A04.《平衡计分卡》笔记图解
2019-10-15 10:00:31 30 举报AI智能生成
《平衡计分卡》[美]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，讲述企业如何通过战略管理工具“平衡计分卡”（财务、客户、内部流程、学习与成长 四个维度），来实现化战略为行动的最终目标。思维导图分享。
作者其他创作
大纲/内容
什么是平衡计分卡
化战略为行动
以企业战略为导向，通过“财务”、“客户”、“内部业务流程”和“学习与成长”四个方面，来评价企业综合业绩
战略定位
平衡计分卡不仅是经营衡量系统，也是战略管理系统
平衡计分卡是战略实施的机制，而不是战略制定的机制
作用
1. 阐明战略并达成共识
2. 在整个企业中沟通战略
3. 把部门和个人的目标与战略相联系
4. 把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系
5. 确定并协调战略行动方案
6. 进行定期和系统化的战略研讨
7. 获得反馈以便学习和改进
建立平衡计分卡（理论内容）
财务层面
财务层面的战略主题
收入增长和组合
新产品
提供全新的产品和服务
衡量指标：新产品营收占全部营业收入的百分比
新应用
使现有产品获得新用途
衡量指标：新应用销售额占比
新客户和市场
开拓既有产品和服务的新客户和市场
衡量指标：增加业务单位在目标细分市场的占有率
新关系
通过不同战略业务单位之间合作开发新产品或开展营销
衡量指标：需要区别自己的销售额中有多少是靠富于竞争力的价格，而不是优惠销售获得的
新产品和服务组合
改变产品和服务的组合以增加收入
衡量指标：这些产品和服务的收入增加额
新定价战略
提高那些收入低于成本的产品和服务的价格，实现利润增长
衡量指标：例如每吨净收入、每打一次电话的价格或单位价格
降低成本/提高生产率
提高收入生产率
鼓励企业转向高附加值的产品和服务，提高本企业的物力和人力资源能力
降低单位成本
最简单和最直接的降低成本的方法，就是减少劳务和产品的单位成本
改善渠道组合
提供不同的交易渠道供客户选择，把交易转移到效率更高的渠道，也可大幅增加生产率并降低成本
降低经营费用
降低销售开支、一般性开支和管理费用，纪录绝对金额或计算占全部成本或收入的比重
削减成本，但不能妨碍企业重要客户目标和内部业务流程目标的成功实现
作业成本分析法：把间接开支、辅助支出和管理开支，同这些开支产生的经营活动和成果联系起来
资产利用/投资战略
现金周转期
代表公司从向供应商支付现金到从客户收回的现金所需的时间
提高资产利用
重点是改进投资程序
目的之一是改善资本投资的生产率；其次是加速资本投资过程，较早获得投资的现金回报
风险管理目标和指标
有效的财务管理系统必须兼顾风险与报酬
风险管理是一个附加目标，他应当对业务范围已选定的预期回报战略予以补充
例如：扩大收入来源的目标，既实现了收入增长，又加强对风险的管理
对大多数企业而言，增加收入、改善成本和生产率、加强资产利用率、减少风险这几个财务主体，便足以连结平衡计分卡的四个层面了
客户层面
细分市场
在构筑战略的过程中，利用深入的市场调查成果，应当揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好
平衡计分卡既然阐述企业战略，就应该确定每个目标市场的目标客户
战略的精髓在于不仅选择有所为，而且选择有所不为
客户核心衡量指标群
市场和客户份额
反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算）
客户保持率
衡量一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目
客户获得率
衡量一个单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目
客户满意度
根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度
常用的客户调查方法有三种：信函调查、电话访问和当面访问；三种方法的费用由低到高，反应率和信息价值也是由低到高
客户获利率
衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润
核心之外：衡量客户价值主张
