容应该在项目管理计划中

项目财务绩效评估

其数值等于该项目投资回收期的倒数

投资收益率

若总时差为0或负数，则在关键路径上，否则不在关键路径上。

子主题

白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者

白由时差

开始节点ES为0时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF；工期=EF-ES或LF-LS;自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1

总时差

1σ 68.3%，2σ 95.5% ，3σ 99.7%

标准偏差

射频识别

(1)工作区子系统。是由RJ-45跣线与信息插座所连接的设备组成。(2)水平子系统。是从工作区的信息插座开始到管理间子系统的配线架。(3)管理子系统。由交连、互连和1/0组成。管理间是楼层的配线问，管理子系统为其他子系统互连提供手段，它是连接垂直干线子系统和水平干线子系统的设备。(4)垂直子系统。负责连接管理子系统到设备间子系统的子系统。提供建筑物垂直干线电缆的走线方式。(5)设备间子系统。由电缆、连接器和相关支撑硬件组成。(6)建筑群(楼宇)子系统。是将一个建筑物中的电缆延伸到另一个建筑物的通信设备和装置，通常由光缆和相应设备组成，提供外部建筑物与大楼内布线的连接点。

综合布线6大子系统

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一-种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间司用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而可进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平衡

直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

直方图

竞争性谈判中标原则满足要求且报价最低

竞争性谈判

风险类别提供了-种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，保证组织能够在-个统- -的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的质量和有效性。

风险类别

.CA认证;数字签名;。防火墙系统;●传输安全(通信安全) ;●入侵检测系统。

信息完整性

大项目

详细可行性研究常用方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法

商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘。

干系人与利益的关系

可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称为变动成本。固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。直接成本:直接可以归属于项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

可变成本、固定成本、直接成本、间接成本

配置项分为基线配置项和非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等;非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。

配置项

一致成本和非一致成本

指执行者与用例之间的关系，又称为通信关系。

关联关系

如果一个用例在执行时可能会使用到另一个用例，或者使用一个新的用例对原有用例的行为进行扩展时可以使用扩展关系

扩展关系

如果多个用例都具有一部分相同的行为，可以将这部分相同的行为作为一个单独的用例抽取出来，与原来的用例形成一个包含关系

包含关系

执行者之间的关系只有一种

泛化关系

聚合是整体与部分可分;组合是整体与部分不可分; 泛化/继承是一般与特殊关系。

UML

合同法对合同索赔流程有严格的规定，索赔方以书面通知书的形式在索赔事项发生后的28天内，向监理工程师正式提出索赔意向;在索赔通知书发出后28天内向监理工程师提出索赔报告及有关资料;监理工程师收到索赔报告有关资料后，于()内给予答复。

索赔

项目组合管理协调的对象是组合管理人员，项目的管理对象是项目团队，项目集的管理对象是项目经理

项目组合

用户规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报途径沟通制约因素；

问题升级程序

通常来自特定的法律法规，技术要求和组织政策

沟通制约因素

死后50年

著作权

永久

署名权

1:混乱的; 2:1可管理的; 3:已定义的; 4:定量管理的; 5:因果分析和解决方案

cmmi层级

简单文件传输协议

tftp

1、更正性维护:软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。2、适应性维护:软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或者变化中的环境中可以继续使用。3、完善性维护:软件产品交互后的修改，以改进性能和可维护性。4、预防性维护:软件茶盘交付后的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。

