pmp（第六版）项目管理
2019-09-12 10:16:40 0 举报AI智能生成
项目整合管理和项目范围管理
作者其他创作
大纲/内容
六：项目进度管理
概要
确保项目按时完成任务
管理项目期间发生的任何进度的变更
包含的过程
规划进度管理
主要输入
项目章程
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
主要工具
专家判断
数据分析
会议
主要输出
进度管理计划
应急储备数量
控制账户位置
定义活动
概念
识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需采取的具体行动
将工作包分解为活动
主要工具与技术
分解
WBS分解的结果是可交付物，活动分解的是更细小的活动
WBS，WBS词典和活动清单可依次或同时编制
滚动式计划
远粗近细，不改变范围
活动清单
活动属性
活动标识
WBS标识
活动标签，名称
里程碑清单
项目中的重要时点或事件
强制性的或选择性的
持续时间为0
变更请求
项目管理计划更新
排列活动顺序
识别和记录活动之间的关系
识别和记录活动的逻辑顺序，获得最高效率
项目文件
紧前关系绘图发PDM
四种逻辑关系
完成开始FS
完成完成FF
开始开始SS
开始完成SF
确定和整合依赖关系
四种依赖关系
强制依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量：提前开始紧后活动-负号表示
滞后量：推迟开始紧后活动+正号表示
项目管理信息系统
子主题
项目进度网络图
估算活动资源
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的作用
事业环境因素，组织
类比估算
成本低，耗时少，准确性低
参数估算
三点估算
最乐观时间
最悲观时间
最可能时间
自上而下估算
储备分析
决策
持续时间估算
估算依据
制定进度计划
分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度模型
协议
事业，组织
控制进度
知识点整理
四：项目整合管理
核心概念
项目整合管理包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要
在项目管理过程组的个过程间，经常反复发生联系
过程组
启动过程组
4.1制定项目章程
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系
发生时间：仅开展一次或仅在项目在定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
商业文件
商业论证
定期审核（确认其时候获利，是否要终止项目）
商业论证不是项目文件，项目经理不可进行更新或修改
项目效益管理计划
财务指标
净现值NPV
内部收益率IRR 15%
投资回收期PBT -- 越小越好
效益成本比BCR
多种形式，包括合同，谅解备忘录Mous，协议书等
分支主题
数据收集
头脑风暴（脑力激荡）
时间短，创意产生和创意分析
焦点小组
有专业的主持人
访谈
获取机密信息
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
通过流程问问题--达成目标
会议管理
假设日志
假设条件
主观想象
制约因素
客观存在
规划过程组
4.2制定项目管理计划
作用：确定项目工作的基础（基准）和执行方式（子计划）
发生时间：仅开展一次或仅在项目的定义点开展
项目管理计划主要包括
三大项目基准
范围
进度
成本
子计划
制定过程需要渐进明细
其他过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输出
对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
政府或行业标准
纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境，安全，风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系
组织的结构，文化，管理实践和可持续发展
基础设施（如现有设施和固定资产）
人事管理制度（如人员招聘和解雇指南，员工绩效评价，员工发展与培训记录）
工具与技术
核对单
防止历史经验遗漏
开工会议（kick-off meeting）
项目管理计划3+9+1+2
3项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
9+1子计划
范围管理计划
成本管理计划
质量管理计划
风险管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
需求管理计划
2其他组件
变更管理计划
配置管理计划
项目生命周期，开发方法，管理审查办法等
执行过程组
4.3指导与管理项目工作
定义：未实现项目目标，执行项目管理计划+批准的变更
作用：对项目进行全面管理，提高项目成功可能性
发生时间：本过程需要在整个项目期间开展
批准的变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
工作授权系统（防止镀金）
配置管理系统
版本管理系统
变更管理系统
可交付成果
3种状态
核实的可交付成果
控制质量
验收的可交付成果
确认范围
可交付成果的移交
结束项目或阶段
工作绩效数据
问题日志
问题优先级
由谁负责解决
解决日期
管理项目知识
专业判断
知识管理
信息管理
政治意识
经验教训登记册
组织资产过程的一部分
监控过程组
4.4监控项目工作
工作绩效信息
数据分析（挣值）
工作绩效报告
状态报告
进展报告
预测报告
4.5实施整体变更控制
变更决策强调及时性
变更控制委员会CCB
变更控制会CCM
变更控制程序
对可能引起变更的因素施加影响，防止变更出现
一旦变更出现，先弄清楚变更到底是什么
口头变书面记录（创建变更请求）
评价变更对某个直接制约因素的影响
全面评价变更对所有因素的综合影响
生成应对方案与策略
向CCB正式提交变更请求
CCB判断：批准或否定
批准
更新计划与项目文件
通知变更受影响的相关方
追踪变更的实施情况与效果
不批准
记录到变更日志，继续监控
变更控制工具
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项核实与审计
识别变更
记录变更
做出变更决定
跟踪变更
备选方案分析
成本效益分析
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
项目文件更新
收尾过程组
4.6结束项目或间断
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源
采购文档
最终产品，服务或成果的移交
最终报告
五：项目范围管理
项目内：可交付成果，项目外：除外职责--验收标准
强调：不镀金，防止范围蔓延
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作
项目范围：根据项目管理计划衡量项目范围是否完成
规划范围管理
概述
规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义，确认和控制项目范围的过程
本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
依据项目管理计划中已批准的子计划来穿件范围管理计划，它们会对用于规划和管理项目范围的方法产生影响
项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征
产品特征出自项目工作说明书
