06项目进度管理
2019-10-08 10:32:45 0 举报AI智能生成
PMP项目管理，第6章进度管理，PMBOK第六版知识结构整理，（PMBOK第6版）学习备考必备，49个过程考经，PMP十大知识领域，五大过程组输入输出， PMP考试—知识点梳理（PMBOK 第六版）。
作者其他创作
大纲/内容
进度提前太多也是一种管理失控
提前交付容易存在质量问题
迭代型进度计划
按需进度计划
根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作
6.1
规划进度管理
目的：编制进度管理计划，规定项目进度管理工作必须遵守的程序和方法
输入
项目管理计划
范围管理计划
开发方法
输出
进度管理计划
项目进度模型
规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具，
并规定将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
进度计划的发布和迭代长度，计量单位，准确度
控制临界值
需要规定偏差临界值 用于监督进度绩效
绩效测量规则
规定用于绩效测量的挣值管理EVM 规则或其他测量规则
报告格式
规定各种进度报告的格式和编制频率
工具与技术
数据分析
备选方案分析
包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；
包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
6.2
定义活动
目的：WBS -> 工作包
输入
项目管理计划：进度管理计划
工作包
分解出进度活动
团队成员参与分解过程
输出
活动清单
内容：序号、名称、描述
活动属性
内容：名称、紧前活动、紧后活动、资源需求、完成日期、制约因素、假设条件
活动类型
独立型活动
可独立开展，完成情况可准确测量。如：工人砌墙
依附型活动
依附于独立活动。如：监理工作
支持型活动
项目对外联系工作
里程碑清单
项目中的重要时点或事件，持续时间为零
指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）
工具与技术
分解
把工作包分解成活动。究竟如何分解，需要专家判断，还需要召开会议
滚动式规划
对近期要完成的工作包做详细分解，对远期才完成的工作包做粗略分解，以后再逐渐细化
会议
6.3
排序活动顺序
弄清楚活动之间的逻辑关系，并用网络图表述这些逻辑关系所构成的工作流
输入
项目管理计划：进度管理计划，范围基准
项目文件：活动清单，活动属性，里程碑清单
排列活动顺序时，需要考虑各种假设条件和制约因素，所以会用到假设日志
工具与技术
紧前关系绘图法；
逻辑横道图；
前导图法；节点法
表示活动实施顺序，用箭线表示活动之间的逻辑关系
路径汇聚：风险最大
四种逻辑关系
完成到开始FS(常用)
挖坑到栽树
完成到完成FF
一边写作一边编辑
开始到开始SS
浇混凝土到抹平
开始到完成SF
上线新系统，同时下线旧系统
箭线绘图法
活动在线上，有虚活动
依赖关系；
活动间的逻辑关系
强制性依赖
硬逻辑
性质决定
如地基建好了才能建房
合同法规要求，无法改变
选择性依赖
软逻辑
项目团队自行选择，完全由项目团队掌控
外部依赖关系
团队无法掌控，如政府部门的批准，供货商的供货
内部依赖关系
团队控制范围内
提前量与滞后量
提前三天：FS-3天
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形
项目文件更新 活动属性（事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系）活动清单 假设日志 里程碑清单
6.4
估算活动持续时间
根据活动属性和可用资源，估算完成每项活动需要多长时间
由将从事该活动的团队成员来估算
输出
持续时间估算
由最熟悉活动的个人和小组实施，对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估
影响时间的因素
收益递减规律
两倍的资源不等于工期减半，可能会因风险而造成持续时间增加
技术进步
专家效率高，工期短
员工激励
学生综合症（拖延症）
人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴
帕金森定律
只要还有时间，工作就会不断扩展
估算依据
所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异
工具与技术
类比估算
粗略估算，成本低，耗时少，准确性低
以类似活动或历史活动为参考
自下而上估算
最准确的估算方法
汇总wbs组件的时间估算
参数估算
建立数学公式，来计算工期。如用建房总面积与单位面积所需的时间来估算工期
学习曲线
越来越熟练，所需的时间会有规律的减少
回归分析
根据一个参数预测另一个参数
三点估算
计划评审技术PERT：
最悲观工期(tP)、
最可能工期(tM)、
最乐观工期(tO)，
计算出平均工期。
贝塔分布,PERT公式：(P+4M+O) / 6。在该工期完成的概率是50%
三角分布,PERT公式：(P+M+O) / 3。在该工期完成的概率是50%
标准差公式：（P-O）/6。用正态统计分布图，工期落在平均工期
一个标准差之内的概率是68.26%，