维护类型

访问控制

聚合

项目组合管理要素:风险评估和提高资源利用效率

综合

案例

需求分析

项目必要性

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

项目建设必须的条件

内容

编写项目建议书

进行项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物资(产品)可用性

技术可行性

一次性支出包括:开发费、差旅费、培训费、初次数据录入、设备购置费

非一次性支出包括:软硬件租金、人员工资和福利、水电

考点

经济可行性

运行环境可行性分析

其他方面的可行性分析

主要内容

确定项目规模和目标

研究正在运行的系统

建立新系统的逻辑模型

导出和评价各种方案

推荐可行性方案

编写可行性研究报告

递交可行性研究报告

可行性研究的步骤

立项申请

确定投资建设的必要性

项目建设的周期

项目需要的人力、财力

项目功能和目标是否可以实现

项目的经济效益和社会效益是否保证

项目从技术上和经济上是否合理

能够解答这些问题

市场和生产能力

设备和材料的投入分析

网络规划和物理布局方案选择

项目设计

项目进度安排

项目投资和成本估算

初步可行性研究

详细研究必不可少

科学性原则

客观性原则

公正性原则

原则

经济评价法

市场预测法

投资估算法

增量净效益法

方法

概述

时间序列预测法

因果回归预测模型

消费水平法

终用途(消费系数)法。

需求确定

现有资源、设施情况分析

初步设计技术方案

项目的实施进度建议

投资估算和资金筹措计划

项目组织、人力资源，技术培训计划

函数求解法

相关关系法

模糊数学法

专家意见法(德尔菲法)

成本降低法

利润增加法

效益的预测和评估

经济和社会效益分析

合作/协作方式

详细可行性研究

项目论证

依据

开展调查研究、收集数据资料

分析和评估

编写评估报告

讨论修改报告

专家论证会

评估报告定稿

步骤

目建议书及其批准文件

项目可行性研究报告

送单位的申请报告及主管部门的初审意见

关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金(包括外汇)等方面的协议文件

必需的其他文件和资料

项目评估

阶段

项目可行性研究

项目审批

招投标

合同谈判和签订

立项内容

没有进行系统的可行性分析

调研不充分，不了解该技术是否成熟

没有调研国家政策或法律是否允许

可能出现的问题

投资估算与资金筹措计划概述，需求确定现有资源和技术方案计划进度，项目组织效益分析，协作方式，结论

详细可行性研究报告的内容

可行性研究

合同谈判阶段1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的审核确认

合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务提供和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。合同是制定范围说明书的依据。

合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理； (之）工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；0工程结构和技术简单，风险小

概念

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

分类

固定总价

卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销。这种合同下，买方得成本风险最小，收益小

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同

成本补偿合同

计量（工料〕合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。

计量（工料〕合同

按付款方式分

总承包

单项承包

分包

按承包方式分

合同分类

合同谈判

合同签订

前期管理

合同履行

合同变更

合同终止

执行期管理

合同收尾

收尾管理

合同阶段

1、项目范围，功能需求，性能需求(软件)。 2、产品型号，技术指标，性能要求(硬件)。 3、项目工期 4、支付工程进度款的方式、数额及时间 5、超出约定内容、范围的调整方法，调整因素、程序及支付时间 6、工程质量保证金的数额，扣留方式及时间。 7、产品质量要求及验收流程、验收标准。8、售后服务承诺及服务期满的收费标准。 9、违约责任以及发生争执的解决方式、受理法院。

合同应约定内容

经过买方认可

分包的部分必须是非项目主体工作

只能分包部分项目，不能分包整个项目

分包方必须具备相应的资质条件

分包方不能再次分包

项目分包合同必须满足的条件

a、合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确的条款b、甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理c、缺乏变更的接受拒绝准则d、项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确e、甲乙双方对项目范围没有达成一致的认可或承诺f、缺乏项目全生命周期的范围控制g、缺乏客户用户参与h、甲方无法进行跨部协作

