关键对话：如何高能效沟通
2019-10-08 13:43:31 1 举报AI智能生成
关键对话：如何高能效沟通——教你应对各种棘手的沟通困境
作者其他创作
大纲/内容
关键对话：如何高能效沟通
第7章 陈述观点
分享争议性观点
想要表达的内容非常敏感、令人不快或是充满争议
既坦诚又尊重
维持安全感
自信
拥有足够的自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题
谦逊
同时会意识到对方的看法也是有价值的，无须时刻证明自己的正确
技巧
知道一种兼顾坦诚相对和保证安全的对话方式
“综合陈述法”
• 分享事实经过
事实是最不会引起争议的内容
事实是最具说服力的内容
事实是最不会令人反感的内容
• 说出你的想法
你应当表现得自信
不要堆积问题
注意安全问题
使用对比法
• 征询对方观点
鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，仔细聆听
• 做出试探表述
用一种试探性的、非武断的方式进行说明（这些结论只是你的想法，不一定是事实）
例句
“我很好奇为什么……”
“我个人认为……”
“可能你没有意识到……”
不卑不亢的表达
过于软弱：“我觉得很不好意思跟你提，可是……”
过于强硬：“你什么时候又开始嗑药了？”
不卑不亢：“我注意到你又开始碰那些毒品了，这一次你有什么要解释的吗？”
• 鼓励做出尝试
创建安全感，请对方分享观点：鼓励对方开口，无论他的观点有多不同，你都会洗耳恭听
鼓励对方说出不同的看法
“有人要对我的看法补充吗？”“我想听听其他的看法。”
不要把鼓励行为变成隐藏的威胁
“这是我的看法，大家没人反对吧？”
抛砖引玉，自己先做表率
“或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？如果销售下滑的真正原因是……”
坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿
我妹妹就是在那家旅馆发现她老公菲尔有婚外情的，她也是发现了一张可疑的旅馆账单。［试探性地提出想法］这件事我不必担心吧？你觉得这个账单会有什么问题吗？［询问对方观点］
我知道不该怀疑你的忠诚，我也不相信你会搞婚外情。［对比陈述］不过，如果我们能今晚把问题查清楚的话，我肯定就安心多了。你觉得行吗？［鼓励尝试］
正确表达自己的看法（坚信自己正确、想在观点上压制对方时）
错误观念
我们坚信自己是绝对正确的，别人都是错误的
还坚信维护自己的正确观点是我们的责任，为此不惜和他人发生争执
自我变化花招
“瞒天过海”：只列举支持自我观点的事实，
夸大其词地宣布：“人人都知道这是唯一可行的办法。”
添油加醋：“每个思维正常的人都会同意我的看法。”
“狐假虎威式”：“老板也是这么想的！”
“个人攻击式”：“你该不会傻到相信他们的话吧？”
“以偏概全式”：“既然国外项目出现了这种问题，我们这里肯定也会出现同样的问题！”
“无中生有式”：“我们可以按你说的方案做，只要你不怕冒犯客户和丢掉生意就行。”
使用综合陈述法
首先，关注你的行为
自己是否有情绪、一心想指责、战胜对方等
其次，缓和你的做法
用开放、宽容的心态，假定对方的观点也有价值，听对方的看法
最后，控制你的表现
坚持你的观点，但是放弃强硬的立场、绝对化的表达
第8章 了解动机
了解对方的动机
自我审视——做好倾听的准备
真诚
当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚
好奇
必须冷静下来，表现出强烈的好奇心
坚持
听别人抱怨并不是什么有趣的事情，我们容易认为对方怀有邪恶的动机
耐心
探寻对方的看法和感受时，你应当保持耐心
鼓励对方探索行为模式
每句话都有缘由
打破恶性循环
面对攻击，我们也习惯地反击
退出互动，营造安全感，让对方说出自己的动机
询问技巧
时间
识别对方的不安、害怕、愤怒，帮助对方回复其行为模式
方式
诚恳地鼓励对方说出行为动机
内容
我们的倾听方式必须保证足够的安全感
我们必须让他们感觉到，分享内心的观点既不会冒犯他人，也不会让他们因为直言不讳而受到惩罚
四种倾听手段
1. 询问观点
“发生什么事了？”“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
2.确认感受
客观描述在对方行为模式中观察到的细节，鼓励对方对此进行评论
承认对方的情绪就能营造出对话的安全感
“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”
“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗?”
