沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧
2019-11-04 13:36:03 3 举报AI智能生成
沟通圣经：听说读写全方位沟通技巧 读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
第10章 演讲
准备工作
基本问题
演讲的原因、对象、内容、时间、地点、方式
演讲目的和方法
告知/叙述：观察结果、背景原因、事实、细节
知道听众对主题的了解程度，采取恰当的语言，使用故事、图解等方法让演讲更生动
采纳演绎法、或按照时间、空间顺序
指导/说明：解释、说明、指导，为什么、如何运作、步骤
重点在展示上，善用比喻法
说服/激励：改变信念、态度、行为，提出一个论点或支持/反对的理由
说明对听众的好处，提供客观证据；避免以偏概全、夸张、情绪化
抓住听众的注意力、找到听众的需求兴趣、证明你能满足这些需求、寻求观众的反应或赞同
娱乐：致感谢词、餐后致辞
简短，控制笑点的量，把演讲内容和听众的兴趣、场合贯穿起来
准备演讲内容
1.思考
搜集、组织想法
2.收集资料
收集主题相关的信息、措辞方法、故事等
3.制作大纲
前言
呈现主题
结论
演讲的开场白
开场留下好印象
把辅助工具提前准备好
不要犹豫、不要用陈词滥调
开场白有趣，避免太早引入搞错
内容不要太长
开场的方式
说明演讲的主题或标题
说明你的目的和演讲架构
闲聊
问问题
读心
预判观众有哪些想法，把这些想法说出来
逸闻趣事
要跟主题相关、简短，最好也跟自己相关
讲笑话
事实和统计资料
名言佳句
出其不意
“培训是浪费时间和金钱”
讲故事
故事情节曲折，和主题相关
演讲的结尾
要避免的陷阱
不要“漫谈”到结束，用一个有力的总结结束
避免想到新的东西，又继续讲下去
不要重复，不要给太多的结束信号
结尾的方式
结语
把重点简短总结下
问题
以上就是我们必要做的，现在的问题是怎么做最好？
故事或逸闻
戏剧化的声音或内容收尾
利用奖励或恐惧刺激听众行动
讲稿与练习
写讲稿是必要的，但是背讲稿的做法有风险
写下大纲标题或关键词，做大量的练习
演讲厅和讲台
演讲厅
作为的安排、灯光避免背光
设备准备：投影仪、白板等都已就绪
讲台
有活动空间、有干净的杯子和水、是否有话筒
要站着还是坐着讲，是否会阻挡屏幕、白板
第11章 视觉辅助工具
略过
第12章 增进阅读速度
影响阅读速度的因素
内容的复杂度
作者的风格
不好阅读的字体
单调的版面
不熟悉的字、用语
阅读的目的
消遣
获取信息
判断
知道别人的想法、意见，来帮助形成自己的意见和结论
阅读的物理过程
眼睛的移动
从左到右，时不时停顿目光，弄懂后再移动到下一个词组：凝视
阅读的时候调回前面看过的地方：回视
默读和想象
默读会降低速度，还会把注意力放在单词而非句子整体意思上
舒适的环境
姿势、光线、视力（视力差肌肉会更紧绷）、休息
第13章 提高阅读效率
决定阅读内容的优先级
必要的内容：必须要知道的，仔细阅读
有用的内容：知道了更好，可以稍后阅读
不重要的：不需要阅读
大致了解内容、结构后才开始阅读
浏览
目的
了解大致内容和结构
分类
子主题
子主题
略读
快速阅读的一种技巧，对内容有大概的了解、把细节忽略
段落与主题句
主题句在段落的句首或句尾
例外
题目/开场白--主题句--扩展、证据、例子、细节--结论、推论---连接---...
标记
视觉标记
下划线、划圈...