合同管理

编制项目建议书

申报与审批

编写可行性报告

项目论证与评估

招标

建设方立项内容

项目识别

投标

承建方立项内容

通过立项为项目分配资源

通过立项确定项目绩效目标

以项目型工作方式提升项目实施效率

乙方内部立项的主要原因

项目资源估算，项目资源分配，准备项目任务书，任命项目经理。

项目内部立项包括内容

项目意向识别，项目售前交流，获取招标文件，编写投标文件，参加投标活动。

集成供应商在投标阶段主要工作

立项管理

协议

业务需求

产品范围说明书

战略计划

项目工作说明书

商业论证

事业环境因素

输入

项目章程

输出

专家判断

头脑风暴

问题解决

会议管理

引导技术

工具

净现值分析

投资收益率分析

投资回收期分析

项目选择方法

确定会议目标

做好会议前的准备工作

明确和通知参加会议的人

明确会议的主题

做好记录

项目启动会议

制定项目章程

其他过程的输出结果

项目管理计划

配置管理系统

变更控制系统

项目管理信息系统

制定项目管理计划

批准的变更请求

可交付成果

项目绩效信息

项目文件更新

项目管理计划更新

会议

指导和管理项目执行

进度预测

成本预测

确认的变更

工作绩效信息

工作绩效报告

分析技术

监控项目工作

变更日志

变更控制工具

整体变更控制

验收的可交付成果

组织过程资产更新

最终产品、服务、成果移交

结束项目或阶段

过程

(1 )概括性的项目描述和项目产品描述。(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。(4)可测量的项目目标和相关的成功标准。(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。(6)总体里程碑进度计划。(7)总体预算。(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。(9)委派的项目经理及其职责和职权。(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程内容

所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具与技术的描述；选择的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定的过程来管理具体的项目；如何执行工作来满足项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；如何与干系人进行沟通的要求和技术；

项目管理计划的主要内容

1.项目管理计划不应该由一个人制定，应该有项目组参与。2.项目计划中缺少相关分计划，如质量计划，沟通计划。3.制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间4.项目计划缺少评审和审批环节5.没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施6.项目发生变更时没有及时更新项目计划7.应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。

制定计划通常存在的问题

明确了如何启动项目，执行项目，监督项目和收尾项目的全过程。帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案明确项目团队每个人的职责权利，便于分工协作和有效配合。帮助团队有效进行内部外部的沟通汇报，减少沟通障碍。

项目管理计划的作用

变更申请，变更评估，变更决策，实施变更，变更验证，沟通存档

变更控制流程

项目验收，项目总结，系统维护，项目后评价。信息系统后评价主要内容（3项）：目标评价，过程评价，效益评价

项目收尾管理的工作

了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效情况了解出现问题并进行改进措施总结了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结对总结后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，纳入企业的过程资产

项目总结的意义

项目收尾

整体管理

验收各个子项目能够正常运转，对几个项目进行联合验收，再次核对项目成果是否满足项目要求，取得项目最终验收报告

大项目的验收

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的流程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护

项目控制范围的定义

业务需求，干系人需求，解决方案需求，过渡需求，项目需求，质量需求。业务需求：整个组织高层级需要干系人需求：干系人或干系人群体需要解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特征和功能。解决方案需求包括：功能需求和非功能需求。过渡需求：从当前到将来所需的临时能力项目需求：项目需要满足的行动，过程，或其他条件。质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

需求分类

100%原则，包含原则，不可再分原则，信息透明原则，80小时原则，独立责任原则，滚动式规划原则，4-6层原则

WBS的分解原则

（两项）树状图和列表法。列表法：分级目录列表形式，优点可以反应出所有要素，缺点是直观性太差，适用于大型复杂项目。树状图：层次清晰非常直观，结构性很强，缺点是不容易修改，对于大的复杂的项目很难表示出项目的全景。

WBS表现形式

制定相应的范围变更流程，走审批流程，审批通过才进行范围变更，另外做好和客户的沟通。

如何杜绝范围蔓延

范围管理计划

需求管理计划

规划范围管理

干系人管理计划

干系人登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

访谈、焦点小组

引导式研讨会

头脑风爆发

名义技术小组

德尔菲技术

概念、思维导图

亲和图

多标准决策分析技术

群体创新技术

一致同意

大多数原则

相对多数原则

独裁

群体决策技术

问卷调查、观察

原型法、标杆对照

系统交互图、文件分析

收集需求

项目范围说明书

产品分析

备选方案生成

定义范围

分解

创建WBS

确认的可交付成果

工作绩效数据

审查、审计、走查、巡检、产品评审

检查

确认范围

偏差分析

控制范围

范围管理

项目进度管理计划

规划进度管理

活动清单

活动属性

里程碑清单

滚动式规划

活动定义

进度管理计划

项目进度网络图

风险登记册

紧前关系绘图法PDM

确定依赖关系

提前量、滞后量

排列活动顺序

资源日历

活动成本估算

活动资源需求

资源分解结构

备选方案分析

发布的估算数据

自下而上估算

项目管理软件

估算活动资源

活动持续时间估算(历时)