“你好像对我很生气。”
3.重新描述
复述对方表达的方式营造更大的安全感：用自己的语言简略地说明自己了解的内容
4.主动引导
先提出一些关于对方想法、感受的猜测， 以此顺利打开对方的话匣子
你们是不是觉得公司这么做就是为了多赚钱，觉得我们毫不关注你们的家庭生活?
心理建设
我们这么做是为了了解他们的看法， 并不表示同意或支持他们的看法
理解不等于认同，但敏感等于默认
你的应对方式(给出反馈)
赞同
一个有意思的现象
尽管你观察的各方争得面红耳赤，但实际上他们的观点是一致的
正确做法
完全同意对方的看法：你应当明确表示出来，然后继续展开对话
避免对话一开始就亮明立场，必须从双方一致的看法出发
补充
我们从小形成的习惯
指出别人的错误，显得自己正确，正确就会受到表扬
更严重的：对小细节吹毛求疵、理直气壮地和对方一争高下
对方的看法有遗漏：先认同双方一致之处，然后做出补充
你说的没错，此外，我还注意到... （对比：你做错了，你没有谈到...）
比较
情形
确实不同意对方的看法：应当把双方的观点进行比较
不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同
以试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法；可以使用综合陈述法说明自己的观点
“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
第9章 开始行动
决策
对话并非决策
两个冒险阶段
关键对话的开始
必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道
关键对话的结束
如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程就会破坏期望
注意
对话是获取观点的过程，不是决策
执行破坏期望的两种方式
如何制定决策？
人们可能不了解决策是如何制定的
是否做出决策？
通常在无人决策时发生
面对观点不知道该怎么办，或者都等着对方做决定
决定如何决策
事先确认如何做决策
权限分明时的决策
有管理权的人做决策；由他决定下放哪些决策权、何时做出决策
权限不明时的决策
获取各方观点，和他们一起决定如何做决策
决策的四种方式
1. 命令式
适用
一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权）
二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥
2. 顾问式
决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见
了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人
3. 投票式
最适用于强调效率的决策场合
只需在几种现成的方案中挑选一个即可
4. 共识式
决策者必须讨论到所有人都取得一致意见（较高的统一性、质量，但是耗时）
一是高风险的复杂问题
二是每个决策者都必须支持最终选择的问题
如何选择这四种决策方式
四个重要问题
• 关注者
确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
• 知情者
确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
• 支持者
确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
• 参与者
你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。
问自己一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”
布置任务（行动）
原因
尽管有些问题已经在对话过程中得到完全解决，但还有些问题需要人们做出具体行动才能解决
考虑因素
• 行动人
明确每个人的具体任务，如果多人共同完成同个任务要制定具体的负责人
说“我们”的时候，潜台词是“除我之外的任何人”
• 行动目标
要有明确清晰的期望目标
在说明期望目标时，你可以采用对比法：不希望、希望事项的目标；
可以举例、图示等等具体地说明；
• 行动时间
明确完成任务的具体时间
• 检查方法
对决策的执行情况进行检查的频率和方式
记录你的工作
人很难记住所有的重要安排，把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间
在关键节点，按照记录来审核任务进展情况
督促人们对自己的承诺负责
如果有人没按约完成任务，要进行对话，利用综合陈述法和对方讨论问题，让对方积极承担责任（提升动机、能力，创造坦诚交流的沟通）
第10章 案例分析
第11章 综合应用
技巧怎么发挥作用
两大关键对话原则
注意观察
营造安全感
如何准备关键对话
图示
结论
我们强调的不是沟通而是结果：在关键时刻，用更有效的方式解决问题
第1章 何谓关键对话
关键对话是一种讨论，具有三个特征
1.对话双方的观点有很大差距
2.对话存在很高的风险
3.对话双方的情绪非常激烈
人们通常对应关键对话的方式
逃避
敢于面对，但处理不当
敢于面对，处理得当
关键对话表现不佳的原因
基因
我们会下意识采取反应，而非理智思考后再行动
压力
关键对话突然出现，没有准备，考验着自己的应变能力
被问题难倒
不知道如何正确应对
错误的策略
我们往往选择最差的策略，例如，明明想要对方的陪伴却讽刺对方和网友在一起的时间比自己还多
常见关键对话场景
分手
让朋友还钱
和总是冒犯你、喜欢提建议的同事交谈
指出老板的错误
批评同事的表现
应对伴侣的家暴
.........
