奈飞文化手册
2020-02-26 15:09:09 0 举报AI智能生成
奈飞文化手册
作者其他创作
大纲/内容
自由与责任，奈飞文化的核心
我们的商业模式、技术能力以及执行团队都不能仅仅满足于与公司的发展保持步调一致
我们必须预测未来的发展方向、积极制定相关策略，然后做好相应准备
我们必须招募那些在全新领域里具备专长的优秀人才，持续不断地重组团队
我们必须时刻准备着摈弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹
所有的公司，从初创公司到大型企业，都必须成为优秀的适应者
能够预测新兴市场需求
能抓住重大的市场机遇和拥有新科技
如何迎接挑战
我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法：勇敢尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果
我们还创立了一种独特的文化，它能够支持与时俱进和高绩效
奈飞文化的支柱之一就是绝对坦诚
我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们
我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言，能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见
我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工
打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化
我们希望每个人都能够意识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行
我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化
我们所有人都意识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些最成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化
我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋
抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素
人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力
企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力
像管理创新那样管理员工
管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。
我们发展企业文化的方式和发展业务创新的方式是一样的
打造以自由与责任为核心的企业文化
废除繁文缛节之后，我们也会辅导所有层级、所有团队的所有人，要求大家在一系列基本行为上做到自律
文化转型并不是简单地公开申明一堆价值观和操作原则，转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行
我们向每个人充分并持续地传达希望大家能够自律展现的行为，从高管团队和每一名管理者开始以身作则。我们希望每名员工都能够理解我们的理念以及公司对他们行为的期许
文化准则1 我们只招成年人
成年人最渴望的奖励，就是成功
困难成就伟大的团队，深挖问题的本质成就伟大的团队。
招聘时寻找那些对我们需要解决的问题感到极其兴奋的人
发现问题的人，并没有多少价值，公司需要的是热爱解决问题的人
大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感
人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务
每个人都渴望与高绩效者合作
协作、有机的工作方式：这些团队的目标和分配时间与资源的方式，以及他们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要
你为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作
不要让规章与制度限制了高绩效者
快速招人，保持超高的人才密度—正是因为表现出色的员工在公司中的占比足够高，我们才能顺利地度过经济衰退
我们开始系统地探索一种可以把人解放出来，让他们展现最佳表现的方法
我们还要给他们提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时突然改变发展轨迹
尽可能地保持部门管理层扁平化，加快决策速度
把团队从不必要的规则和审批中解放出来
文化准则2 要让每个人都理解公司的业务
培养基层员工的高层视角
深入理解业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方
帮助公司里其他人也理解这个新模式-让新业务模式有效运作
公司的决策理由
员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去
公司面临怎样的障碍
保持沟通的强节奏
建立沟通的关键叫作沟通的强节奏
双向沟通，注入好奇文化
员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问
永远不要低估问题与想法的价值，无论他们是哪一个层级的员工提出的
员工的无知，是管理者的失职
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息
有些信息还是必须要保密的，但是绝对可以把公司目前所处的竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
他们最想从工作中获得的是持续学习的机会
如果能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作
基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力
情况在不断变化，沟通必须持续进行
文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径
人前人后言行一致
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开讨论问题（包括基层员工和高层管理者）
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通
开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧
公开批评的价值
给予和接受坦诚的反馈对团队的成功至关重要
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会
学会给出受欢迎的批评
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性
反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变
大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行
自上而下树立坦诚的榜样
为了自上而下地树立起坦诚的榜样，我们要求所有部门领导者在员工管理上也做到这一点，同时指导员工做到坦诚
禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的问题涉及伦理道德
如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分
为反馈提供多种机制
不仅要针对直接下属和团队成员提出批评意见，还要针对其他同事提出批评意见
反馈通常会带来有建设性的谈话，并真正起到消除隔阂的作用
坦承成绩，更要坦承错误
对于公司面临的挑战，我们也做到了绝对坦承
帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向他要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人
决策难度透明并没有让决策做起来更容易，但是坦诚对话确实帮助公司全体员工做好了准备，也让我们在正确的时间做出了正确的决策
太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑，但其实更让人焦虑的是对信息的一无所知
领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚是双向的
员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息
作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是语言来表明你希望员工可以畅所欲言
鼓励员工把问题摊开来说的一个最好的办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙
透明文化，让错误无处遁形
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问
文化准则4 只有事实才能捍卫观点
提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的理解之桥
坚持你的观点，用事实为它辩护
我们在奈飞提了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论
”事实驱动“而不是”数据驱动“，过硬的数据至关重要，但也需要一些定性的洞察和明确的意见
数据并不带有观点
数据确实不错，作用也很强大，但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭窄地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础
决策以数据为参考，而不是由数据驱动
在为团队寻找人才时，我会留意那些会分析数据，而且凭直觉就知道该如何忽略数据的人
数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会让人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面
数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的
小心看起来很好实际上没用的数据
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标
在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论
用数据对观点进行检验
辩论的标准：所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要
导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究
“客户科学会议”：这个机制是每月举行一场月度讨论会
基于事实≠真实，对观点进行不断审视
热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私
即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也有可能被毙掉
那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”
要解决观点分歧，就将辩论公开化
在这种会议上，团队会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论，然后陈述解决方案
这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维，可以迫使每个人都畅所欲言
这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式
此外，它还有助于避免辩论被专业性限制住
让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容
当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见