两个标准差之内的概率是95.46%，
三个标准差之内的概率是99.73%。
如果用一个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期
加减一个标准差的区间内。
方差是标准差的平方
考虑了估算中的不确定和风险
标准差
贫富差距
各活动的标准差不能相加，方差才能相加
最悲观与最乐观的离散程度
各活动的标准差不可以相加
方差
标准差的平方
各活动的方差可以相加
数据分析
备选方案分析
分析开展活动的各种备选方案，比如自己做或外包，采用不同的资源配置，不同的技术或不同的进度压缩方法
储备分析
分析活动面临的已知未知风险，以便在持续时间中预留合理的应急时间（应急储备）。也可以对项目可能面临的未知未知风险进行分析，以便在项目持续时间中预留一定的进度管理储备。只能针对整个项目预留进度管理储备，而不能针对活动或阶段预留
决策
投票
会提高不正的准确度，可以组织一群人投票。对于活动工期估算，通常按一致同意的规则进行投票，必须取得全部人员的一致同意。为了取得一致同意，可能需要经过多轮投票
拳五法和德尔菲技术
会议
应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间，项目经理提供支持和协调
6.5
制定进度计划
综合前三个过程的成果，考虑对进度安排构成约束的各种制约因素，编制项目进度计划
输入
项目文件
前4个过程的输出文件
输出
项目进度计划
标注了计划日期 持续时间 里程碑 所需资源
里程碑图
（高层次）
只有时间节点和交付物
概述项目进展情况，了解项目内外部之间的关键接口
适用于向管理层和客户汇报进度计划或实际进展情况
横道图（甘特图）
（中层次）
概括性进度计划
在里程碑基础上给出每个里程碑的进度条
优势在于追踪活动进度
项目进度网络图
（最完整）
详细进度计划
进度活动是被列出来的最低层级的活动
显示活动之间的逻辑关系
进度数据
用以描述和控制进度计划的信息
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日
如公路施工项目，雨季通常不施工
进度基准
经过批准的进度模型 只有通过正式的变更控制程序才能进行变更 用作与实际结果进行比较的依据
工具与技术
进度网络分析
只展示逻辑关系，不展示历时
关键路径法
最长路径，就是最短工期
关键路径至少有一条，可能不止一条。关键路径越多，风险越大
关键路径是可变的
关键路径是不允许有任何延迟的路径
总浮动时间
关键路径上的总浮动时间为零
一项活动可以延误的时间，而不会导致项目不能按期完工。
总浮动时间等于或大于自由活动时间
考虑总浮动时间偏差，有助于尽早发现非关键路径上的问题，
防止非关键路径变成关键路径
自由浮动时间
七宫格法
一项活动可以延误的时间，而不会影响紧后活动
项目浮动时间
一个项目可以延误的时间，而不会导致项目不能按客户要求的日期完工
如客户要求6月30日完成，项目团队却规定在6月20日完成，
这10天就是项目浮动时间
出现负浮动动时间时，怎么办？
必须尽快解决，可以进行赶工、快速跟进等
资源优化
（先）资源平滑
内部调剂不改变关键路径，完工日期不会延迟
所需的资源数量起伏太大的情况用
（后）资源平衡
资源短缺，被过度分配，资源只在特定时间可用
往往会导致关键路径改变，通常是延期
数据分析
假设情景分析
如：某活动的持续时间延长5天，项目进度计划会受到什么影响。
有助于合理确定项目的应急储备时间
蒙特卡洛模拟
用软件多次模拟实施项目，来计算项目的全部可能工期及其概率分布
提前量和滞后量
增加提前量，提早开始紧后活动
减少滞后量，减少紧前和紧后活动之间的时间
进度压缩
赶工
通过增加资源实现，如安排加班或使用额外资源，以加快工作进度。赶工只能针对关键路径上的活动。缺点是：成本高
快速跟进
几个活动并行，只能针对存在软逻辑关系的活动。缺点是：质量差，可能导致返工风险
6.6
控制进度
与项目进度计划对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求
输入
工作绩效数据
实际进度绩效
项目管理计划：进度管理计划，范围基准，进度基准和绩效测量基准
输出
对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序
确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间 通常是两周或一个月）内可交付成果的生成 核实和验收的速度
实施回顾性审查 （定期审查 记录经验教训） 以便纠正与改进过程
工作绩效信息
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
进度预测
对未来进度绩效作出预测
变更请求
如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求
重复开展本过程时，需要参考经验教训登记册
工具与技术
数据分析
迭代燃尽图
直观的显示已经完成和还剩余的工作量
绩效审查
考察项目的总体进度绩效
挣值分析
计算进度偏差，进度绩效指数等指标
关键路径法
审查关键路径和次关键路径的进度绩效
资源优化
内部调剂资源加以解决
提前量和滞后量
调整提前量和滞后量
进度压缩
赶工或快速跟进
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