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
政策与程序
历史信息和经验教训知识库
专家判断是指由具备相关知识和经验的各方所提供的意见
项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划
是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义，制定，监督，控制和确认项目范围
有助于降低项目范围蔓延的风险
是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析，记录和管理需求
需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的
收集需求
需求包括发起人，客户，其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础
需求
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能性需求
非功能性需求
过度需求
项目需求
质量需求
组织环境因素
头脑风暴：速度快，容易受影响，以量求质
访谈：容易获取机密信息
焦点小组：专业的主持人
问卷调查：受众多样化，地理位置分散，开展统计分析
标杆对照：组织内部或外部，同一或不同领域
文件分析：商业计划，市场文献
一致同意
大多数同意：超过50%，投票者为奇数
相对多数同意
独裁
数据表现
亲和图
思维导图
放射性思考头脑风暴的结果图形化的方法
名义小组技术 - 结构化的头脑风暴形式
观察和交谈
难以说或不愿意说
工作跟随（工作跟踪）
旁观式观察，体验式观察
跨职能收集需求并协调相关方的需求差异
用户故事
关系交互图
建立参与者和系统之间的本质关系
原型法
渐进明细
需求文件
过渡需求
需求跟踪矩阵
商业价值
用于监控，确保每个需求都可追溯
定义范围
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目，服务或成果的边界
专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息
专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节
备选方案分析：横向思维
产品分析
对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果
产品分析技术包括产品分解，系统分析，需求分析，系统工程，价值工程和价值分析
项目范围说明书
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
创建WBS
工作分解结构组织并定义项目的总范围，分解到可控层面即可
WBS不表示逻辑关系和历时，只表示范围
WBS最底层的组成部分叫工作包
WBS分解原则
100%包含原则
层次结构
工作包
规划包
控制账户
账户编码
描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作，同时也列举和描述了会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件
项目所在行业的WBS标准，可以作为创建WBS的外部参考资料
需要依据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分
专家判断和专业知识可用来处理有关项目范围的各种技术细节，并协调各种不同的意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术
工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理
是对项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述
也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识
描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度
包括
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品，服务或成果的特征
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
在某一过程，阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品，成果或服务能力
通常需要识别出什么是被排除在项目之外的
明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望
对项目或过程的执行有影响的限制性因素
在制定计划时，不需验证即可视为正确，真实或确定的因素
同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响
WBS
WBS词典
最详细的范围描述
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）需求文件
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
获得客户与发起人的正式验收
控制质量通常先于确认范围进行，也可同时进行
只有通过正式的变更控制程序才可对基准进行变更
基准被用作比较的基础
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
工作绩效数据可能包括符合需求的程度，不一致的数量，不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数
检查
检查是指开展测量，审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
检查有时也被称为审查，产品审查，审计和巡检等
当由项目团队和其他干系人进行确认时，可以使用这些技术来达成结论
符合验收标准的可交付成果应该有客户或发起人正式签字批准
工作绩效信息包括项目进展信息
这些信息应该被记录下来并传递给干系人
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救
变更请求应该由实施整体变更控制过程进行审查与处理
作为确认范围过程的结果，可能需要更新的项目文件包括定义产品或报告产品完成情况的任何文件
确认文件需要客户或发起人以签字或会签的形式进行批准
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间，成本和资源作相应调整）被称为范围蔓延
工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量，或者完成的可交付成果的数量等
偏差分析
偏差大
纠正或预防（变更请求）
偏差小
继续监控
本过程产生的工作绩效信息是有关项目范围实施情况（对照范围基准）的，相互关联且与各种背景相结合的信息
包括收到的变更的分类，识别的范围偏差和原因，偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测
这些信息是制定范围决策的基础
对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求
变更请求可包括预防措施，纠正措施，缺陷补救或改善请求
变更请求需要经实施整体变更控制过程的审查和处理
需求文档
范围基准更新
其他基准更新
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