OKR工作法20190818

目标就是你想做什么事情

关键结果就是如何确认你做到了这件事情

1. OKR 不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具。

2. OKR 的概念比较容易理解，但内涵却充满了许多人性和智慧。

3. OKR 适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。

比如，“让天下没有难做的生意”是
阿里巴巴公司的使命，是公司存在的意义。

团队伙伴们建立必要的沟通，达到《孙子兵法》中所说的“上下同欲者胜”的境界。有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐

1. CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。

2. 部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与
CEO 确认后再与员工沟通。

3. 各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个
人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。

除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精
神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。

对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在
于金钱上的激励，你更应该使用精神激励方法来激活员工内驱力。

1、方向明确

2、目标对齐

3、时间限制

1、有挑战性

2、容易度量

3、不是任务

OKR 关注的是目标是否达 成，而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃 勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。

OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。

OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发 其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员工去接受任 务，中间难免会有“讨价还价”的过程。

OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行。

OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与 利益挂钩。

1. 制定 OKR:自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。

2. 执行 OKR:唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。

3. 评估 OKR:周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。

终极目标：

组织目标（目标周期12个月）：

研发团队目标（目标周期3个月）：

个人目标（目标周期3个月）：

先决条件（团队文化）

打造内驱力团队

是否要让所有人都认识到 OKR 的价值

总结

部门应该对产品的设计、开发和交付的 整个过程负责，具有相当程度的主控能力;部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团 队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作;公司的成败很大程度上取决于产品本身 的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。

产品型公司，企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。

遇到难以量化的 OKR 怎么办

1. 执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。

2. 无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。

3. 在团队中引入新的工具，一定要和原有工作流相结合，新工具才能顺利落地。

错误方法：给物质奖励，并且制定评分方法，例如：OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%

建议

总结

定义

OKR 复盘四步法

如何组织 OKR 复盘会？

1.可实施性如何？

2.是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。

3.执行的过程中是否有复盘和及时反馈？

4.重新制定OKR(象限图)

好

坏

因素1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“

因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“

因素4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“

因素5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“

这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。  ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“

设定目标三原则

公司设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己部门的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，可以支撑器整个OKR。

我们都不想失败，但我们要输得起。OKR的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。

列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在四象限里。

如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因。

挑出两个影响目标的其他因素，团队需要额外关注，比如：客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影响。

这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？

团队的能力OKR吗？谁能帮助我们？

我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

我们的团队已经筋疲力尽了吗？我的产品是否存在什么隐患？

设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。

会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。

讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过讨论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

3.管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自有列举目标、归类、分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4.首席执行官确认部门OKR

5.自上而下关联

6.个人OKR（可选）

7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。

PS：如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

制定好MVP

设定工作优先级

衡量目标并总结学习

使用OKR的方式累出工作目标以及任务清单

设置多个目标

设置OKR周期太短

用绩效来驱动目标完成

没有设置信心指数

没有追踪信息指数的变化

把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话

周五过于严肃