产品经理认证（NPDP）
2019-10-17 13:12:24 2 举报AI智能生成
NPDP看书笔记
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大纲/内容
第1章 新产品开发战略（20%）
1.1战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
1.2什么是战略
战略层级
使命陈述
公司经营战略：实现使命的行动规划
创新战略：为整个组织的创新明确目标、业务优先级与方向
职能战略：支撑经营战略的各职能部门战略
1.3明确组织方向
组织身份的关键特征
核心的
持久的
独特的
组织期望实现的目标
愿景
使命
核心价值观
1.4经营战略和公司战略
关键经营战略步骤
1.确定业务目标
2.确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色
确定产品创新战略的关键基石
公司战略是指
一个多元化组织的整体战略
能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”
1.5创新战略
如何定义？
创新战略应当与具体的组织相匹配；创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；必须明确创新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡。
创新战略框架
波特的战略框架
成本领先战略
差异化战略
细分市场战略
迈尔斯和斯诺的战略框架
探索者：首先上市，寻求增长，敢于冒险
分析者：快速跟随，产品通常更好
防御者：在稳定市场中维护利基市场份额
回应者：只有在遭遇威胁时才有所反应
持续式创新与颠覆式创新的比较（克里斯坦森）
颠覆式创新：通常是商业模式的创新，而非一项技术（eg：数码相机、uber）
持续式创新：对现有市场 或价值网络的开发，赋予其更高的价值
创新画布
常规式创新：以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发
颠覆式创新：需要新的商业模式，但不一定需要新的技术
突破式创新：主要聚焦于纯技术
架构式创新：颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合（eg：数码相机颠覆柯达的胶片相机）
1.6支撑整体创新战略的战略
平台战略
定义：一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用的架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品
优势
快速、连续地推出一系列产品
能大幅度提升运营效率
技术战略
技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，或称为“技术s曲线”
引入起
成长期
成熟期
营销战略
定义：营销战略指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。
从业务目标到营销计划
业务目标—营销战略—-营销组合—-营销计划
营销组合（4p）
产品
核心产品
有形产品
附加产品
定价
价格应与顾客对产品价值的期望相一致
促销
促销应强调核心利益、有形性能和附加性能
地点
销售地点应与目标市场的产品质量、性能和行为相一致
产品组合（波士顿咨询集团提供，bcg 矩阵）
明星产品：市场份额高、整体市场增长率高
问题产品：市场份额低、整体市场增长率高
现金牛产品：市场份额高、整体市场增长率低
瘦狗产品：市场份额低、整体市场增长率低
知识产权战略
知识产权类型
专利
版权
商标
植物品种权
商业秘密
知识产权管理方法
回应型
主动型
战略型
优化型
能力战略
开放式创新：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新拓展市场的一种创新范式
开放式创新包括：
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
第2章 组合管理（10%）
2.1什么的产品组合
定义：一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
组合管理中的五大目标
价值最大化
项目平衡
战略协同
管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散
财务稳健
组合管理有两个独立活动构成
组合选择
组合审查
组合管理是一个持续性的过程，即一个不间断的评估产品组合的过程
组合管理的主要特征
是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断的审查
项目处于不断完成的阶段
涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的。
产品开发和产品管理的资源是有限的，通常需要与其他业务功能共享。
常见项目或产品类型
突破性项目
平台型项目
衍生项目：由现有产品或平台衍生出的项目
支持性项目：对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。
2.2产品组合与战略的关系
组合管理中实现战略协同的三大目标
战略匹配
项目与所采用的战略是否一致？
战略贡献
在经营战略中定义了哪些特定目标？这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现？
战略优先级？
组合中的各项投资额度是否反映了战略优先级？
项目选择和持续审查的3种方法（库珀）
自上而下（也称“战略桶”方法）
1.首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级
2.确定可用于整个项目组合的资源水平
3.根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
4.确定战略桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例。
5.根据优先顺序将项目对应分配入战略桶中
自下而上
1.确定潜在的项目。
2.定义评估项目的战略标准。
3.依照选择标准对每个潜在项目进行评估。
4.项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先级，并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。
二者结合
1.列出业务单元或各类产品费用的战略优先级。
2.依照战略标准或费用对每个项目进行评估和排序
3.综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略桶中。
2.3新产品机会的选择
新产品机会来自
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（使用bcg矩阵）
创意生成或创造性思维工具
产品机会评估，项目评估工具
气泡图
期权定价
评分方法
项目排序
战略桶
折现现金流
检查清单
投资回收期
评估和筛选新产品机会工具，分两大类
非财务类
非财务类或评分方法依据的是主观判定
新产品成功的因素
关键因素
拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值
瞄准一个吸引人的市场—-不断增长的大型市场。该市场利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。