几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征
产品和服务特征
产品和服务特征包括功能、价格和质量
典型的两类客户群体：
- 一类客户希望找到可靠和价廉的供应商
- 另一类客户则需要差异化的供应商，能够提供独特的产品、特色和服务
客户关系
客户关系层面包括产品/服务的交货，涉及反应时间、交付周期和客户购买产品的感觉
形象和声誉
形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使得客户对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务本身的有形价值
形象和声誉层面还有助于企业在客户心目中建立先入为主的印象
客户满意度的驱动因素
时间
对客户要求作出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户业务的关键
有些客户不仅关心公司能否在最短的时间交货，他们更关心交付周期的可靠性
质量
自20世纪90年代，质量已从战略优势转变为竞争的必要条件
常用的质量指标：
- 制造业：退货率、保证索赔和现场服务要求等
- 服务业：凡是实施服务保证的公司，最好把服务保证的赔偿次数和成本作为客户层面的指标
价格
即使是价格敏感的客户，他们看重的供应商也不是价格最低，而是采购和使用产品或服务成本最低
作为供应商，应选择在成本方面与竞争者一较高下，而不是一味以低价和折扣进行竞争，这就要求供应商设定一个目标来使客户的采购成本最小化
凡是以中间商为客户的公司，都应该衡量客户的获利率，努力把自己变成客户的高获利供应商，以此来驱动客户的满意度、忠诚度和保持率
内部流程层面
内部业务流程价值链
大多数企业目前使用的业绩衡量系统都集中在改进现有的经营流程上，就平衡计分卡而言，我们建议先确定一套完整的内部流程价值链
内部流程价值链
创新流程：开端，既弄清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要
经营流程：即提供既有的产品和服务给现有的客户
售后服务：末端，即在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得的价值
创新流程
创新流程包括两个步骤
步骤一、确认市场
管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户偏好，以及目标产品或服务的价格定位
除了调查现有的和潜在的客户，企业还必须发挥充分的想象力，寻求企业能够提供产品和服务的全新机会和市场
两个关键问题：
1. 客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？
2. 如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？
步骤二、开发产品和服务
有关市场和客户的信息，可用来决定产品和服务设计的具体投入和开发流程
企业研发部门职责：
- 从事基础研究，开发新产品和服务，为客户提供价值
- 进行应用研究，利用现有技术开发下一代产品和服务
- 集中精力开发新产品和服务并推向市场
创新流程的衡量方法
对基础和应用研究的衡量
AMD公司衡量高效率创新流程的指标：
1. 新产品在销售额中所占的比例
2. 专利产品在销售额中所占的比例
3. 新产品上市速度与竞争者的上市速度相比，新产品上市速度与计划相比
4. 制造能力（例如：一块硅晶片上所能容纳的芯片密度）
5. 开发下一代新产品的时间
衡量产品开发
找到自己产品开发活动的固有模式
每个阶段都可以用一些指标来描述，例如良品率（可进入下阶段产品的数量）、周转期（产品在本阶段停留的时间）和成本（产品的费用）
管理者可以制定目标来增加开发流程中每个阶段的良品率、缩短周期时间和降低成本
惠普公司的“收支平衡时间指标”P80 图5-3
经营流程
经营流程是企业价值创造的短波，他从接到客户订单开始，到递交产品或服务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有产品和服务给既有客户
经营流程的衡量方法
衡量流程时间
缩短内部流程的周期或产出时间是一个关键的目标
周期的起始时间可定为：
1. 接到客户订单时
2. 安排客户订单或生产批次时
