批判性思维—高效决策和解决问的方法与工具
2019-10-08 13:44:05 2 举报AI智能生成
批判性思维—高效决策和解决问的方法与工具
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大纲/内容
批判性思维—高效决策和解决问的方法与工具
第3篇 结 论
第15章 前提
演绎
在事实的基础上，我们可以确定特定的事例也是真实的
假设是对的，结论是对的（事实并非如此）
例如
人终有一死；我是一个人，所以终究会死去
每个新员工必须进行培训；我们刚招聘了一个新员工，所以他必须进行培训
归纳
从一系列实例、经历中（前提），总结出结论
归纳推理的结果只是一种可能性
归纳的前提，包含：事实、观察结果、经验、信仰、设想
前提越有力度，结论的可信度越高
过去，当我们提高价格是，服务中心会接到很多电话；上周我们提高了价格，所以服务中心应该接到更多的电话
第16章 事实
事实是绝对的真理
事实
我的日程表上写了明天有一个会议，计划在8点开始
不是事实
我明天早上8点有个会议
事实是假设的重要部分
第17章 观察结果
观察结果包括我们看到的和听到的
我们不能完全确定它是否正确（真实）
观察结果是我们不知道是否真实的记过、时间、信息
第18章 经验
经验是过去发生的事，但是每个人对同一件事的理解不同
一般情况下，经验比观察结果的可信度更高
区分观察结果与经验
观察结果
一些人对你说“外面下雨了”
晚报说“某路段明天将处于维修状态”
经验
你冒雨站在外面说“外面下雨了”
你经过某路段，发现正在维修
第19章 信仰
信仰是你的价值观
例如：什么是对的错的、什么是好的坏的、什么是恰当的
我们得出的结论是和自己的价值观一致的
例子
你捡到100块钱，是据为己有还是交给警察呢？你的选择取决于你的价值观
你可能不认同别人的价值观，但是不能说他的价值观是错误的
信仰的来源
信仰通常形成于你的年幼时期，并深受周围环境的影响
不同的信仰是造成分歧的原因之一
只有当一个人的信仰得到认可时，他才可能去接受另一种结论
第20章 设想
设想是一种你自以为正确的想法，基于设想你得出结论
设想由事实、观察结果、经验构成；否则设想只是基于单一的经验，就更可能是错误的设想
第21章 结论
创造前提
得出结论的过程
前提越牢固，结论就越可靠，信心就越强
得出结论时，必须检查前提是否牢固（得出设想后，一定要去验证）
情境：你明天有一个很重要的会议，但天气看起来很糟糕
事实：雨水会减少汽车轮胎与路面的摩擦
观察结果：下午6点的天气预报说明天早上会有暴雨
经验：早上下暴雨，车会开得很慢。上班比平时要更长的时间，而且这种情况你意见经历过很多次了
设想：明早上班可能会花更长的时间（基于签名的事实、观察结果、经验）
信仰：守时是非常重要的。我说要参加早上8点的会议，就一定要参加
结论：我会把早起时间提前30分钟，这样就可以准时参加明早8点的会议了
妄下结论
反过来，从结论出发，去想想“我做了（为什么做了）什么设想？”，来查看前提是否牢固，是否足以支撑结论
性格的影响
性格影响我们归纳推理及前提
例如有些人更看重事实、有些人更看重经验和信仰
哪种结论是对的
基于相同事实，两个人得出不同结论的原因
具有不同的观察结果或经验
对各个前提因素的重视度不同
怎么确定哪种结论是对的
1.结论无关对错，而是结论的可信度、可行性
2.不要争论对错
3.先谈论设想，引出关于实施、观察结果、经验的讨论，知道对方为什么得出这样的结论，更有成效地谈话
第22章 可信度
前提的可信度
前提的可信度，直接影响你下什么结论
事实和观察结果的可信度
某个事实或观察是否可信
是切实可行的、现实的
与你的认知一致
如果不一致，我们会更倾向于相信自己
