精益成本管理理念
2019-09-22 12:28:31 6 举报AI智能生成
精益成本管理实战 -杨华（读书笔记）
作者其他创作
大纲/内容
研发成本
预算
编制内容
设备费 10%~20%
材料费 30%~40%
测试化验加工费 20%~30%
燃料动力费 <5%
差旅费 <10%
会议费 5%
知识产权费 5%
劳务费 3%
专家咨询费 3%
管理费 1~8%
编制要求
认真详细
按国家或通用标准测算
参考市场公允价
主要设备，材料要有比价（2+报价）
预算说明不能太简单笼统，不用大约等词
个支出科目都要做到，依据充分，标准合理，数据明确
预算确认方法
营收比率法
营收*研发费用百分比=研发费用
销售单位法
预定销售量*研发费单价
获利比率法
预计获利*获利对研发的比率
成长趋势法
营收长期目标*研发经费比
目标获利法
营收-成本-计划目标
投资报酬法
研发投资总报酬/研发投资总额
竞争比较法
同业或竞争对手的实际绩效值（比较营收，投资额，研发人员比率）
产品生命周期管理
产品设计开发步骤
概念产生
市场性调查
市场评估
技术评估
行销计划
财务分析
设计与开发
开发项目规划
设计
测试与改进
审查与放行
工厂/客户端产品测试
宣布上市
试产及试卖
量产及配销
管理实施阶段
1. 提供个人生产力和效率为目的
2. 提供部门/团队合作效率目的
3. 集成公司多部门合作
4. 建立内外网络，将供应商客户自身集成到统一平台
PLCM 的需求
调整
协同
技术
创新
机会
智力资产
PLCM 系统组成
产品数据管理（BOM，drawing，etc）
协同产品设计（CAD/CAM/CAE/etc
产品组合管理
全新产品系列
现有产品系列
客户需求管理
销售数据
市场反馈
体现到设计研发过程中去
PLCM的范围
业务角度
产品组合决策
项目投资决策
资源投入决策
项目计划决策
产品及平台更新决策
运营角度
需求及设计规范
零件重用和采购
产品配置
产品成本核算
产品版本管理
价值工程VE分析
特点
从功能和成本关系考虑
考虑是产品寿命周期成本
从VE对成本节约深度来看，使产品得到最大幅度降低
从时间看，价值工程在事先进行(产品研究设计阶段)
VE步骤
选择对象
收集情报
功能定义和系统化
功能评价
方案创造
概略评价
方案具体化
详细评价
方案评审
方案实施
成果评价
VE对象-优先考虑
产量大
竞争激烈指标差的产品
结构复杂，设计落后，工艺落后
质量差，成本高的
体积大，重量大，用料多的
用料贵，耗用稀缺的
功能分析
定义
搞清楚构成要素的功能
简洁准确、名词尽量量化、动词适当抽象
整理
排列功能系统图
搞清必要功能，不必要功能
为功能价值定量评价准备
评价
改善价值低的功能领域
最低成本法
目标利润确定法
功能重要度系数法
研发方案的详细评价
技术评价
性能，指标，可靠性，适用，安全，可保养，外观，系统协调性
经济评价
围绕研发成本和经济效益
社会评价
是否符合法规，环境，心理/意识形态等
综合评价
优缺点列举，评分法
改进研发方案
改进内容
工艺流程
标准工时
工序作业指导书
工序的改进
QC 工程图
工模具管理
确认申购和模具评估
改进最低成本步骤
考虑构成部件机能
整理
评价
分配机能成本
目标成本对比
价值评估
改善方案
改善后价值评估
成本改善方法
最低成本法
竞争分析法
相对比较法
生产成本
材料成本控制
物料清单-BOM
BOM组成内容
产品类别
产品编号
产品名称
材料编号
材料名称
材料规格
材料单价
材料成本
制定人
复核人
审定人
发放部门
PMC-计划
采购部
生产部
仓库
品质部
财务部
BOM－变更
１. 直接下发新的ＢＯＭ，标注生效日期(不推荐)
使用ECN，含原因，内容，原物料wip，fg处理方法
购料管理
专用料
严格按订单或敲定的需求采购
通用料
设安全库存，经济订货量，请购点(Safety stock, EOQ, ROP)
建立定额领料制度
按工单发料-定额领料但
超额领料确认再发