利用组织内部的优势—-产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验
其他评估标准
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
通过/失败方法
指产品创意“首次通过”评估—判断创意是否满足— 一些基本准则（准则自己来定）
评分方法
选择评估准则，对每个评估准则赋予权重，以显示其相对重要性。
按照每个评估准则对产品创意逐一进行10分制打分，计算出加权分数，得出产品创意排序。
为了确保客观性，在打分尺度上为每个粉水提供参考性的描述。
财务类
两种途径
决定新产品在财务上是否可行—它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率。
决定项目优先级，此时财务类评估被视为组合选择和持续性组合管理过程中的一部分。
财务分析框架，表明财务分析所需的信息
收入和回报。来自销售数量和价格
成本。基于制造和营销成本。
资本成本。与投资建筑物、厂房及设备相关的成本
财务指标（用于确定累计净值（回报减去成本）与项目成本（资本成本）的相对值）
净现值（npv）
内部收益率（irr ）
投资回报率（roi）
投资回收期
2.4什么是平衡组合
最主要是为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加入一系列新产品机会。
新产品机会选取依据
公司整体战经营战略和创新战略
选取新产品机会的关键标准
产品类别：突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
研发成本、商业化成本
潜在的回报或利益
风险水平—开发阶段或商业化阶段
技术难度—开发或维护
上市时间—从决定开发到获得商业回报时间
设施设备上的资金投入
知识产权的价值创造潜力
构件平衡组合
决定组合的关键唯维度指标。例如增加高风险产品的比例。
通过应用组合的关键纬度和指标，使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡。如此，还能确保该平衡组合和战略是一致的。
对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当。
描绘平衡组合
气泡图
X轴和Y轴分别表示一个标准，比如风险和回报。
气泡大小则代表第三个标准。
2.5资源配置
新产品开发的成功率与持续性产品管理有效性的受限因素
同时间段内进行的项目太多
项目计划糟糕，任务执行能力太差；
产品开发项目与其他业务有优先级之争；
上市延期，按时完成的难度极大；
新产品开发项目可能与其他业务单元在 优先级上存在竞争关系；
在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；
任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；
缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持；
管理者陷入困境，无法施救项目。
恰当资源配置的好处
项目流程更好（更少的项目延迟）
输出更多（更多的上市产品）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
资源配置的方法
两个基本原则（p55）
项目资源需求
新产品目标
第3章 新产品流程（20%）
3.1产品开发：一个“风险与回报”的过程
将结构化 持续性流程贯彻应用与组织中是产品开发成功的关键因素
库珀将产品开发比作赌博
如果不确定高，则赌注下得少些；
随着不确定性降低，赌注增加。
管控新产品失败风险
产品开发中要确保随着成本增加，产品失败（不确定性水平）的风险下降
知识能够改进决策，降低不确定性
产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息 和数据。
知识、信息和数据来源
组织记录
组织员工
外部顾问
发表的文献
专利
竞争对手
客户等等
模糊前端
在进入正式的产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念
该阶段包括创意生成阶段、初始概念开发阶段和高级业务阶段
3.2几个产品开发流程
新产品流程定义
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品或服务，公司开展的一系列条理化任务和工作流程。
新产品流程没有统一定义，其应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。
博斯等人提出的6个基本阶段构成的流程
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
新产品流程介绍
门径管理流程（库伯和艾杰特提出）
主要阶段
发现
发现阶段创意生成
筛选
立项分析
开发
测试和修正
上市
阶段数量应情况而定，取决于
新产品上市的紧迫性。时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少
与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。
为降低风险，但不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。
什么是阶段？
阶段是整个产品开发流程中的一个特定区域。
包括：
活动：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
综合分析
可交付成果
什么是关口？
关口是产品开发流程中一个确定节点
包括：
可交付成果：关口审核点的输入内容
标准：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。
输出：关口评审的结果（通过/枪毙/搁置/重做，以及下一阶段的路径）。
优缺点
优点
为产品开发提供准则和约束
强调要有质量地决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型的组织
缺点
有可能变得过度官僚化
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀
集成产品开发
由并行工程发展而来
并行工程：并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持
并行工程的基本前提
其一，产品生命周期中的所有要素，都应在早期设计阶段被逐一考虑。
其二，考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行。
并行工程取代了瀑布流程
瀑布流程的5个典型阶段
要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求等
设计
实施
验证
维护
集成开发的定义
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式
基于集成产品开发系统的组织实践层级
第一步
基本工具
第二步
项目与管理
第三步
聚焦客户
第四步
战略与组合
第五步
知识、技能与创新
精益开发
背景
精益产品开发建立在丰田首创的精益方法（TPS）的基础上，Tps的主要目的是从制造流程中去掉浪费。
什么是精益产品开发
精益产品开发是有关生产率的
潜在的浪费来源包括
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效会议
太多的电子邮件
优势和局限性
优势
