《重新定义人才》读书笔记
2019-09-09 11:25:20 6 举报AI智能生成
《重新定义人才》[美]布莱恩·贝克尔 等著，讲述如何让人才转化为战略影响力，在企业中如何将A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值。思维导图分享
作者其他创作
大纲/内容
什么是差异化的人才策略
不是人才争夺战，而是人才经营战
传统人才管理实践的关键缺陷在于，他们都是从人入手么不是从战略入手，本书把战略放在第一位
人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要
要想赢得竞争优势、取得战略成功，你就要为客户提供一些与众不同的东西
无论差异化战略的基础是什么，他必定需要对应的差异化的人才管理策略来匹配
以战略为先，而非人才
什么是差异化的人才策略
选对特定职位，并对这些职位上的员工进行重点投入
人才管理差异化的4个阶段
低影响力的差异化阶段
第1阶段：一刀切
第2阶段：简单契合
高影响力的差异化阶段
第3阶段：基于战略能力的差异化
人才策略只有聚焦于如何驱动战略执行，才可能真正创造价值
我们将战略价值链上的关键点称为战略能力，它是影响战略执行成败的关键所在
战略能力是指影响战略执行的核心业务流程
战略能力为呈现人才策略的影响提供了清晰的逻辑
第4阶段：基于战略性职位的差异化
人才差异化策略就是对那些具有战略性价值的员工，进行倾斜性投资
差异化的重点不是战略能力，而是影响战略能力的重要职位
实施差异化人才策略的步骤
步骤1、界定战略能力
以战略能力为起点
战略能力 定义为“最关键的业务流程”
所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值
决定关键活动成败的人才，就是关键人才
是否采用差异化策略已经不是问题，问题是采用何种程度的差异化
要想确定人才策略的差异化程度，首先要界定你的战略能力
在思考人才策略时，要从战略执行中的关键业务流程着手
有效识别战略能力
不存在适合所有组织的、唯一有效的方法
战略能力必须是实现客户价值主张的最重要的源泉
战略能力诊断表（P39 表2-1）
你可以参考以下四个问题来评估某项能力是否属于战略能力
1. 这项能力是你向客户提供的价值主张的重要源泉么？
2. 与竞争对手相比，这项能力具有独特性么？
3. 如果竞争对手都依赖类似的能力，你的企业在这项能力的执行力方面能遥遥领先么？
4. 如果竞争对手都依赖类似的能力，你的企业在执行这种能力时，能达到优秀水平以保持盈利么？
从战略地图到人才地图
有关战略地图可详见 诺顿和卡布兰著作的《平衡记分卡》、《战略地图》
战略地图的四个维度
1. 财务层面：组织的财务目标（增加收入、降低成本）
2. 客户层面：细分客户，识别主要客户，并分析客户主张
3. 流程层面：识别最更够给客户创造价值的流程
4. 学习与发展层面：战略流程上的无形资产（人、系统）
战略地图使人才和战略成功间的关系更加明确
绘制战略地图的每一个阶段，直线经理和HR共同参与最为重要
建立差异化的人才策略
1. 确定战略重点
2. 调整人才策略，使其执行方向与战略重点保持一致
3. 明确直线经理的人才管理责任
● 直线经理必须对关键人才的发展和绩效负责
4. 围绕战略能力（流程），再造HR职能
5. 建立正确的效果评估标准
● 应当评估关键职位的绩效，而不是关注人均招聘成本等指标
步骤2、识别战略性职位
战略性职位对人才管理策略的影响
目的：将A级员工配置在A类职位上，为A类客户服务，最终是增强企业的竞争优势、为企业创造更多的价值
成功实现人才管理差异化的企业对A类职位的管理
例：高露洁
观点：
明确界定战略能力和战略性职位
行动：
为战略能力范围内的战略性职位设计清晰的职业发展模型（素质模型和职业发展通道）
对职业发展进行严格的评定
确保直线经理知道战略性职位（是哪个职位以及为什么的原因）
战略性职位特征
战略影响力
战略性职位可以出现在企业的任何层面，会影响一项或多项战略能力
能同时影响多项战略能力的战略性职位尤其重要
绩效变动性
所谓绩效变动性，是指特定职位上的高水平绩效与低水平绩效间的差异幅度
对财富的影响
创造财富型职位
员工的绩效提升会带来战略能力的加强，进而带来战略执行的优化，最终带来收入、现金流与股东财富的增加
财富中立型职位
提升绩效水平不可能创造更多的财富，而较低的绩效水平这可能对企业的长远发展带来极大的破坏作用
毁灭财富型职位
只要出现一两个低绩效的人，就会对股东财富产生灾难性的影响
ABC类职位