对超额领料分析原因并整改
材料消耗定额的制定(Attrition)
分类
工艺性消耗-边角料，下脚料
非工艺性消耗-报废，保管不善，运输不善，材料检验等
原材料定额制定方法
技术测算
统计分析
经验估计
辅料定额方法
与原材料配比
与成品配比-如包材
按设备运转时间配比
按使用寿命配比
其他零碎按产出配比
燃料动力消耗定额方法
基本按产品产量配比-如xx方压缩空气，天然气，xx吨水，xx度电每100个产品
工具消耗
根据产品加工时间，数量，工具期限确定
替代料和边角料管理
研发发起&确认
质量确认签字
仓库验证发料
生产验证上料
呆滞材料和呆滞存货管理
呆料-好的却没需求
修改加工，低价卖回，转卖同行，报废公司
过剩-有需求却消耗不完
呆滞库存处理
促销打折，搭配出售，赠品，福利，报废公司
全面生产维护TPM
定义
3个目标
设备效率最大化
设备生命周期的全面维护
实现0故障，0缺陷，0不良
生产 - 预防维护 - 全面生产维护
消除6大浪费、损失
故障停机
换装，调试
空闲，暂停
减速
质量
开工损失
TPM 5项活动
系统话改善设备每个零件
为操作工建立自主维护项目
PM部门建立有计划的维护系统
培训增强操作和维护技能
为预防维护/免维护设计设备管理项目-机器反馈系统
自主维护步骤
学习5S
初期清扫
发生源，清扫困难部位对策
清扫，点检，注油
综合点检
自主点检
品质保证
彻底自主管理
TPM关键点
操作员和维修员等全员意识和责任
对设备的看法/观念
设定TPM政策和目标
加强培训
5S管理
生产线的平衡
关键要素
节拍
瓶颈
空闲时间
平衡决定了设备利用率和生产能力
目的
确保流水作业顺畅
减少物料捆扎时间和加工成本
利用空间
改良工作环境
降低工人流失率
改良生产进度控制
One piece flow 意义
提高效率
降低公式
减少工站间WIP堆积
单元生产，灵活应变
提高全员素质
计算
平衡率=各工序时间总和/(工位数*CT) *100%
CyleTime：制造一个产品需要的时间 (由每小时平均产量可求得）
方法
动作分析 -MOST，省力省时安全经济的动作
程序分析- 看流程是否重复多余，搬运过多，等待过长
操作分析-人，操作对象，工具合理布置
正确处理人机环境3大因素
改善原则
疏通瓶颈
分解/合并工序
消除生产中的浪费
找出浪费
原材料浪费
多领，货损，不良
设备和工具浪费
计划内、外停机，保养不到位，大材小用，滥用设备
人力浪费
工作内容不清，能力特长不匹配，打击积极性，无工时效率控制
时间浪费
计划不周密造成等待停工；工具材料定位不清，聊天离岗，5S差
空间浪费
原材料/物品摆放，NG 待报废未及时处理；空余机械设备占空间； 物品占用通道
3U MEMO by 5W1H
Unreasonableness 不合理
Unevenness 不均匀
Uselessness 无用无效
现场改善
IE 方法
IE七大手法
程序分析
动作分析
搬运分析
动作分析
作业测定
布置研究
生产线平衡
QC方法
旧七大方法
检查表
层别法
柏拉图
因果图
散布图
直方图
管制图
新七大方法
关系图法
KJ图法
系统图法
矩阵图法
矩阵数据分析法
PDPC -processdecisionprogramchart
网络图法
细节上杜绝浪费
设备保养，物品摆放，废物利用，环境整洁等
空间，时间，资源控制过剩多余-如多余库存，仓库，叉车，文具，桌椅等
消耗品管理办法
以旧换新
开展修旧利废活动 - SGA
开展节能降耗活动
建立能源管理机构，计划，措施，培训，宣传等
节能目标管理
制定标准和目标 - 参考综合能耗计算通则，横向对比
每月目标，动态监控
目标分解-按时间，类别
过程控制，统计，监控，行动，考核，财务核算
全员参与，教育培训，奖惩制度
引用先进技术超过节约能源，有计划逐步导入新材料，工艺，技术。
物流成本
物流成本认知
冰山说
外付物流只是冰山一角
内部物流费用往往看不见