来源可靠
可验证的
人或组织一旦失信，就很难再找回来了
第23章 一致性
前提要素的一致性
要素之间相互支持，可以确保前提的牢固的工具之一
如果不一致
可以找到矛盾的原因，这可能是有价值的信息
或者调解这种不一致，让你的前提变得牢固，否则你的结论就变得可疑
听到与自己经验不一致的观察结果，人们会忽视它
检查项目计划，发现都是绿色，运行良好、符合进度，问了组员对方说“一切顺利”
但是，你观察到，组员最近都在加班、也推迟了休假
这时，是否要核实下“一切顺利”是否可靠呢？是否每次交付都很勉强，如果有意外就会出现大麻烦？
第24章 三角思维
预测未知
三角思维
从多个角度对问题进行审查和衡量，如果所有的角度都产生了类似的结果，你的结论就是可靠的
如果各个角度的信息不一致，提出需要审查的警告：是否有些地方被误解了，去查明是什么地方
例子，评估完成这个项目要多久？
逐个确认任务进度
质量成功评估
历史记录
与同类项目比较
第25章 变革
前提与变革
前提要素的运作
事实、观察结果、经验共同构成了设想，设想通过信仰过滤，最终得出结论
前提越牢固，你对结论的信心就越强
变革发生时，我们常发现自己缺少经验，前提就会不充分，我们对于该做什么的信心就变弱，所以我们不喜欢变革
让人接受变革
用新的观察结果和经过验证的设想来加固前提，从而增强对结论的信息，为变革提供支持
例如，上线新系统
1.让专家分享使用经验（印务新的观察结果）
2.让新人自己提出该怎么使用，专家解答（验证到新人提出的想法是对的）
第26章 影响与说服
影响或说服
影响是改变他人用拉力解决主要矛盾的结论
如，表达自己的前提，间接地改变他人的前提和后继的结论
说服是直接促使木人接受或赞同你的结论
利用前提来影响
提供支持你希望对方有用的揭露的前提要素，来影响对方的结论
利用前提来说服
让他们用来形成结论的前提变得不再可靠，引发她对自己结论的怀疑；再指出你的前提的可靠性，他会对你的前提产生信息，并改变自己的想法
削弱某个前提
指出事实有多么不真实
辨别与形成前提相矛盾的经验
特此胡对存在问题的观察结果以不利的观察结果
找出办法来推翻设想
也许你需要被说服
谈话是为了找到最佳结论、最好的解决方案，而不是突出自己的想法
如果你的前提是不重复的，就要真诚地改变自己的想法
第4篇 创 新
第27章 创造性思维
常规模式
受到事实、观察结果、经验、信仰、设想的束缚
人们喜欢待在常规模式里，界限给我们熟悉感、安全感
对限定自己思维模式的前提做出质疑
先问“那会怎样”，再问“还有什么”
1.如果这些设想不正确，那会儿怎样呢？ 2.我还有其他设想吗？其他的设想如何改变我的想法？
1.如果我没由这个经验，那会怎样？2.我的其他经验可能改变我的想法吗？
1.如果我看到的这个备忘录是错的，那会怎样？2.还有什么信息来源可能为我提供新的想法呢？
第28章 假设性思维
基于根据的推测
假设性思维是一种基于溯因法的思维方式，它是一种推测
经典的A、B方格颜色一样，但我们觉得A暗B亮（错误判断）
基于经验，我们认为物体在阴影中颜色比原来的更浅，大脑判断B更浅
基于经验，较远的东西比近的东西更暗，大脑判断A要远一些，所以A比B暗一些
人脑就像一台模式识别机器，这个方格图形已经看过很多次了，我们曲解、丢西信息来让我们经历的与某个模型相符合
因此，大脑用强烈的演绎推理欲望，扭曲改变了眼睛看到的东西
老狗思维
当你的经验非常强大时，你无法看到任何其他的解决方法
我们不会去想到其他方法，因为思维已经固定，经验告诉你没有必要进行推测
无关经验的知识
假设性思维需要知识，不需要太多经验，经验多了就无法推测了
你要解决的问题没有经验，完全可以读书、看网络获取知识，来推测，但推测可能是错误的