3. 为客户订单或生产批次而采购原材料时
4. 原材料到货时
5. 开始生产客户订单或批次生产时
周期的结束时间可定为：
1. 完成客户订单和批次生产时
2. 客户订单或批次生产的产品进入库存、随时可以起运时
3. 客户订货起运时
4. 客户收到订货时
制造周期效率（MCE）指标 P91
MCE=加工时间/产出时间
产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间
MCE应小于1，可设定MCE值趋近于1的目标
衡量流程质量
常用的衡量指标有：
- 每百万个产品的次品率
- 良品率（生产出的完好货品与输入的完好货品的比率）
- 浪费率
- 废料率
- 返工率
- 退货率
- 统计流程控制下的加工比率
- 一次成功率：是一个特别苛刻的质量指标，和MCE比率不相上下
衡量流程成本
作业成本系统（ABC） P95
售后服务流程
售后服务包括提供担保和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理
企业如希望达到目标客户期望的优秀售后服务，可以把诸如时间、质量和成本等指标运用到售后服务流程中
学习与成长层面
为未来投资
平衡计分卡强调为未来投资的重要性，如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基本框架——员工、系统和程序进行投资
学习与成长层面可以分为三个范畴：
1. 员工能力
2. 信息系统能力
3. 激励、授权和协作
衡量员工的核心指标群
核心指标：
1. 员工满意度
2. 员工保持率
3. 员工生产率
衡量员工满意度
极为重要的目标
员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度
员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和客户服务的必要前提
员工满意度调查包括：
- 参与决策
- 工作表现优良时是否得到肯定
- 是否能得到胜任工作所必需的充足信息
- 企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性
- 行政职能部门是否给予足够支持
- 对企业的整体满意程度
衡量员工保持率
任何不是出于公司意愿的员工离职，都表示了公司智力投资的损失
员工保持率通常用关键员工流失率来衡量
衡量员工生产率
员工生产率是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以满足客户等各项的综合影响而形成的
目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系
最简单的生产率指标是人均收入，人均收入也是一个非常有用的诊断性指标
学习与成长的特定驱动因素
员工的技术再造
如果企业正在经历着重大变革，员工就必须肩负与以往截然不同的新责任
战略工作胜任率指标 P106 图6-4
指符合特定战略工作资格的员工人数与企业预期需要的人数之比
所谓工作胜任，指担任某一工作的员工为达到客户和内部业务流程目标所具备的重要能力
信息系统能力
战略信息覆盖率指标
激励、授权和协作
衡量员工建议和建议的采纳
员工提出建议的次数指标：衡量员工对改善企业业绩参与程度
建议被采纳的次数指标：不仅衡量建议的质量，而且向员工展现了企业在广开言路上的诚意和重视
衡量改进
半程量尺指标 P108 图6-5
用于衡量流程业绩改进50%所需的时间
如果使用半程量尺，应该做到：
确认企业希望改进哪些流程指标
估计这些流程的半程量尺
建立一个指数，显示正按照半程量尺指定的速度改进的流程的百分比
衡量个人和企业的一致性
有些企业，尤其在平衡计分卡实施流程的初期阶段的企业，应该衡量：明白并理解公司新愿景的员工比例指标
衡量团队业绩
越来越多企业正在转向利用团队协作，完成产品开发、客户服务和内部经营等重要的业务流程
需要利用一些目标和指标来激励、监督企业的团队意识和业绩
团队概念可进一步与利润分享计划连结
作为替代者的衡量指标
衡量指标不够健全或尚未建立之前，可用叙述文字替代指标
把平衡计分卡指标与战略连结
三个原则：
1. 因果关系
战略是一套因果关系的假设
平衡计分卡通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略