从原材料到成品送到客户手中，范围大涉及面广，常难统计易遗漏
物流环节含运输保管包装装卸信息等等，不能只看运输和保管
内部物流如叉车维保等并不明确归入物流成本造成统计失真
第三利润源
70年日本早稻田大学西泽修提出的
降低物流成本也是创造利润
物流可分离，单独盈利因素，降低运行成本
物流成本构成
运输
仓储
流通加工
包装
装卸搬运
物流信息和管理
物流成本核算
以某一物流成本项目为对象核算
按物流活动项目
按客户来算
按产品来算
按物流范围来算
按物流部门来算
按地区成本来算
运输成本管理
组成
运输工具成本
卡车，船，叉车等
固定运营成本
如运输枢纽建设等
运输距离成本
司机报酬和燃料等与距离相关的
运量成本
与运多少相关的
运营成本
设计/安排运输网络的费用 和任何IT投资
控制策略
运输工具的选择
公路
可变成本高，主要以公路收费，燃油，杨路费等吨*公里税来收
铁路
一般按年或季度核算
水路
单位 元/吨*海里；注意找出单船成本变动原因来进一步控制对策
航空
一般分为飞行费用和飞机维修费
开展集运方式
自发集运
计划预定运输 -定期发货
共同运输
推行直运战略 -根据货物特性，里程和成本，数量，位置等确定
合理选择运输路线
物流外包
仓储成本管理
仓储规划
建立系统
确认制度
建立用系统为操作作业标准 SOP
物料堆放
原则
多立体
用机械
留够宽
根据货物特性来考虑堆放方式
先进先出 FIFO
堆砌后易知道数量
方便识别和检查
方法
五五堆放
六号定位
托盘化管理
分类管理
操作
三层+要骑缝
不超出卡板
遵守层数限制
不倒放
纸箱变形不能堆放
间歇不能过大
按包装标志摆放
尽量标准包装
温湿度控制
库存物品养护
防锈除锈处理
防霉除霉
仓库虫害
在库品质量控制
在库品质量变异原因
自然变异
积压变异
搬运变异
混装
做好日常质量监督
温湿度
摆放
物品本身状态
环境
消防
防盗
照明
设备
进行稽核
呆料废料及时处理
财务成本
改进财务分析体系
传统财务分析体系
指标关系
权益净利率=销售利润率*总资产周转率*权益系数
=净利润/销售收入 * 销售收入/总资产 * 总资产*股东权益
=总资产利润率*权益系数
传统的局限
计算总资产利润率的总资产和净利润不匹配
没有区分经营活动损益和金融活动损益
没有区分有息负债和无息负债
因素分析法的应用
准确计算各个影响因素对分析指标的影响方向和程度
连环替代法 & 差额分析法
改进的财务分析体系
调整资产负债表
经营资产 & 金融资产 （有无利息区分）
经营负债 & 金融负债
调整利润表
改进财务分析体系的核心公式
财务报表分析
基本内容
对债务资金的利用程度 - 偿债能力及权益结构
对资产的运营能力 - 分析资产的分别和周转情况
对企业的盈利能力 - 分析利润目标完成和盈利水平的变动/变化
步骤
明确分析目的-设计分析程序-手机信息-整体细分-研究各部分特殊本质-分析之间联系-得出结论
比率分析
短期偿债能力
营运资本
流动资产-流动负债
总资产-非流动资产）-（总资产-股东权益-非流动负债）
现金比率
（货币资金+交易性金融资产）/流动负债
流动比率
流动资产/流动负债
现金流量比率
经营现金流量/流动负债
速动比率
速动资产/流动负债
速动资产包括货币资金，交易性金融资产和各种应收，预付款等
长期偿债能力
资产负债率
负债/资产*100%
产权比率(股东权益负债率）
负债总额/股东权益
长期资本负债率
非流动负债 /（非流动负债+股东权益）*100%
长期负债/长期资本*100%
利息保障倍数
=息税前利润EBIT/利息费用 I
=（净利润+利息费用+所得税费用）/利息费用
现金流量利息保障倍数
=经营现金流量/利息费用
现金流量债务比
=（经营现金流量/债务总额）*100%
资产管理比率
应收账款周转次数
销售收入/应收账款
周转天数=365/次数
存货周转次数
=销售收入/存货
周转天数=365/次数
流动资产周转次数
销售收入/流动资产
非流动资产周转次数
=销售收入/非流动资产