如果你已经很有经验了，可以找一个知识渊博但是没有经验的人来协作
治愈老狗思维
问自己“我在哪些方面存在变成老狗的风险？”
找一个知识渊博但是没有经验的人来协作，对方会问看似很蠢（你却永远不会问）的问题，蠢问题可能暗藏新的解决方案
第29章 非真实性思维
如何实现不可能的事
询问解决不可能完成的问题，来帮助发现可能出现的解决问题的方法
假设所有的话、建议都是有意义的
第30章 结论总结
提出解决方案后，你不一定会去做，还要做出决策
第1篇 批判性思维概述
第1章 什么是批判性思维
批判性思维是一种主动思维，它的特点有
批判性思维是有目的性地运用一些列工具，能识别到思维偏见的定式思维过程
定式思维
有目的性
当你思考某种特定情况时，你非常清楚自己的想法和目的
意识到思维的偏见
人都有感情和偏见，你可以意识到偏见的组成因素，知道它是怎么影响你的
是一个过程
这个过程要求你了解所处的情形，并作出正确的决定
会用到一系列工具
各种用来引导定式思维的批判性思维技巧
自动思维：大脑自主化的思维模式，在无意识中发生
例如：开车上班时在不知不觉中就到达目的地了
大脑会自动丢弃一些它认为不重要或已经知道的信息
大脑自主化模式对思维的引导作用很大，但它同时丢弃、歪曲、编造信息
批判性思维的功能
从不同的角度看待问题
不歪曲事实
能提供思考框架：可以帮助梳理自己的思维、整合别人的思维
通过这3方面实现这些功能
清楚地意识到面临的问题或处境
快速准确地做出总结和有质量的决定
提供多样化的解决方案
识别更多的机会
避免更多的错误
提供考虑周详的策略和规避风险的预备方案
第2章 何时使用批判性思维
衡量问题、方案、目标或情绪的重要性，来判断何时使用
三种场景
一般业务问题
日常工作问题
特殊业务问题
第3章 批判性思维框架
三个部分
分析
明白什么是问题或目标
结论
针对问题需要做什么
决策
是否采取行动、用什么措施来付诸行动
我们在分析环节花时间甚少的原因
我们被教育迅速行动，而非多想
公司是雇人来做事的，而不是思考的
个人满足感来源于行动，而非思考
有很多不了解的事（知识贫乏）
第2篇 分 析
第4章 清空你的“木桶”
清空过去的经历、观点（它们会影响你的看法），重新思考，相信“总会有办法的”
第5章 检查
有清晰明确的定义和表达，不给自己和别人造成困惑、不同的解读
不清楚：我们要提高质量
清楚：生产部要把次品率降低到2.5%
第6章 为什么
问“为什么”来理清思路
理清事情的始末、目的
找到问题的根源
弄清“不知道”的原因
如果问为什么，对方回答“不知道”，可以继续探究不知道的原因
第7章 那会怎样
通过问“那会怎样”来发现相关性、重要性、价值观、影响力
可以用在：反馈学习、确定优先权等情况
第8章 需求
找到正确的需求，需求要明确
第9章 系统思维
问“接下来会发生什么？”
下一步做什么、如果这样做/说，会发生什么
它可以让我们考虑一件事的后继发展，而不是只顾当前
可以用在：交流新任务时、承担更多责任时等情况
第10章 还有什么
问“还有什么”不断深入思考、激发新观点的出现
防止我们做出轻率的决定
可以用在：挖掘深层次的东西、当你以为一件知道时间的原因时、集体讨论时等情况
第11章 因素表
分类影响解决问题的因素，有哪些大类，每类下面有哪些小类；分类后再确认各因素的重要性
第12章 愿景
用愿景描述理想中的蓝图
为了实现这个愿景，出了这个问题还有其他的问题需要解决吗？
第13章 思维教练
思维教练的工作就是让人学会思考、回答问题，直到形成清晰的思路
问启发性的问题引导对方思考
问题中立，不带自己的观点
不评价对方的答案（包括身体语言）
例句
你为什么想做某事呢？
还有其他的原因吗？
你怎么定义xx?