年轻的员工非常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣
文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
很多领导者很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队做出了什么成绩以及还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队成员，考虑的也是纯粹的数字
不要让招聘成为一场数字游戏
如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈
招聘优秀员工的能力是一项极大的竞争优势
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己：需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
如果你只依靠现有团队，你们当然会更努力，但不一定能够做的更好。
能力构建者：指那些知晓如何建立一支优秀团队的人
你建立的是团队，不是家庭
企业领导者需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功
对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的
提拔员工会给他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿
员工的成长，只能由自己负责
企业领导者和部门管理者最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户
他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作
他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出
他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性
企业在不同的阶段，需要不同的员工
事实：在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的
在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的
企业开始快速发展阶段，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关
你不必在一家公司待一辈子
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长
文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念的三条基本原则
招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上
每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人
如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见
人才保留不是团队建设的目标
最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于他们总在积极地引进新的人才
最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们
我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队
人才保留不是衡量团队建设是否成功或者是否建立了伟大的企业文化的最佳指标。指标不应该只是你留住了多少人，而应该是你有多少具备技能和经验的优秀人才。这样的人才你留住了多少？在你招聘的人当中，有多少新人拥有你所要求的技能和经验
伟大的工作与福利无关
你为客户提供服务，他们向你付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润，这就是商业的本质
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务
不与面试者谈薪酬
在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字
我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权
不需要一个跟目标联系的奖金计划。如果他们不愿意做某件事，一个奖金计划也无法激励他们
用超高的人才密度吸引人才
和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能够有机会和出色的人一起工作和成长
不是每个岗位都需要爱因斯坦
我们只需要最合适的人，他们要拥有合适的技能和经验来做好这一件事情中属于自己的部分
做好招聘工作就是做好完美的匹配
找到合适的人也不只是要“文化契合”，人们可能个性不同，但都非常契合所需要完成的工作
一个组织可以接纳很多人的风格，文化契合也能变成双向的
简历之外，更能看出匹配度
”我的团队“就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行
在寻找人才方面，我们必须非常具有创造性，因为我们经常要去找到那些拥有稀缺技能的人才
永远在招聘
所有的用人经理都应该十分深刻地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则
候选人在评估你，就像你在评估他们一样
由用人经理做出决定，最终责任在用人经理身上，正如他们建立的团队的绩效责任在他们身上一样
当人力资源部门成为业务部门
招聘团队的成员们，是业务的主要贡献者，必须深入理解业务需求
想要让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理负起责任来
如果人们不是把大量时间花在考评流程上面，而是用来共同协作、招聘卓越的人才去为客户创造惊人的产品和服务，那会是什么样子？
文化准则7 按照员工带来的价值付薪
当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值。更好的是更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水
薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
年度绩效考核系统除了费时和低效外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格按照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多
我们决定，不要让员工在不得不离开时才能获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式
保证每个人都获得市场最高水平的薪水
按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人应该为你带来的整体市场价值
有些公司还不太可能让每个岗位都达到市场最高水平，至少在短期内还不行。建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好的人才，给他们支付市场最高水平的薪水
奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同时坚信他们必然带来高绩效
如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付，如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的
我一直相信，确保薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。人们认为披露薪酬容易助长不良行为的一大原因，是薪酬经常不够理性，它更多的是建立在老板对员工的喜好或员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上
不是把薪酬和绩效评估流程挂钩，而是把薪酬和绩效挂钩
文化准则8 离开时要好好说再见
领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。员工也可以考虑这种未来是否是他们想要参与的。假如不是，他们就可以主动地去寻找新的工作机会
每10场比赛就做一次评估
用球队做类比有助于员工管理，加入教练不换掉那些无法创造最好成绩的选手的话，就会让球队中其他人和球迷大失所望。能否赢得比赛是衡量球队成功与否的唯一指标
每完成10场比赛，我就会和他们每一个人坐下来，我会带上他们所有的数据，包括询问其他人，也就是询问其他教练以及队员获得的反馈意见。球员们会带上自我评估报告，然后，我们会讨论接下来的10场比赛中该怎么做
和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正
我也相信，根据团队队友和其他同事得印象来对员工进行绩效评估是非常有价值得，这可以让他们获得一个重要得视角
取消绩效评估流程
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它
现有绩效评估流程，我建议要么大力改进它，要么干脆废除它
废除绩效提升计划
传统观点认为，如果公司考虑要和某位员工说再见，就应该把这位员工放到“绩效提升计划”中去。执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足
如果员工无法胜任工作，无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。这不是针对他们个人，也无关失败。这是将技能和专有知识与团队目标结合起来
有时候员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的
关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开
高敬业度不代表高绩效
我讨厌“敬业度”这个词的另一个原因是，当我们用它来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。
在我的经验中，高绩效者通常会对自己团队的绩效表现感到有些沮丧，他们并不会认为一切都很顺利，生活如此美好。他们大多追求卓越的结果，实现这些目标通常伴随着一些痛苦和一定程度的不满足。这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
员工评估的一个算法
我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则（算法）：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
当某人“被解雇”时，他们的职业生涯并没有因此而终结。一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富
主动让员工离开
有了管理者的认同，将信念灌输于实践会变得更加容易。你拥有的出色的团队缔造者越多，你就越能让这种实践自发地传播开来
终身雇佣制的消失
结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法
一家公司的文化最棒的一点应该是，文化就是有关你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行更深入地思考，并做出各种尝试
讲述你所取得的成就，可以真正帮助我们认识到我们可以做到多么地不一样
循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的。不同的团队领导者可能有不同的方式来适应文化实践。团队和整个部门可以有他们自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原则
成功的文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质
在你建立自己的自由与责任的文化过程中，你会被员工的挺身而出而感动。当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险、敢于纠错并用于承担
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