2. 业绩驱动因素
成果指标：往往是滞后指标
业绩驱动因素：是领先指标
3. 与财务指标挂钩
平衡计分卡必须继续重视成果，特别是资本报酬率和经济增加值等财务成果
战略指标与诊断指标
平衡计分卡每个层面可能需要4-7个不同的指标，全部通常多达25个指标
诊断指标：是那些可以监控企业是否按部就班地运转，并在出现异常现象需要立刻注意的发出警报的指示
战略指标：是那些为了取得竞争优势而界定的一个战略的指标
用诊断指标平衡战略指标
一个企业的全面衡量系统，不应该鼓励任何一个指标和层面的局部优化
在设计平衡计分卡的时候，应该预期每个指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的指标弥补企业企图以拙劣的手段达到目标的不足
结构与战略
业务单位战略和总公司战略
一家拥有数个不同战略业务单位的大公司，理论上可以因为战略业务单位之间的综合效果，从而使公司整体的价值大于所有战略业务单位价值的总和
总公司应该为每个战略业务单位分配具体的财务指标和目标值，但是允许他们开发自己的战略来实现财务目标，只要这些战略符合总公司的主题
合资企业与战略联盟
合资企业最大障碍，是难以界定合资方的共同目标
平衡计分卡已经被证明可以界定合资企业的共同计划和业绩指标
衡量指标：新产品营收占全部营业收入的百分比
职能部门：共享总公司资源
总公司的行政人员和后勤部门应该是竞争优势的来源，如果做不到这一点，就应该把这些职能让与个别经营单位，或者把这些职能外包给竞争力和反应能力更强的外部供应商
政府机构与非营利组织
平衡计分卡也可以在政府机构和非营利组织中，发挥集中重点、激发潜能和提高责任感的作用
平衡计分卡为这些机构提供了其存在的基本原理（服务客户和利益相关者，而非仅仅控制预算开支），并通过为外部的利益相关者和内部的员工传达成果指标和业绩驱动因素，来完成他们的使命和战略目标
衡量指标：新产品营收占全部营业收入的百分比
建立平衡计分卡（实操流程）
确定平衡计分卡目标
建立一个成功的平衡计分卡，首先必须在高级管理层内部就为什么要建立平衡计分卡的问题达成共识并获得支持
在推出平衡计分卡之前，高级管理层应该对这个方案的主要目的有所认识，并全力支持
制定平衡计分卡方案的目标有助于：
- 指导平衡计分卡目标和指标的构筑
- 取得方案参与者的承诺
- 阐明平衡计分卡构筑之后的事实和管理流程框架
平衡计分卡的主角
设计师
对平衡计分卡的目标和未来作用达成共识后，企业需要适当的人选担任平衡计分卡设计师或方案领导人一职
设计师的客户：
- 在平衡计分卡开发方案中，设计师的客户就是高级管理层
设计师的职责：
- 设计师全权负责平衡计分卡的设计和开发所需要的框架、理念和方法
- 设计师不仅需要管理一个认知、分析流程，即把软性的、空洞的战略和意图，转变为明确和可疑衡量的目标
- 还要管理一个人际互动频繁、情绪化的团队，并解决不段发生的冲突
设计师人选的背景：
- 战略计划和业务发展副总裁
- 质量管理副总裁
- 财务副总裁或分公司的主计长
外界顾问：
- 有些企业会聘请外界顾问，协助内部设计时进行平衡计分卡的开发工作
高级管理层
设计师在时间表的上半部分任务很重（至任务五、第一阶段执行研讨会）
在时间表的下半部分，设计师的客户——管理团队应对平衡计分卡的设计承担更多的责任（任务六、子团队会议开始）
建立流程
确定衡量结构
任务一、选择适当的业务部门
大部分公司多元化程度较高，很难一开始就建立公司层级的平衡计分卡
第一个平衡计分卡流程应该在一个战略业务单位（SBU）中进行
任务二、确定SBU与总公司的联系
确定选择SBU后，设计师应该认识该单位同其他业务单位、分公司以及总公司之间的关系
设计师应访问分公司和总公司的关键高层管理者，需了解内容：
- SBU的财务目标（成长、活力、现金流量和收益）
- 凌驾一切的总公司主题（环境、安全、员工政策、社区关系、质量、价格竞争力和创新）
- 与其他SBU的联系（共同客户、核心竞争力、对客户一体化销售措施的机会、内部供应商/客户关系）
建立对战略目标的共识
任务三、进行第一轮座谈
设计师准备
设计师要准备有关平衡计分卡的背景资料，还要准备公司和战略业务单位的愿景、使命和战略等内部文件
设计师还需要获得战略业务单位的产业和竞争背景资料，包括：市场规模和成长的重大趋势、竞争对手和竞争产品、客户偏好和技术发展等