类比估算

参数估算

三点估算

储备分析

估算活动持续时间

活动持续时间估算

项目人员分派

项目进度计划

进度基准

进度数据

项目日历

进度网络分析

关键路径法

关键链法

资源优化技术

建模技术

提前量与滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

制定进度计划

绩效审查

控制进度

（四个方面）计划方面，人员方面，管理方面，技术方面。计划方面：未考虑风险，未考虑节假日，方案管理计划，依据不充分。管理方面：监控力度过大，估计工作量不准确。技术方面：错误导致返工。人员方面：增加新手，工作效率低下。

造成进度落后的原因

赶工，快速跟进，加强质量管理（减少返工），改进技术方法，缩减活动范围，使用高质量资源

进度挽回方式

判断项目进度的当前状态；对引起变更的因素施加影响；判断项目进度是否发生变更；当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。

进度控制关注的内容

不可储备的资源先使用，如劳动力。稀缺资源有限用在关键路径上。将非关键路径上的所需资源释放给关键路径活动。

资源平衡的三大原则

是一种进度范围方法，允许项目团队在任何项目路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配资源优化，资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响，引入了缓冲和缓冲管理的概念。用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目的不确定性

关键链法的概念

平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。它无法实现所有资源的优化，不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。平衡：为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配。资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长。关键链法：为了降低风险和克服帕金森定律的影响，可以根据有限资源对项目进度表进行调整，集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划的资源。根据各路径活动的不确定性，决定缓冲时间的长短。项目缓冲：关键链末端的缓冲接驳缓冲：非关键链与关键链之间的缓冲

源平衡，资源平滑和关键链法

进度管理

其他信息

工具与技术

成本管理计划

规划成本管理

成本估算是对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似估算。成本估算根据活动资源估算中所确定的资源需求（人力资源、设备、材料等），并参考市场上各种资源的价格信息来进行。

识别并分析成本的构成科目

估算每一成本科目的成本值

分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系

人力资源管理计划

类比估算法

自上而下的成本估算

参数估算法

专家判断法

质量成本

卖方投标分析

估算依据

可控与不可控的成本应该分别估算和预算

小型项目成本估算和预算视为一个过程

项目成本估算与项目造价有区别有联系：项目造价=项目成本+盈利

成本估算要积极寻找有替代效应的成本，努力使项目预期收益最大化

商业数据库属于企业环境因素

类比估算法也称\"自上而下的估算法\

在成本估算中，质量成本是必须要考虑的

项目成本估算结果文件中应包括意外成本

成本估算

成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定更为精确的项目费用，预算是细化的估算

分摊项目总成本到项目工作分解的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本

将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上；

确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。

活动成本估算

成本基准

项目资金需求

成本汇总

资源限制平衡(支出合理化原则)

历史关系

管理储备不参与挣值计算，项目经理在使用前需得到批准

资金需求是从成本基线获得的

项目预算=成本基准+管理储备成本基准包含应急储备

成本估算时需考虑应急储备，也要考虑管理储备。

成本预算

项目支出

预计债务

挣值管理

预测

完工尚需绩效指数

成本控制

实际工作的预算价值（挣值）---- 干完的活

计划工作的预算价值---------------- 要干的活

实际工作的实际花费---------------- 实际花费

SV=EV-PV

进度偏差

CV=EV-AC

成本偏差

SPI=EV/PV

进度绩效指数

CPI=EV/AC

成本绩效指数

SPI>1

进度超前

CPI>1

成本节约

计划项目总预算

BAC

ETC= (BAC- EV)/CPI

完工尚需估算

EAC(完工时的成本估算值)=ETC+AC

VAC=BAC-EAC

为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用，必须达到的成本绩效目标，即完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPI

总时差=LS-ES或LF-EF

ETC=(BAC‐EV) 当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

信息系统项目管理师EAC计算典型偏差与非典型偏差理解

https://blog.csdn.net/last_impression/article/details/83241748

项目在计算期内净现金流量现值累计等于零时的折现率。

财务内部收益率

对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有变更请求都得到及时处理；当变更发生时，管理这些变更；对照资金支出，监督工作绩效；向所有干系人报告所有经批准的变更；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；确保成本支出不超过批准的资金限额；