总资产周转次数
=销售收入/总资产
盈利能力比率
销售净利率
=净利/销售收入*100%
销售毛利率
=（销售收入-销售成本）/销售收入*100%
资产净利率
=净利润/平均资产总额*100%
平均资产总额=（期初资产总额+期末资产总额）/2
净资产收益率
=净利润/平均净资产*100%
平均净资产=（年初+年末净资产）/2
标准成本差异控制
标准成本确定
用量标准
价格标准
计算方法
变动制造费用标准成本
固定制造费用标准成本
单位产品标准成本
直接材料标准成本
直接人工标准成本
变动制造标准成本
固定制造标准成本
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
差异分类
直接材料成本差异
实际数量VS标准数量
实际价格vs标准价格
直接人工成本差异
实际工时vs标准工时
实际工资vs标准工资
变动制造费用差异
固定制造费用差异
耗费差异
能量差异
应收账款管理
确定信用政策
信用标准
品质
character
能力
capacity
资本
capital
抵押
collateral
条件
conditions
信用期-账期
现金折扣政策
管理步骤
资信调查
制定合理的赊销方针
建立赊销审批制度
强化单个客户管理和总额管理
建立回款一条龙责任制
加强利息支出控制
需统计制定 利息支出及收益明细表
控制利息支出的措施
资金计划管理与调度
做好资金需求计划，使用合理融资渠道/方式，监控投资和资金使用
根据资金状况合理选择投资项目和领域，做好可行性分析
降库存，提高存货周转率，减少库存资金占用，缩减资金需求，减少负债
尽可能利用低成本资金
-金融机构 争取低利息负债，如短期信用借款，票据贴现等
供应商：争取较长应付帐期
加强应收账款回收，争取用最低成本现金折扣提前收回货款
活用票据贴现，公司债券等融资方式
企业筹资成本控制
筹资渠道和方式
渠道
国家财政资金
银行信贷资金
非银行金融机构资金
其他企业资金
社会团体事业单位资金
居民个人资金
企业自留资金
外商资金
方式
吸收直接投资
发行股票
利用留存权益
向银行借款
利用商业信用
发行公司债券
融资租赁
筹资成本控制管理
筹资方式的选择
综合资金成本和风险
考虑资本市场状况和公司经营状况
控制要点
同等条件下选成本最低的筹资方式
加权平均资金成本是衡量资金结构是否合理的依据
编辑资金成本是选择追加筹资方案的依据
风险控制
筹措合法
规模适当
取得及时
来源经济
结构合理
人力资源成本
预算-成本的构成
取得成本
招聘
选择
录用
安置
开发成本
岗前培训
岗位培训
脱产培训
人力使用成本
维持成本
工资，津贴，补贴，社保，福利，劳保，住房，工会，存档，残疾人保障金等
奖励成本
奖金，
调剂成本
文体活动，定期休假，节假日开支，改善工作环境等
劳动事故保障成本
工伤，医药，残废补贴，丧葬，缺勤损失，最终补贴等
健康保障成本
病假损失，医药费，产假工资，补贴等
离职成本
离职补偿
离职管理
离职前效率损失
空职成本
职位空缺的间接成本
招聘成本
制定详细的招聘方案
选择科学的招聘方法
选择合适的招聘渠道
内部招聘
员工推荐
网上招聘
报纸广告
校园招聘
猎头公司
人才市场
招聘信息发布技巧
明确重点
排版突出重点
及时做好招聘评估
过程
结果
员工培训成本
培训成本构成
直接成本
培训需求分析成本
培训设备费用
培训人员工资
受训人员工资
培训教材和手册费用
培训的管理费用
间接成本
支持培训的其他环节成本
机会成本
本可以花在其他上的投入
培训需求分析
培训需求分析不合理会使培训相关大打折扣
做好培训需求调查
有限资源投入到弥补最需要的实际能力与工作需求的差距上
菜单式培训
公司必修课
部门必修课-根据部门功能安排
选修课-根据员工自身需求选择
做好培训转化工作
培训后目标，激励设置
加强硬件设施建设
做好培训后的评估工作
合理设计培训协议
关于培训服务期
建立培训者档案
申请批准资料
培训机构课程资料