设计师在座谈工作和信息汇总过程中，最好由2-3人共同组成
座谈
将这些资料送交业务单位的每位高级管理者，待他们读完这些资料后，设计师要对每位管理者进行近90分钟的座谈
座谈期间，设计师收集高层管理者对战略目标的意见以及他们对四个平衡计分卡指标的建议
座谈目标
显性目标：
- 向高管介绍平衡计分卡的概念，了解他们对于企业战略的初步构想和如何讲战略转变为平衡计分卡的目标和指标
隐形目标：
- 促使管理者思索如何把企业战略和目标转变为具体的经营性指标
- 了解关键领导对开发和实现平衡计分卡有哪些顾虑
- 确定主要参与者之间对战略和目标的看法或他们之间在个人与职能方面所存在的潜在冲突
任务四、总结会议
座谈结束后，设计师和设计小组成员开会讨论座谈结果，解决存在的问题，并草拟一份可以作为高层管理团队第一次会议的基础的实验性目标和指标
小组成员还要讨论他们所观察到的个人和组织对平衡计分卡以及对引进平衡计分卡后管理流程的变化有哪些抵制情绪
任务五、第一阶段执行研讨会
就平衡计分卡达成共识
设计师负责安排、主持高层管理会议，协助团队展开对于使命和战略声明的集体讨论，直到达成共识为止
使命战略达成共识后，讨论“如果愿景战略获得成功，那么我们在股东、客户、内部业务流程以及改进与成长的能力等方面的业绩与以前有何不同”
选择目标
设计师向大会呈现建议的目标、他们的排名顺序和座谈中的相关言论
在介绍并讨论所有候选目标后，团队选出最重要的3-4个目标
建立子团队
随后管理团队应分成四个子团队，每个子团队负责一个平衡计分卡层面
每个子团队选出一位管理者，领导子团队在下阶段的工作
除了高层管理者之外，也应该邀请中低层的管理人员和主要职能部门的管理者代表参加
研讨会结果
研讨会结束时，管理团队就每个层面确立3-4个战略目标，对每个目标做详细的说明，并为每个目标列出一份潜在的指标
选择和设计指标
任务六、子团队会议
设计师分别与各子团队举行数次会议
主要目的
1. 修饰战略目标的说明文字，使其符合第一轮管理研讨会的意图
2. 针对每个目标，确定最能捕捉和传达这种目标意图的指标
3. 针对每个建议的指标，确定必要信息的来源和为获得这些信息而需要采取的行动
4. 针对每个层面，确定同一层面内部指标之间的主要连结关系，以及此层面与其他平衡计分卡层面的连结关系，并努力确立各指标之间是如何相互影响的
最后成果
- 列出一组指标及对每个目标的详细说明
- 描述每个目标的指标
- 说明如何量化和表现每个指标
- 用图来说明同一个层面内部的指标如何相互连结，以及他们与其他层面的指标或目标如何连结
任务七、第二阶段执行研讨会
组织研讨会
出席人员包括高级管理层及其直接下属和中层管理者，他们讨论企业的愿景、战略声明和试验性的目的与指标
子团队领导应亲自介绍他们的工作成果，而不是设计师或顾问
会议目的
1. 力求在会议结束时，设计好一个能向所有业务单位员工宣传平衡计分卡意图和内容的手册大样
2. 鼓励与会者，为每个建议的指标构思挑战性目标，包括改进的目标比率
制定实施计划
任务八、开发实施计划
正式决定挑战性目标值并制定实施计划
开发一个能把业务单位的上层衡量指标与基层（工厂车间）的具体经营性指标连结起来的全新的执行信息系统
任务九、第三阶段执行研讨会
针对前两次研讨会拟定的愿景、目标和指标，取得最后的共识，并核准实施小组建议的挑战性目标值
研讨会结束时，管理团队应就制定一个向企业员工传达平衡计分卡的实施计划，并把平衡计分卡整合到管理理念中，同时开发一个支持平衡计分卡的信息系统
任务十：完成实施计划
如果希望平衡计分卡创造价值，就必须把他融入企业的管理体系中
管理者应该制定一个阶段性实施计划，在60天内实行平衡计分卡
实施时间表
典型的平衡计分卡从制定到实施可持续16周的时间（理想）
使用平衡计分卡
管理企业战略
传统管理系统发挥的作用：
- 制定并传达企业的战略与方向
- 分配资源
- 确定部门、团队与个人的目标与方向
- 提供反馈
使战略无法有效实施的四大障碍：
1. 无法付诸行动的愿景与战略
当企业无法以易于理解和可以付诸行动的语言来诠释他的愿景和战略时，就会出现战略实施的第一个障碍
2. 未能衔接部门、团队及个人目标的战略
第二个障碍源于企业战略的长远要求不能转化为部门、团队和个人的目标
这个障碍可以归咎于人力资源管理者的疏忽
3. 未能衔接长短期资源分配的战略
第三个障碍是行动方案和资源分配没有同长期战略中的轻重缓急相结合