语言标记
第一点、首先，例如，因此
分类
减速：然而、但是
继续：而且、除此之外、也
重点来了：因此、最后、所以
略读的规则
用最快的速度阅读
遇到有趣的地方，不要停下来
先读标题、目录、总结
阅读第一段、第一句，把他们按逻辑顺序连贯起来
结尾部分放慢速度
SQ3R阅读法
纵览 Survey
浏览目录、直接看重要信息
问题 Question
主题是什么？证据是什么？
阅读 Read
带着问题找答案的方式阅读，第一次阅读不要做笔记（会打断思路、记下的也都是作者的原文）
回忆 Recall
回忆刚才内容的主题和支持的细节，这时就可以做笔记了
检查 Review
重复前面几个步骤，看是否有遗漏重要内容
第14章 撰写英文商务文章
商务书信的主要种类
询问、确认、投诉、订单相关、促销宣传、财务与信用管理
预期对方的反应
有利的：演绎法
第一部分：好消息/主题
第二部分：细节或说明
第三方部分：总结
不利的/说服的：归纳法
第一部分：客观陈述，引出原因
第二部分：分析事实、说明原因
第三分部：不愉快的信息/主动建议
第四部分：提起其他相关的事情，把重点从不愉快等信息移开/督促采取行动
中性的
第一部分：迅速进入主题
第二部分：给予进一步的细节
第三部分：表达友好善意
口授（口头交代写商务邮件）
准备工作
准备好资料
多个工作确定好优先级
提供对方完整信息：写给谁、参考资料、需要几份副本...
第15章 求职
略过
第16章 撰写报告
什么是报告？
用来传达信息或建议，常常是决策和行动的依据
报告的种类
对话、口头报告、邮件、文件报告
好报告的基本要素
内容统一，只有一个主题
内容完整，无遗漏必要信息
信息正确无误，理由充分
逻辑清晰有组织
语言简明，容易理解，不会造成误解
报告的基本结构
前言
职权范围或目的
程序或方法
主体
报告本身
结语
结果、结论；建议、附录
第17章 其他文书任务
第18章 视觉沟通
略过（讲图表的）
第1章 沟通的过程
沟通的过程
图示
沟通的四大目标
被接受（被听到、被读到）
被理解
被接受
使对方采取行动（改变行为或态度）
文字的意义，个人诠释不同
每个人对文字意义诠释的差别是有效沟通的主要障碍
具体的词比抽象的词更容易解释
我们的用词习惯由自身所在的群体决定
非语言沟通
包括
面部表情
肢体动作
身体姿势
方向
面向、背对他人
目光接触
肢体接触
距离
点头
外表
口头、书面的非语言沟通
音量、语调、语速的变化；音色、音质
字迹、排版、组织、整洁、整体视觉印象
不同的情境，不同的诠释
人与人之间的沟通都发生在特定的情境中，每个情境都有独特的背景、发展经过
寻找类似情境会有不能够在，但也容易导致固化思维
沟通的各种障碍
感受不同
对同个情形的感受不同，受到人自己过去的经验，年龄、文化、教育、性别等影响
妄下结论
刻板印象
缺乏兴趣
缺乏知识
表达困难
情绪
个性
性格不合导致的沟通失败
考虑五方面，让沟通更有效
原因（目的）
沟通的原因是什么、目的是什么（告知、说服、影响、教育、建议、解释....）
希望沟通后引起什么结果？希望沟通后对方做什么？
对象
谁是听众？他们是什么样的人？有什么样的个性、背景、年龄、地位？
我和他们的关系如何？
他们对信息的内容可能有什么反应？对主题已经了解多少？
时间和地点
在什么地方沟通，办公室？公开场合？私下？
什么时候、多长时间？我的信息处于整个事件的哪一个环节？
内容（主题）
我想说什么？需要说什么？对方需要知道什么？哪些信息可以省略？
哪些信息一定要包含？达成有效沟通6C原则
清晰 clear
积极 constructive
简洁 concise
正确 correct
礼貌 courteous
完整 complete
方式（语气和风格）
如何传达信息？用文字、图片？用什么文字、图片？
用什么沟通媒介？书面、口头、邮件、电话、面对面、书面报告？
怎么组织内容重点？用演绎还是归纳的方式？
怎么达到预期效果，用什么样的语气？采用或避免哪些字眼？
计划沟通内容的七大步骤
1.写下目的
2.收集信息
思考
这跟我的信息有关系吗？
我的听众需要这些信息吗？
这些信息有助我达到目的吗？