员工学习成绩资料
员工培训相关发票
培训服务期相应的管理制度和办法
员工个人原因退学
明确培训费用范畴
明确培训期间假期
明确培训期间待遇
明确培训后的岗位和薪酬
明确培训服务期限
明确高额培训或出国培训制度
明确违约责任
培训内部兼职培训师
员工流失成本
表现
增加经营成本，如再招聘，培训，内部员工补空缺，生产率损失等
造成后备力量不足成本
企业信息资源流失的成本，如核心员工带走客户资源，信息等；公司技术优势等
企业名声潜在的破坏
原因
人才自身因素
更好发展机会
精神压力大
外部因素
外面薪酬更高
内部因素
人才管理认识不足
招聘工作随意
培训力度不够
激励机制不完善
缺乏良好企业文化 - 内斗严重，人浮于事，权责不分等
对策
招聘选人的过程管理
加大培训力度
完善激励体制
物质激励
非物质激励
目标激励 - 明确的目标
参与激励，组织员工参与管理，以公司为家
荣誉激励
营造良好企业文化
工作环境 & 氛围
尊重理解员工的人格独立，个人尊严，人身权利
照顾员工的需要，以人为本
采购成本
采购成本分析
支出 -成本观
材料维持成本
订购成本
采购不当间接成本
价格 -成本观
制造成本
原料费
人工费
制造费
供应商利润
成本控制方法
价值分析-看功能与费用比是否合理
价值工程-集体智慧从最低总成本看必要的功能
谈判 - 买卖双方谈降价
目标成本法 - 如丰田挤走德国豪华车就是用的目标成本法
早期供应商参与 - 由S从成本角度提出设计性能规格建议
杠杆采购 - 企业内集中采购
联合采购 - 主要是非营利机构-学校医院等，或MRO第三方采购
为便利采购而设计-make OR buy 自制或外购，尽量转Make 为标准件然后外购
价格与成本分析 - 专业采购的基本工具，了解成本结构来判断成本是否合理
标准化 - 设计标准化如产品，夹具，零件等
通过VA/VE分析采购成本
VA
V=F/C Value=function/cost 以铁铜螺钉为例，同价值功能铁钉便宜选铁钉
VE
彻底细分成本结构，找出无效成本，辅助成本和基本机能，逐步的剔除无效成本和辅助成本部分
VE 步骤
选择关键部件-价值高低排序；数量多的，影响大的
分析产品功能-细分后寻找替代配件
收集资料-成本、品质，产量、plf，制造工艺等
提出改善方法 -剔除，简化，变更，替代
产品周期成本分析
产品周期特点
导入期
量小，成本高，广告费大，价格高特点
成长期
量升，价降
成熟期
量平稳，趋于饱和，竞争加剧，利润下降，广告增加等
衰退期
新科技/产品替代，需求/销量迅速下降，末代产品，采购需特别谨慎
测定所处生命周期
类比法，产品与产品比
增长率法 - 销售增长率与时间的比值
采购成本控制方法
ABC分类控制
A类 - 占10%以下种类，金额却占75%+
严格把控，小批量定期订货，低库存
比价，招标，签合同，出报告，验质量等
B类 - 占10%~20%，价值占10%~20%
直接竞争性谈判3家以上，选质量号价格低的
定期订货/定量订货，要求与a类同
C类 - 种类占75%+，金额占5%~10%
较大批量订购节省手续，精力看官重要物资
目标成本法
早期供应商参与
集权采购与招标采购
按需订货 - lot for lot （MRP): NET Demand=work order demand-(OH+OPO)
定量和定期采购
R=LT*D/365 R订货点的库存量；D为年需求量，LT到货周期
EOQ, 总库存最低时的经济采购量
定期：根据自身和供应商周期采购-如按周，月，季等
销售成本
销售费用预算管理
预算的作用
计划 -用有限的费用实现销售目标
协调
协调销售人员的各项活动
促进
促进销售提升业绩
控制
增加销售人员责任感，衡量任务完成质量
控制市场推广费
选择合适的推广媒体
消费者属性
商品特性
商品销售范围
媒体量的价值-点击率，发行量，收视率，收听率
媒体的价值-受众群体的类型，相关性
媒体的经济成本-每天读者数/每千人视听成本