第2章 掌握关键对话
傻瓜式的选择
过激反应或保持沉默
成功对话的关键
信息的自由交流：双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、感受、猜测
两个问题
1.信息自由交流如何保证对话的成功？
2.怎么鼓励信息自由交流？
营造共享观点库
努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息
好处
获得更准确、丰富的信息，以便做更好的选择
对彼此的观点了解后，加强信任感
观点触碰可能引起新的观点、方案，对决策更认可
一些不当的方式
在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心
陷入沉默、故意冷战
暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点
强加自己的观点，利用粗暴的言语攻击
本书的目标
探索人们用来营造对话环境的技巧
讲述、聆听和行动的技巧
自我检视、观察问题、思维分析、方式研究、抓住核心
第3章 从“心”开始
自我检视：从我做起
从“心”开始，即审视你的内心
错误
问题不是行为本身，而是动机问题，我们常弄错了目标
改变错误观点：我们的苦恼都是他人导致的
面对压力、反对意见，我们会忘记鼓励大家建立共享观点库，而是
战胜对方
惩罚对方
寻求安全港湾（如保持沉默，保持表面的和气）
审视自我的意义
实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有自己
展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，且保持目标不动摇
高手对目标的关注体现在
非常清楚自己希望通过对话获得什么，坚守目标
从来不做“傻瓜式选择”（逃避或对抗）
怎么关注对话目标
1.关注你的真实目的
怎么觉察目标改变：暂停对话，反问自己
我希望为自己、为对方、为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做？
我现在的行为显示出我的动机是什么？
2.拒绝做出“傻瓜式选择”
拒绝非此即彼的选择，思考第三种两全其美的选择
用对比说明（确认目标）
1.阐明自己的真正目的
“我的目的是，让丈夫变得更加可靠。每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这种失望。”
2.说明你不想实现的目标
“我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况。”
3.提出一个更复杂的问题/目标
“我该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责任的问题，另一方面又不会破坏情绪或浪费彼此的时间？”
第4章 注意观察
同时观察内容和气氛
察对话内容（即讨论的主题）
我们往往关注内容，很难关注气氛
观察对话气氛（即参与者的反应）
知道对方沉默、生气...的原因，尽早拉回到正常对话中
留意对话气氛
关注三个因素
对话陷入危机的时刻（识别关键对话）
当对话从正常讨论变成激烈争执时
在和对方展开棘手的对话时
标志性的信号
生理信号
例如胃部不适、双眼发干等
情绪反应
害怕、受伤或愤怒
行为的细微变化
突然提高嗓门
对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）
信号：恐惧、担忧
当你担心对方拒绝接受你的看法时，表现得强势
当你担心说出真实看法会受到某种伤害时，你便会犹豫畏缩、隐瞒内心
失去安全感的原因
恐惧感
问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛
失去安全感的影响
被情绪影响，视野范围变得狭隘
不要让安全问题把你引入歧途
失去安全感的人会采取攻击性言行，让你很难冷静，但要注意采取正确的思维模式
例如 “哦，原来他们感到对话气氛不够安全，看来我要想办法提高他们的安全感才行。”
你应对压力的方式
密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响，必要时改变策略
压力应对方式
沉默、暴力
失去安全感的反应
沉默（拒绝进行观点交流）
掩饰
对问题轻描淡写或有选择地表达观点
例如，冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌
完全避开敏感话题的行为
虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题
退缩
彻底退出对话机制
退出对话、离开房间
暴力（试图强迫对方接受其观点）
控制
胁迫对方按照你的思路考虑问题
方式：要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂
具体做法
经常打断对方讲话
过度强调自己的观点
大量使用绝对性字眼
经常改变话题
使用指令性问题控制对话过程
贴标签
给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物
“你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。”
攻击
攻击，希望战胜对方、发展到希望给对方制造痛苦
具体做法：贬低和威胁对方
第5章 保证安全
暂停对话，营造安全感，返回对话
第一步：判断哪种安全因素出现了危机
共同目的
定义
让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值
说明：如果对方绝对你的话里有不轨的意图，那他就不会喜欢对话的内容
作用
共同目的是对话的启动因素
发现问题
问自己
• 对方是否觉得我在对话中关注其目的？
• 对方是否信任我的对话动机？
判断共同目的出现危机
主要信号
我们往往会和对方发生争执
其他信号
自我防御、绵里藏针（目的出错的沉默应对方式）、无端指责和老调重弹
共同性
强调“共同”性
是真的的关注对方的利益， 而非控制对方的技巧
寻找共同性
试着从对方的角度考虑问题
相互尊重
对话维持的因素
判断尊重感出现危机
信号
关键线索
情绪变化
变得愤怒，采取生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮、言语威胁等应对方式
对方觉得我是否尊重他们？
面对不愿尊重的人
去尊重对方基本的人性
站在对方角度上、理解对方，找到共同点、相似点，有利于我们创建尊重感
第二步：找到既能确定共同目的、又能营造互相尊重感的方式
3种技巧
道歉
对自己的做法给对方带来的麻烦或痛苦，真诚地表达歉意
对比说明
包含两个部分
• 打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）
• 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）
用于确保我们所说的话不会让对方产生误会
例子
（否定部分）“我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向公司副总汇报。”（肯定部分）“正相反，我认为你们的工作表现非常突出。”
适用于
无心之失、自己没有任何不尊重对方的举动但对方还是觉得不受尊重（不适用道歉）
已经道歉还是没起到作用
提供背景和平衡
事情/观点是基于一定的背景的
例如
我不希望你认为我对你的工作不满意，我认为你表现不错、希望继续合作。不过准时对我很重要，我喜欢你在这方面改进，其他方面就没问题了
可以作为预防/补救手段
创建共同目的
1.积极寻找共同目的
从“心”审视自我，同意和对方取得一致
“看起来我们都在向对方强加自己的观点，我保证会继续和你讨论，直到找到咱们都满意的方案。”
2. 识别策略背后的目的
了解对方请求背后的真正目的是什么，找到对双方都有利的选择
3. 开发共同目的
从更广阔的范围来创建共同目的
4. 和对方共同构思新策略
寻找可以满足双方需求的新策略
第6章 控制想法
情绪不是无中生有
声明一：情绪不是别人导致的，而是自己制造了自己的情绪
声明二：产生负面情绪后你只有两个选择——控制它、被它控制
情绪的产生与控制
行为方式模型
所见所闻>主观臆断>形成感受>展开行为
路易向老板汇报，抢走我的功劳
他不信任我、认为我软弱可欺；如果我挑明问题会显得我太情绪化
收到伤害、担心
沉默、暗中攻击
感受
由想法创造
想法
想法是我们判断事物的基础
改变想法来改变感受
行为方式回顾
倒推行为方式模型，思考和质疑，改变其中的因素
步骤
1. 关注你的行为表现
例如，意识到自己正在采用沉默或暴力的方式应对对方
从第三方的角度思考，别人会怎么看他你的行为
2. 确定行为背后的感受
停下来考虑自己的感受，用准确的词汇描述
3. 分析感受背后的想法
质疑感受和想法
这种感受、想法是否正确？
4. 寻找想法背后的事实
关注行为，区分想法和事实
关注那些“过激”措辞来审视自己的想法（是想法还是事实）
5. 留意三种常见的“小聪明”
（1）受害者想法——“这可不是我的错！”（夸大自己的无辜）
（2）大反派想法——“这都是你造成的！”（过度强调对方的错误）
（3）无助者想法——“这事我也没办法！”
产生以上想法的原因
它们符合实际情况
例如，对方确实给我们带来了伤害
它们能让我们摆脱困境
把责任推给了对方
它们能为我们的言行不一提供借口
例如， 你觉得应该帮助某人却没有帮
改变主观臆断
把受害者变成参与者
意识到自己的责任
把大反派变成正常人
消除偏见，发现对方的真正目的
把无助者变成行动者
积极承担对话责任，寻找解决方案
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