xx意味着你接下来要做什么呢？
第14章 分析总结
克服想要立即解决问题的欲望
什么时候算完成了“分析”阶段
没有标准答案，可以参考：所有参与讨论的人，对这些问题达成共识就可以了
为什么要解决它、为什么是我们要解决它
谁应该参与其中
解决了他，会取得什么样的成功
批判性思维不能保证你的分析、结论是正确的，但能帮你在第一次就提出高质量的解决方案
第5篇 决 策
第31章 谁、为什么和什么时候
决策者是谁
你提出了解决方案，但决策者可能是其他的人，需要顾及到决策者
可能你的解决方案需要不同的人来决策，获取不同的资源
需求
需求：为什么某些人需要做决策
如果想让对方尽快做决策，要确保决策者非诚清楚决策的重要性
何时做出决策
设定一个具体的日期
例如，你想晚上8点去看电影，那你需要在8点之前到达电影院，否则你就会错过它
第32章 标准
没有规矩不成方圆
你的方案越贴近决策者的标准，对方就会更快地决策
决策者有一个标准清单，符合就实施
例如，你家里电视机坏了，大家都很喜欢TV，所以你决定要今天买一台新的。到了店里面，如果你没有标准，就会挑花眼。
第33章 风险
什么是风险
我们队风险的了解和反应不同，风险对我们的影响也不同
有100万资产的人在赌桌下注1万元，和有10万资产的人下注1万元，风险都是一样的，但是对前者的负面影响就小很多
面对同样的风险，有的人认为风险大、有的认为风险小
受你的信仰、对风险的权衡标准的影响
风险因素
1.负面因素
决策后，出现最坏结果的可能
2.负面因素概率
有的概率可以计算，有的则不可以，那就由结论得出
3.正面因素
4.正面因素的概率
5.与概率无关的负面因素
一定会发生的
6.承受能力
如果事情发生了，从失败中恢复过来有多难
7.可控性
你是否有控制全场的能力
8.正面因素的必要性
和决策相关的正面因素重要吗？
例如开车有风险，但你住郊区，必须开车去上班或购物
9.可逆性
当坏事发生时，你可以取消这个决策吗？
10.环节对策
如果负面因素发生，缓解对策可以减少影响，你能计划应对负面因素发生的问题
11.卓越标准
对负面因素的衡量，提前预估有哪些负面因素，做好准备避免其发生
风险大的是什么
弄懂对方是怎么得出风险大的结论的
明白如何使用这些风险因素，设定好底线
利用风险
当你把标准列出来的时候，风险就已经存在了
常常讨论风险因素
提前评估风险
第34章 决策总结
采取行动
决策是执行结论的自后一个步骤
决策不是“我该买蓝色的还是红色的”
决策是“我已经决定了买红色的，我应该现在买吗”
决策的要素
确定决策者是谁、确定需要进行决策、确定决策标准
我们能快速决策的原因是，我们在了解问题、得出结论期间，已经完成了几乎所有的工作
我们已经完成了吗
在实施解决方案时，要定期检查，确保当初的设想没有朝着坏的方向发展
但如果结果证明当初的设想是错的，那结论可能也是不好的结论，就需要重新考虑接下来的未完成的决策
总结
批判性思维是关于弄清“令人抓狂的事情”是什么，得出结论该做什么、及决定采取行动的过程
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