广告 - 目的，分配额，合作方的情况与战略
推广费预算方法
百分率法 - 广告费/期间销售额或盈余额
销售单位法 - 单位商品广告费x销售数量
促销管理成本控制
加强人力控制
协调，培训号，安置好岗位责任
加强物力控制
合理配备和管控宣传物料
专人负责赠品-明确发放原则和管理
了解竞争对手-现状，有无促销，反应如何
降低仓储物流成本
局部控制
运输费用
装卸搬运
订货处理 -减少交货地点和方式
退换货
储存费用
包装费用
综合控制
从事前，流程，事后系统性分析，计划，改进。 如质量退货-技术部签字确认；大客户退换货，由总经理确认并由客户承担
减少售后服务费用
自定义最佳售后服务策略 -如只换不修等
全面售后服务策略
特殊型
适当型
维修备件成本进入产品销售成本，控制备件总量和折旧，残值回收&业绩考核
售后渠道管理-自营，外包，网络在线支持等
销售人员费用控制
销售薪酬设计
底薪
业务提成
奖金
福利
组合优缺点比较
提成方案
高底薪+低提成
适用大企业稳定老销售和能力相当的人才
中底薪+中提成
以同行平均提成发放-适用中型企业
少底薪+高提成
低于同行底薪+高于同行提成，适用小企业
分解任务量 - 新的发放原则，销售清楚知道可拿多少
达标高薪制 - 最高薪水-（最高任务额-实际任务额）*制定百分比=应得薪水 -百分比非常关键
阶段考评制
底薪加提成 额外加季度/半年度/年度考核奖励
报销管理
无报销计划不予报销 - 大笔开支时
单据要齐全
报销要准时
特殊情况要特殊审批 - 客情或商务往来等
先贴付后核销 -对企业减少风险
销售人员离职率控制
收入和福利
避免内部派系斗争
销售指标高的离谱导致大量离职
个人发展机会
提供货款回笼率
收款前准备
整理明细-包括时间，熟练，付款时间约定，金额等，预先通知客户；
正式收款，确认金额or现金，未付部分列入欠款确认书；
收款后登账交款，记录，记录，支票应尽快核实，做到落袋才安
防止呆坏账
要求预付
明确付款方式和时间 -留档防老赖-必要时起诉用
业务记录必须清楚
时刻关注客户是否异常情况 -如企业登记信息变化，地点，法人，破产等。立刻行动，特别注意之前联系人离职
强化客户回款意识
控制发货以减少应收账款金额
适当的通路促销以减少应收账款
建立客户库存管理制度 -了解客户经营状况
催收拖欠款
软磨法-礼貌的催-电话/邮件/上门/甚至天天上门
关系法 - 找第三者协调
轰炸法-强硬催款 （不缺客户时）
代价法 - 停止发货，协商适用客户场地/货品/物资等资源，公布事实造成压力-注意保护客户隐私
压力法
走访客户主管的政府/银行/工商/税务/行政等部门争取同情与支持；通过舆论，同行等制造压力
库存成本
库存计划管理
制定生产计划
分清企业生产形态
产品种类和产量
接到订单时期 -观察生产
生产的连续性
启用库存品和生产的关系
筹集零件和材料
制定产品生产计划
产能
可生产天数
按订单排产
启用预先生产的库存品 - 半成品
留有弹性的 - 符合生产能力的计划
MRP 计算方式
总需求量
计划到货量
可用库存量
净需要量
计划订货量
计划投入量
实施MRP管理
分3阶段部署
数据管理
整理产品数据
库存数据
交易数据
职能整合
职能定义和匹配
切入MRP流程
通过软件实现职能功能-如demand load，MPS，PR，PO等
自动计划
MRP库存控制
ABC 物料分类控制
完善库存管理
零库存管理要点
大仓库概念，进出管控
物料库和产品库
物资转移一定有流程有记录有原则
外发在制品也要求严格管控，责任明晰，风险随实物转移
在制品的工单管控
安全存储
定期盘点
盘点差异处理
查原因
制度，流程有没有到位
记账或单据管理问题
盘点不准确-复盘
是否在允许的差异范围
其他根本原因 - 如BOM变更，临时替代等
盘盈盘亏处理
确认，评估，填表，调账
预防和改善
必须将根本问题找到并落实预防措施
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