流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控
通过事件驱动方法简化合作，优化设计
重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控
适用于各种规模的项目
用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。
局限性
参与人员必须是相当敬业且经验丰富的。如此才能够为系统改进提出建议，对系统变化做出积极响应。
敏捷开发
定义：敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程。
敏捷产品开发过程中的关键要素
产品待办列表
敏捷流程（scrum）
冲刺（sprint）
产品主管
敏捷教练
有点类似项目经理
敏捷团队
包括软件工程师、架构师、程序员、分析员、质量专家、测试员以及ui设计师等
优势和局限性
优势
其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈
由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化
通过定期会议经常性的更新工作进展。
通过日常会议可以提前识别问题，随后迅速解决问题。
局限性
敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因。这是因为，除非有一个明确的截止日期，否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能。
3.3产品开发流程模型的对比与总结
敏捷与精益
精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务。精益方法的真正价值在于它的聚焦点—一系列核心原则或指导方针—是新产品开发流程的基础
敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应。
敏捷与门径管理
门径管理流程不是一个项目管理或微观规划模型。相反，它是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的。
重点：在市场上发布一个新产品
与此相反，敏捷是专门为快速开发软件而设计的。开发阶段包括一系列的冲刺，每个冲刺或迭代产品一个工作产品。若要发布一个产品或新功能，则通常需要进行多次迭代。
重点：开发和测试后的软件产品
库珀提到：“敏捷和门径管理是无法相互替代的。相反，敏捷是一种有效的微观规划工具和项目管理工具，可以用于门径管理流程中，以加速某些阶段—可能是开发和测试阶段”
集成产品开发与其他流程模型
集成产品开发提供给一种将产品开发中的功能、角色和行为集成起来的框架。已经融入集成产品开发模型的一个功能是“学习和持续改进”
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础，敏捷模型的微观规划和灵活性，精益对减少时间与精力浪费的重视，以及学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥的。
3.4产品开发流程的治理
定义
美国项目管理协会将治理定义为“用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供指导、决策和监督”
治理意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节。
高级经理或管理团队应当承担的治理责任之一是，保证新产品开发流程的整体有效性。也就是说，正确的过程应当是既有效又高效地专注于提供正确的结果。
3.5产品创新章程
产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向。该基础的确切定义由“产品创新章程”提供。
产品创新章程是指，一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。它涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界。它回答了产品开发项目中谁、什么、哪里、何时、为什么这5个问题。
产品创新章程的内容
背景
确认项目—项目的目的、与经营战略和创新战略的关系。为什么组织要做这个项目？
项目的范围—项目的关注点有多宽或多窄？
项目团队在实现项目目标中的作用。
项目限制—资源、资金、制造、市场营销等任何影响项目成功的因素。
任何现有和未来的关键技术。
环境、行业和市场分析，能够解释新产品所处的情景—客户、竞争对手、法律法规等。
重点舞台
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势—技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。
目标和目的
为经营战略做出贡献的特定目标。例如，在新市场中的份额、当前市场份额的增加。
经营目标—利润、销售量、成本削减、生产力增加。
项目相关的目标—财务预算、上市时间。
每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准—绩效指标。
特别准则
项目团队内的工作关系—如何、何时召开会议；
项目汇报—频率、形式、利益相关者；
预算支出责任
外部机构的参与，如监管机构；
与上市时间或产品质量相关的特别规定。
第4章 文化、组织与团队（10%）
4.1文化和氛围对创新的重要性
文化
定义：文化被定义为“组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望。”
反映组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等；
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应该做什么。
氛围
定义：氛围被定义为员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响。
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可回报
机会
员工参与
文化是否正确取决组织自身。
成功的创新文化共同的环境特性和主动性：
具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅而不是许可”
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
契合创新文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
让员工尽可能愉悦、有回报—不仅是经济上的回报，更是个人回报。
4.2产品开发中的管理角色
4.3团队、角色和责任
4.4跨职能团队和矩阵结构
第5章 工具与度量（20%）
5.1 创意工具
5.2 可行性分析
5.3 财务分析
5.4 产品概念和设计规格
5.5 产品设计工具
5.6 项目管理
5.7 风险管理
5.8 产品开发中的绩效度量
第6章 市场研究（10%）
6.1 产品市场研究简介
6.2 一级与次级市场研究
6.3 定性与定量的方法
6.4 市场研究工具
6.5 多变量分析语多变量方法
6.6 其他重要的市场研究工具
6.7 在新产品流程特定阶段的市场研究
6.8 产品开发中的市场研究情景
第7章 产品生命周期管理（10%）
7.1 产品生命周期管理
7.2 可持续发展的产品创新
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