A类职位 的主要特征
● 如果把顶级人才配置在A类职位上，达成战略目标的可能性会大大增加
● 人才难求：很难吸引和留住顶级人才
● 职位创造财富（通过显著地增加收入或降低成本）
● 员工犯错可能会付出代价，但是错过增加收入的机会将给企业造成更大的潜在损失
● 选错人的代价很高，浪费了培训投资，更重要的是机会成本
● 业绩不佳能够很快被看到
● 战略性的职位，对企业增加收入或者降低成本具有重大影响（可能是未来的收入或成本）
● 对企业的客户具有重大的战略性影响
● 不同员工的绩效表现差别很大
● 占企业全部职位的比重通常少于15%
● 不是由其在企业管理层级中的地位决定的
大部分领导是战略性的，但绝不是全部
B类职位 的主要特征
● 支持A类职位
● 员工不胜任时可能会造成巨大损失
● 如果选错了人，比较容易补救
● 员工业绩不理想时，可能会被看到
● 遵守明确的工作流程和标准
● 职位级别是决定薪酬的最重要因素
● 绩效达到良好后，更优秀的表现对公司价值创造不大
● 绩效变动可能是巨大的，但超出基本要求的绩效表现价值不大
● 大多数职位都是B类职位
C类职位 的主要特征
● 公司为了正常运行，通常需要这类工作，但是它们具有绩效的战略影响
● 这些职位的绩效变动性较小
● C类职位的经济影响不大
● 员工犯错造成的损失不大
● 如果选错了人很容易补救
● 通常可以容忍业绩不佳
● 工作需遵循明确的规章制度
● 薪酬水平由市场价格决定
确定ABC类职位（职位价值评定）4要素
战略影响力
● 这种能力能使我们夺得目前市场上高比例的财富份额么？
● 这种能力能使我们在未来的市场上夺得高比例的财富份额么？
● 这种能力对我们企业的品牌形象有积极的影响作用么？
● 这种能力能为我们企业的资本市值增加大量的无形资产么？
● 这种能力能增加收入，从而对企业的价值创造产生显著的影响么？
● 这种能力能减少成本，从而对企业的价值创造产生显著的影响么？
● 这种能力是否主要存在与我们企业所特有的价值创造流程中、难以被他人复制？
● 这种能力是否主要存在于那些对企业创造财富的能力具有重大影响的职位中？
绩效变动性
● 在这一职位上，最高绩效和最低绩效者之间的绩效差距有多大？
● 确认某人“绩效差”难不难？
顶级人才影响
● 在这一职位上，员工绩效的改善会在多大程度上提高企业绩效呢？
顶级人才稀缺性
● 这一职位上的顶级人才是否很难被吸引和留住？
评定在职人员等级类别
1. 制定适用于所有职位的A、B、C类标准
2. 对所有职位，运用A、B、C类的标准进行判断
3. 按A、B、C三类，列出所有职位的清单
4. 评定这些职位上的所有员工
5. 决定所有职位上A、B、C三级员工人数所占的百分比
6. 撤销C类职位
7. 将A类职位上的C类职位调离A类职位
8. 将A级员工放到A类职位上
9. 发展A类职位上的B级员工，使其尽快成为A级员工
步骤3、让业务领导担责
直线经理是人才管理的主角
A级管理者
A级领导者持续关注如何为客户增加价值、如何为投资者增加财富，从而不断增强企业竞争优势
A级领导者会努力确保企业员工，特别是那些位于战略性职位上的员工清楚地知道企业的经营战略
A级领导者会持续改进工作，目的是不断寻找新途径来为客户增加更多的战略价值，同时清除那些不再具有增殖能力的工作
A级领导者能够辨识出增加战略价值的职位，并会明确要求在这些职位上配置人才市场上最优秀的人才，找不到最好的决不罢休
A级领导者会设定清晰的绩效目标并保持有序的提升
A级领导者会根据设定的目标不断检查员工绩效，并有针对性地提供绩效反馈
奖金不是平均分配的，奖金的分配应当体现出员工的战略贡献与绩效
A级领导者有相当多的时间用在发展战略性员工方面，采取的手段包括教练辅导、轮岗、外部培训等
管理人员的领导能力会被予以评价，A级领导者会采用一种90度评定工具（即来自于管理者的直接下级）来评定他们在管理人才方面的战略能力到底如何
B级管理者
B级领导者喜欢维持现状，不愿意发起“改变”
B级领导者设定的绩效目标经常是模糊的
领导者职责
1. 判断哪些职位能够驱动战略成功，即确定战略性职位
2. 评定战略性职位上的员工的绩效水平/衡量基准/未来价值
3. 评定现有的人才能否成功地实现预期目标
4. 为每一个战略职位制订行动计划
5. 为战略职位上的每位员工制定行动计划
6. 与HR携手行动，以保证在战略性职位上有足够的“顶级人才”
7. 经常性地对战略型人才进行评审
8. 持续地与HR共享战略型人才的最新状态信息
明确直线经理的责任
塑造员工思维
要求其员工理解企业的现状、发展方向以及在发展过程中他们各自的角色