成本控制内容

1.对工程项目认识不足，2.组织制度不健全，3方法问题（缺乏科学的成本控制方法和工作制度）4.技术的制约（估算方法，变更，风险估计不足）

成本失控的原因

识别构成成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每个科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

项目成本估算的三个步骤

对工程项目认识不足

方法问题

组织制度不健全

技术的制约

需求管理不当

成本失控

技术分析

类比方法

资金限制平衡

完工尚需绩效指标

绩效审查

管理技术

事倍功半、增加成本

赶工

导致返工问题

并行施工

增加资源

引入新技术提高效率

弥补工期方法

成本支出进行细化分析，找出成本超支的原因

针对不同原因，采取对应的措施：减少不必要的工作；优化工作流程，提高效率；削减不必要的资源

制定成本管理计划，根据挣值管理，定期检测项目成本绩效和基准绩效是否偏差，及时进行变更管理

成本管理、成本控制改进措施

变更申请由一切干系人口头或文字的形式提出，由项目业主或客户判断是否接收代价

成本变更申请

成本管理

角色与职责

项目组织图

人员配备管理计划

组织图和职位描述

人际交往

组织理论

规划人力资源管理

预分派

谈判

招募

虚拟团队

多标准决策分析

组建项目团队

团队绩效评价

事业环境因素更新

人际关系技能

培训

团队建设活动

集中办公

认可与奖励

人事测评工具

基本规则

建设项目团队

问题日志

观察和交谈

项目绩效评估

冲突管理

管理项目团队

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

发挥阶段

解散阶段

团队发展阶段

生理需求

安全需求

社会交往的需求

受尊重的需求

自我实现的需求

马斯洛需求层次理论

保健因素

激励因素

赫茨伯格的双因素理论

X理论注重生理和安全需求，注重惩罚

Y理论跟X理论相反

X理论、Y理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

期望理论

激励理论

目标明确，组织结构清晰，有明确考核和评价标准，遵守组织纪律，协同工作。

成功团队特点

类似于工作分解结构，但是他不是根据的可交付成果进行的分解。而是按照组织现有的部门，单元和团队排列。并在每个部门下列出所负责的项目活动和工作包。而职责分配矩阵则是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格

组织分解结构（OBS）的概念

撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

撤退/回避

缓和/包容

妥协/调节

强迫/命令

合作和解决问题

冲突的解决方法

人力资源管理

领导作用，以顾客为中心，全员参与，过程控制，以事实为依据，持续改进，系统管理，互利的供方关系

质量管理八大原则

建立质量标准体系，对项目实施进行质量监控，将实际与标准对照，纠偏纠错

四个环节

全员参加，全过程，全面方法，全面结果

全面质量管理的四个核心

制定公司质量管理方针，选择质量标准，制定质量控制过程，提出质量保证所采取的方法，提供相应的资源

公司层面如何支持质量管理

1) 选择控制对象2）为控制对象确定质量标准或目标3）制定实施计划确定保证措施4）按计划实行5）对项目实施情况进行跟踪监督，检查并将检测的结果与计划进行比较。6）发现并分析偏差7）根据偏差采取相应的对策

质量控制步骤

识别全部正在实施的良好及最佳实践识别全部违规做法，差距及不足分享组织或所在行业中类似项目的良好实践积极主动的提供协助，以改进过程的执行强调每次审计都对组织经验教训的积累提出贡献

质量审计的目标

制定质量标准，制定质量控制流程，提出质量保证所提出的方法技术，建立质量保证体系。

质量保证活动的基本内容

1）制定质量保证计划。2）应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。3）对软件开发的过程实施质量审计。4）注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。5）注重测试工作，应安排独立的测试人员。6）对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。

项目质量管理工作应重点完成的是

对具体质量管理活动的结构性评审。又叫做质量保证体系审核。质量审计的目标（5项）：1）识别全部正在实施的良好及最佳实践2）识别所有违法违规做法，差距和不足3）分享所在组织或行业中类似项目的良好经验4）积极主动提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产率5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献

质量审计的概念

QA的工作

质量管理计划

过程改进计划

质量测量指标

质量核对单/检查表

责任分配矩阵

WBS和WBS词典

成本收益分析法

质量成本法

标杆对照(基准分析)