战略规划副总裁和财务副总裁难辞其咎
4. 战术性而非战略性的反馈
最后一个障碍是缺乏对战略实施情况以及成效的反馈
绝大多数管理系统只能提供短期经营业绩的反馈
建立综合的管理系统
上下一致，战略协同
沟通与联系
实施战略之际，需要先行培训负责执行战略的人，使其参与其中
如果企业希望所有员工都为战略的实施作出贡献，就必须与员工分享平衡计分卡所体现的企业愿景和长期战略，并积极鼓励员工提出的实现愿景和战略的方法
协调配合企业共同的愿景和方向，通常采用的三种机制：
1. 沟通与教育计划：实施战略的先决条件是，所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现目标的必要行动
2. 目标制定计划：一旦业务单位中的个人和团队以已战略有了基本了解，应该把高层的战略目标转化为个人和团队的目标
3. 与奖励制度挂钩：企业员工与战略的结合，最终必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。企业必须谨慎地将激励机制与平衡计分卡挂钩，并且只有在沟通教育计划到位之后方可实施
沟通与教育计划
目的
向员工宣传企业的愿景和战略，应该被看作一种内部营销活动。其目的与传统的市场营销一致，都是为了创造意识并影响行为
宣传平衡计分卡，可以增加员工对企业战略的了解，促使他们积极采取行动以实现战略目标
工具
企业的沟通和教育计划不仅应是全面的，而且必须定期举行
企业可以利用各种不同的宣传工具宣布平衡计分卡，例如有管理者宣布、录像、员工大会、宣传册、简讯等
宣布之后应该有后续工作，不断地在布告栏、简讯、群组软件和电子网络上报道记分卡的指标和结果
有些企业将战略印成小册子向员工宣传
设计沟通计划前，必须解决的基本问题：
- 沟通战略的目标是什么
- 沟通的对象是谁
- 每位沟通对象要了解的关键信息是什么
- 最适合每位对象的媒体是什么
- 沟通战略每一阶段的时间框架是什么
- 如何知道沟通目标已实现
与董事会和外部股东进行沟通
平衡计分卡既然是业务单位战略的体现，就应该让企业的总部和董事会充分了解
实际上，董事会较多关注短期的财务指标
将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩
利用中层管理者的参与，使他们能够发挥各自的专门知识，使各个业务单位的关键战略因素纳入到日常运作之中
中层管理者参与的案例
某家公司希望中层管理者对战略有深入了解并全面认可，于是高层管理者只制定了平衡积分卡的财务和客户层面，包括公司希望竞争的细分客户，以及提供给这些客户的价值主张。然后由中层管理者参与制定企业内部流程及学习与成长目标，以确保实现财务和客户目标
员工个人参与的案例
某公司战略小组为每位员工设计一种小型折叠式的平衡计分卡，便于随身携带；留白给个人和团队确定自己的业绩目标，以及近期内为了实现个人目标而采取的行动步骤
个人积分卡 P174 表9-7
与奖金制度挂钩
激励的种类
外在激励：
奖金是一种典型的外在激励
内在激励：
促使员工根据个人偏好和信念采取行动，因而产生更大的创造力和创新精神
从平衡计分卡的角度看，当员工个人目标和行动与业务单位的目标和指标相一致时，内在激励就发生了
在正式薪酬制度中使用平衡计分卡的做法应采取谨慎态度，但并不反对
目标值、资源分配、行动方案与预算
整合的战略和预算流程
长期资金预算、战略行动方案以及年度酌量性的支出，都必须向计分卡目标与指标的挑战性目标值迈进
以计分卡来整合长期战略规划及营运预算编制的流程，需要经过四个步骤
四个步骤：
1. 制定挑战性目标值
管理层应该为计分卡指标制定挑战性目标值，挑战性目标值必须是所有员工都能够接受和信服的
从计分卡的因果关系中，可以识别出关键的驱动因素来推进重要的成果指标（尤其是财务和客户层面的指标）已取得突破性的业绩
2. 确定及合理化战略行动方案
计分卡指标的当前业绩与挑战性目标值之间的差距，使管理层能够定出资本投资和行动方案的优先顺序，以缩小现实和期望的差距
对于那些与计分卡目标关系不大的行动方案，则予以撤销或降温
3. 确定关键性的跨业务单位行动方案
管理层确定对其他业务单位或母公司的战略目标有所裨益（协同）的行动方案
4. 将年度资源分配与预算挂钩
管理层把3-5年的战略计划与下一年度的酌量性支出和预算业绩（里程碑）挂钩