对于这种“理解”要针对不同的职位设计不同而具体的期望，特别是对于战略性职位上的员工，不能仅满足于表面了解
评定战略性员工思维的常见维度表（P101 表4-1）
员工甄选
直线经理应该密切介入他所管辖职位的人员甄选决策过程
直线经理必须了解职位的价值，了解这些职位对企业的战略能力乃至最终的绩效成果究竟有什么样的影响
直线经理要清楚这些职位的完成标准应该定多高，要做到这种程度所需要的人才必须有多优秀
员工发展
大约70%的能力成长是通过工作指派的方式实现的，内容包括某特定工作、项目、行动学习任务等；20%来自教练与指导；10%来自正式培训
对不同的人，“发展”会包含不同的内容
可以意味着在短期内使员工加速获取执行某特定工作或任务的必要能力
也可以表示进一步提高有经验的员工们的能力，从而使他们能够适应并达成企业不断提高的绩效标准
绩效评价与激励
报酬与奖励，是保住与激励战略型人才的必要条件
工作设计
以客户为出发点来创建工作
战略性人力资本规划
开发流程：
1. 确定企业战略能力、评价能力状况、识别执行战略所必需的战略性职位或A类职位
2. 对每个职位进行人才盘点
3. 明确人才管理责任，并将这些责任的完成情况纳入对每一位管理者的绩效评价中
如何评价直线经理的人才管理工作
直线经理在塑造员工思维方面的贡献
对战略性人才的管理
直线经理在履行人才管理职责时的具体行为表现
步骤4、设计人才管理体系
如何围绕战略能力建立一套差异化的人才管理体系
从战略意图到企业文化
企业文化应该根据战略所需而设计
“人才管理责任制”的企业文化
从企业文化到人才管理理念
有效的人才管理理念能够解释管理者与雇员的角色与职责区别
“人才管理的目标是驱动成功的战略执行“的人才管理理念”
HR的产出就是符合业务需要的员工（洛克希德-马丁公司的人才管理理念）
从人才管理理念到人才管理体系
人才管理需求（P130 表5-2）
差异化的人才管理体系
特征
关注公平性，而不是平等性
● 重点关注在甄选、奖励等方面形成区别对待，目标就是确保最优秀的人员进入那些能够增强企业竞争优势的职位
● 并使卓越绩效人员有足够的动力留在公司
关注战略性员工的敬业情况，而不是针对全体员工
● 战略性职位上的员工，都要能充分理解企业的战略以及怎样去赢得客户
强调雇用理想的员工，而不是强调要做理想的雇主
● 管理者们将大部分的招募精力集中于队战略性人才（即能够增强企业竞争优势的人才）的招募
● 不鼓励低绩效水平的人前来应聘
关注增加收入，而不是增加福利
● 让绩效奖金与员工贡献更匹配
● 员工不会指望得到加薪或激励性报酬，除非他们为企业增加了显著的客户价值或经济价值
设计原则
工作设计
● 确保战略性工作的构成能够使人才对经营成功的贡献最大化
● 工作设计的关键在于，从战略开始，而不是从员工开始
招募与甄选
● 尽最大可能实现“在恰当的时间将恰当的人放在恰当的职位上”
● 使高潜质的候选人从备选库中脱颖而出
培训与发展
● HR领导的挑战：如何确保HR能够不断发展出最好、最优秀的员工
● 直线经理的挑战：如何发展他们的下属，挖掘他们最大的潜能
绩效与薪酬
● 通过使员工所获得的薪酬与其绩效水平相匹配的方法来促进战略执行
● 先找到这个职位的市场价格，然后根据它对于企业的战略价值来评定这个职位的价值
步骤5、评估人才管理效果
衡量人才管理策略有效性的6项原则
原则1、不要从衡量标准着手
企业需从“战略是如何创造价值的”这一问题入手
原则2、不要依赖外部标杆
战略性的衡量标准应该能够指引战略性的决策决定
例如对“招聘周期”看重，传递出来的信号就是：速度是第一重要的
原则3、不要期望“人力资本炼金术”
要有战略性的衡量标准来替代现在的标准
谨防6个常用人才管理衡量指标
● 单位雇用成本和招聘周期（重要的是新人入职后的绩效表现）
● HR费用（简单汇总的费用标准毫无意义）
● 人力资本投资回报率或人力资本增加值（关注战略性人才）
● 培训费用（重要的是如何花，而不是花多少）
● 人才流动率（前提是针对战略职位与战略性人才，而不是大范围的员工）
● 人员流动成本和职位空缺成本（重要的是绩效损失）
原则4、要聚焦人才管理的战略影响力
原则5、要从战略性人才管理架构的角度进行思考
人才管理衡量标准应当直接来源于你的战略地图
原则6、要衡量“水平”，也要衡量“关联关系”
关注人才管理工作的衡量标准与企业财务绩效的驱动因素之间的“关联关系”
人才管理责任制
个人积分卡（P177 表6-1）
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