实验设计

力场分析

名义小组技术会议

其他技术

规划质量管理

质量控制测量结果

项目文件

过程分析

统计抽样

创意

目标与步骤

过程决策程序图

相互交叉

关联图

树形图

备选方案排序

优先矩阵

活动网络图

原因和目标

矩阵图

新7种基本质量工具

实施质量管理

核实的可交付成果

因果图

流程图

核查表

28定律

帕累托图

集中趋势

项目实时进展情况

控制图

散点图

老七种质量控制工具

同行评审

测试

质量控制

质量管理

采购文件

环境因素

干系人分析

识别干系人

规划干系人

沟通管理计划

沟通方法

管理方法

管理干系人

信息管理系统

控制干系人参与

项目干系人分析

沟通管理

问题管理

管理主要内容

管理依据

①将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。②快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解;从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。③能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

项目干系人管理能够带来的好处有哪些

干系人管理

编码

信息和反馈信息

媒介

噪声

解码

沟通模型

沟通需求分析

沟通技术

规划沟通管理

项目沟通

报告绩效

管理沟通

控制沟通

尽早沟通，主动沟通，对方能接受方式沟通，沟通升级原则，内外有别

沟通五大原则

状态报告，进展报告，进度预测

绩效报告三大内容

事先定义例会制度，放弃可开可不开的会议，事先明确会议目的和期望结果，发布会议通知，在会议前发送资料给参会人员，发布会议通知，可以借助视频设备，明确会议议程规则，会议要有纪要，会议要有总结，提炼结论

高效会议注意事项

1.通用术语表2.干系人沟通需求3.需要沟通的信息包括语言格式内容4.发布信息的原因5.发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率6.负责沟通相关信息的人员

沟通管理计划的组成部分

风险管理计划

规划风险管理

人员资源管理计划

活动成本估算和活动持续时间估算

已识别风险清单

潜在的应对措施清单

风险根本原因

风险类别更新

文档审查

德尔菲法

访谈

根本原因分析

核对表分析

假设分析

信息收集技术

系统或过程流程图

影响图

SWOT分析

图解技术

识别风险

风险管理角色和职责

风险管理预算和进度活动、风险类别、概率和影响定义

概率和影响矩阵

项目干系人承受度

风险概率和影响评估

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

假设条件日志

定性风险分析

概率分布

数据收集和表示技术

敏感性分析

预期货币价值分析

决策数分析

模型和模拟

定量风险分析和模型技术

定量风险分析

改变计划

回避

转架

增加冗余

减轻

接收

消极风险或威胁的应对策略

开拓

提高

积极风险或机会的应对策略

弹回计划

应急应对策略

规划风险应对

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

控制风险

纯粹风险

投机风险

按后果划分

自然风险

人为风险

风险来源

是否可管理

局部风险

总体风险

影响范围

按可预测性

可以相互转化

对不利风险事件的未经计划的应对

权变措施

方法论，角色与职责，预算和时间安排，风险类别，风险概率和影响的定义，概率和影响矩阵，修改的项目干系人承受度，报告格式，跟踪

风险管理计划的内容

1）识别并确定项目有哪些潜在的风险2）识别引起这些风险的主要因素3）识别项目风险可能引起的后果

识别风险的主要内容

风险管理

供应商调查

供应商选择指标

供应商走访

招标法

协商法

采购供方的合格评价

供货商质量管理

供应商评估方法

供应商的管理

产品采购目录管理

采购需求管理

采购计划管理

需求文档

活动资源要求

项目进度

采购计划

采购工作说明书

供方选择标准

自制/外购决策

成本分析法

成本平衡点分析法

自制/外购分析

市场调研

专家个人意见集合法

专家小组法

德尔菲

规划采购过程

卖方建议书

选中的卖方

合同

评价技术

独立估算

刊登广告

实施采购

合同变更控制系统

采购绩效审查

检查与审计

索赔管理

记录管理系统

支付系统

控制采购

合同收尾程序

审计

结束采购

https://blog.csdn.net/deng214/article/details/80811569

https://wenku.baidu.com/view/3758c4722379168884868762caaedd3383c4b5bc.html

https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89309935

http://www.cnitpm.com/pm1/62975.html

https://www.jinchutou.com/p-88840534.html

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7908f2d7010140qi.html

写作要点

（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；（2）项目实施过程控制中出现的问题：项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