这些里程碑有助于他们跟踪业务单位战略实施的进展
制定挑战性目标值
推动变革
以平衡计分卡来推动企业变革，最能发挥其功效
为了宣传变革的必要性，管理层应该为计分卡指标制定3-5年的目标值，一旦达到这些目标值，企业便转型成功
这些目标值应该代表业务单位的业绩突破
基于因果关系而制定挑战性目标值 P184 图10-2
提高目标值的可信度
虽然大部分管理者对制定挑战性财务目标值毫无惧色，可是被迫追逐这些目标值的员工，却常常质疑这些目标值的可信度
情景规划法
假设几种情景进行评价
可以使管理层为不同战略提出建议并测试战略的可行性，然后才达成一组最终的目标值
确定战略行动方案
管理层为财务、客户、内部流程、学习与成长指标制定了目标值之后，接着是评估目前的行动方案是否能够帮助他们实现这些目标值，以及是否需要新的行动方案来配合
为实现挑战性目标值而制定和部署行动方案，在很大程度上是一项创造性的过程
三种方法提高创造性
1. “衡量指标缺失”方案
平衡计分卡的指标中，起码有20%缺乏相关数据
衡量指标的缺失，通常不是数据问题，暴露的是管理问题，无法衡量就无法管理
制定流程来收集指标所需数据，会导致企业推出战略行动方案，结果不但收集了相关信息，同时也有助于更好地管理关键内部流程，而这两者均是卓越业绩不可或缺的因素
2. 持续改进方案与改进比率挂钩
管理层必须决定以何种方式实现他们的挑战性目标值，比如：
1. 以业务流程的全面质量管理这样的持续改进方式
2. 以再造或转型方案这样的突变式改进方式
全面质量管理：从既有流程入手，以系统化解决问题的方法来减少流程中的缺陷（例如延迟交货、流程周期中的非增值时间、产品缺陷、加工误差、员工素质不高等）
突变式改进或再造方式：即发展一个全新的方法来运转流程。他假设既有的流程存在根深蒂固的缺陷，需要彻底重新设计才能纠正过来
如果管理层采用持续改进的方法，那么就该使用改进比率，来追踪近期的努力是否有助于实现富有进取心的长远目标值
3. 战略行动方案
战略行动方案指引业绩驱动因素的根本性改进
管理层常常发现，持续改进关键流程的局部问题解决方法不足以实现3-5年的挑战性目标值
说明需要开发和部署全新的方法来完成这些流程
平衡计分卡中蕴含的因果关系，已成为再造方案优先顺序的决定因素
将年度资源分配与预算挂钩
管理层应该在一个整合的计划与预算编制流程中，制定短期的非财务目标值，例如月度或季度客户或消费者、创新、作业流程、员工、系统和组织协调等方面的成果和业绩驱动因素指标，这些里程碑，建立了对企业长期战略规划中各阶段短期业绩的预期
反馈与战略学习流程
从命令与控制到战略学习
新兴的战略观，重要方面：
- 战略随时间推移而产生并逐步完善
- 既定战略可以被取代
- 战略制定和实施是相互联系的
- 战略思想可能出自企业中的任何角落
- 战略是一个过程
双循环学习
以平衡计分卡阐释的战略构建的管理流程，必须经常提供双循环学习的机会，即收集战略资料、检验战略、反思战略是否符合最近的发展，并就新的战略机遇和方向在企业内广泛征求意见
走向战略学习流程
一个有效的战略学习流程有三个基本要素
1. 共享的战略框架
他传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献
使个人努力能够与业务单位的目标结合起来
2. 反馈流程
他收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设
促进战略学习的方法：相关分析、管理游戏和情景分析、轶事报道、战略行动方案研讨和同行研讨 P206
上述方法，使一个组织能够定期研讨并思考战略方向。
3. 团队解决问题流程
跨职能团队
企业应避免落入职能专业化的俗套
完成指标和动员行动方案的责任，应当由整个管理层共同承担
战略研讨会
为使战略研讨会富有成效，就应该在时间地点上与经营研讨会议分开
对战略进行持续的双循环学习
实施平衡计分卡管理方案
平衡计分卡最重要的作用
平衡计分卡是管理而不是衡量
提供实施战略的系统化流程
过渡的管理角色
1. 设计师
设计师负责建立最初的平衡计分卡，并把计分卡引入管理系统
2. 改革者
改革者负责把计分卡融入到日常管理流程之中
3. 沟通者
沟通这是负责争取所有的企业员工（上至最高管理层，下至一线和后勤的团队和个人）对计分卡方案的认知、接受和支持
计分卡方案的成功，有赖于管理层的高度投入和大量时间
0 条评论
下一页