关于客户不肯验收，频繁体需求的分析

根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。

关于客户不肯验收，频繁体需求的该怎么做

目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作。加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

关于客户不肯验收，频繁体需求的经验教训

因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％

签订补充协议的要求

提出索赔要求，提出索赔资料，索赔答复，索赔认可，提交索赔报告；如果索赔有争议的时候，提请仲裁或诉讼

索赔流程

1、A公司受理政府B部门的索赔申请，2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。

分包中第三方出现问题导致的索赔该怎么做

1.开发方式选择2.选择承包商：竞标邀请一评估候选承包商的能力一确定承包商 3.签订外包合同4.监控外包开发过程5.成果验收：验收准备一成果审查一验收测试

外包管理

已较低的价格获得最优的货物、工程和服务

实质

1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。3、投标人投标。 4、开标。 5、评标。6、确定中标人。7、订立合同。

招投标程序

在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改

依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。

招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。

评标委员会的成员人数必须是5 人以上的单数，且专家人数不少于三分之二

不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制

两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。

如果投标人的价格低于成本价，则被视为废标

投标人少于3 个的，应当重新招标

招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人

招标人应当在确定中标人15日内，提交投标书面报告

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。

由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。

联合体

要点

1）尽可能在项目的早期就确定项目需要采购的内容，以便有足够的时间确定采购方式和选择合适的供应商。2）选择供应商时一定要根据被采购产品或服务的特点设定供应商入选门槛，这样不但可以提高供应商选择工作的效率和质量，而且可以避免鱼目混珠。3）必须把外包模块供应商的管理当作整个项目管理整体的一部分。4）不仅要供应商提供满足要求的工作结果，还要监控供应商的工作过程。不足之处：1）由于采购管理经验不足，对一些问题产生的原因分析不到位，导致在一定程度上影响了采购工作的实施进度。2）在如何把甲方的需求完整正确的传达给供应商的问题上，我们还需要改进工作方式。

采购管理的经验和不足之处

(1)项目经理向采购部确认采购的进展，及时作出撤回的处理。(2)由项目经理与甲方对以上4类设备的变更(包括品牌、配置型号、数量)进行商务合同的盖章确认。(3)变更后的设备和采购部门进行重新的确认。(4)采购部门依据变更后的合同制订采购计划。(5)实施采购:询价比价、采购谈判、签订采购合同。(6)控制采购。

变更的设备的采购管理流程?

1．需求确定与采购计划的制订2．供应商的搜寻与分析3．定价4．拟定并发出定单5．定单的跟踪和跟催6．验货和收货7．开票和支付货款8．记录管理

采购管理过程

项目名称，标的内容和范围，项目质量要求，项目计划进度地点，项目期限，技术情报和保密资料，风险责任承担，技术成果归属，验收标准方法，解决争议方法，名词术语解释。

采购合同的内容

签订，履行，变更，档案，违约

采购管理合同

提出，审查，批准，实施

采购合同变更步骤

继续履行，采取补救措施，支付违约金或定金

采购合同违约管理

是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度，而客观的收集和评估证据，并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。

采购审计的概念

采购管理

通用术语

通过过程

单一方法

基准比较

持续改进

K-PMMM

知识

人

组织战略

集成内容

战略

项目集和项目

运营

业务影响分析

项目组合评审和调整

价值绩效分析

组织级项目管理

标准化

控制

改进

获取知识

实施评估

管理改进

重复此过程

怎么使用OPM3

过程改进

启动

规划

执行

监控

收尾

五个过程组

项目

项目集战略一致性

项目集利益管理

项目集干系人参与

项目机治理

项目集生命周期管理

五个绩效域

项目集

定义过程组

组合过程组

授权和控制过程组

三个管理过程

层次域

二元评分

变量度量

评分方法

OPM3

特定目标

通用目标

必需的组件

特定实践

通用实践

期望的组件

目的陈述

简介