3.把信息分类
4.决定顺序
时间顺序
空间顺序
程度性
重要性
复杂性递增法
熟悉度递减法
按照因果关系
按照主题
没有明显的逻辑时，可以按照主题逐项说明
5.制作大纲
6.撰写初稿
先写出初稿，写给自己看，不用管风格、用词的问题
7.编辑初稿和完稿
从对方的角度，修饰含糊不清、错误、用词别扭的地方
技巧
不要让句子过长
一个段落，只表达一个主要的想法
使用对方能理解的词语
避免使用不正式的口语化表达
用简短、常用的字替代冗长的字词
避免陈词滥调
例如，如有我能效劳的地方，请不吝赐教
第2章 说
基本说话技巧
个人特质
清晰
能清楚表达自己的想法
用词简单明了，内容有组织条理，发音清晰
正确
用词能正确表达自己的意思，避免以偏概全
同理心
尽量控制清晰，至少保持表面的冷静；保持友善礼貌的态度，更加体谅对方、更有耐心
真诚
表现自然，不骄不躁、不卑不亢
放松
深呼吸、放松肌肉，放松了就能表现得自然
眼神接触
保持眼神接触，传递友善的信息
说话眼睛不看对方传递的信息
我对你不感兴趣，我不喜欢你
我对自己、对自己说的话没有信心
外表
个人的整洁；切合情况的衣着与外表
姿势
保持良好的姿势，姿势会传递出一个人的精神状态、是否重视在乎
不良姿势传递“不在乎”的感觉还会影响声音
良好声音品质
灵活、悦耳、清晰、富有感情
声音特质
说话的机制
发出清晰的声音，需要喉头放松、下颌、嘴唇都保持放松
音高
音高过高听起来就会刺耳；人在害怕、紧张时，声带紧绷，声音就高
音量
我们仍需要练习才能控制适合的音量
不同场合的音量不同，考虑
说话的地点：是否隔音、是否有回音、声音传播效果
听众的人数
背景噪音：例如空调的声音
发音和腔调
保持地道普通话的腔调，声音就更饱满、清楚
发音器官紧绷程度
保持喉咙、舌头、下颌的放松
变换各种嘴唇形状可以让说话更清楚
语速
保持适中，根据内容的重要性变化语速
停顿
在恰当的地方停顿，好让听众吸收刚才讲的内容
说完某个重点后停顿，达到强调的效果
语调
语调透露你的态度、情绪
盄的变化包括音高、语速的变化
说话要达到的特质
灵活
悦耳
清晰
感情
第3章 听
为什么要增进听的能力
倾听者的收获
获得信息
理解对方
对方也会专心听你说话
促成和对方的合作
有效倾听的益处
鼓励对方
得到信息
增进关系
解决问题
了解对方
增进倾听技巧的10个方法
准备好去“听”
用正确的态度、积极付出努力，提前做功课
感兴趣
找到信息与自己有关的地方、表现出感兴趣
心胸开阔
知道自己的偏见，保持开放的态度
听出重点
会区分事实与原则、理念与例子、证据与理由
会辨认心胸结果、过渡语言、重复部分内容，明确重点
批判性地听
带有中立而批判的态度来听
避免分心
做笔记
协助说话者
鼓励对方继续说下去
回应
回应对方的内容，表示你理解对方的意思了
不插话
第4章 人际互动与非语言沟通
Everything we do is a way of communication
非语言沟通
当语言沟通和非语言信息冲突时，我们会选择相信非语言传递出来的信息
所以重点不是说了什么，而是怎么说
我们自己体会不到自己的非语言信息，但对别人来说却是显而易见的
四种非语言信息
沉默的语言
我们要让周围人知道我们的存在，而且我们对他们是友善得的态度、没有敌意的
沉默利用的好，可以鼓励对方多说（倾听）
但沉默也会竖起一道阻碍沟通的墙
沉默暗示着：无聊、不同意、无视、反对...
时间的语言
我们对时间的态度不同
珍惜时间、觉得时间珍贵 VS 觉得时间充裕、慢慢腾腾
对时间的理解不同
例如“一分钟以后”可能真的是一分钟后，也可能是我忙完这件事后，或永远都不
“尽快”可能是把更紧急的事情处理后就开始做这件事，也可能需要你提醒两三次后再开始做这件事
对时间的使用不同
有些文化里要求准时，有些文化里说2点开会其实是指3点
提前到场，可能显示你的重视、热诚，但在其他文化里也可能冒犯对方
例如有些文化，你要先闲聊，之后再提正事才是懂礼貌
肢体语言
肢体语言反馈对方的态度、对信息接收的程度
解读
空间
每个人都有属于自己的空间
空间与地位
地位/职位越高、办公室越大
地盘
每个人都有自己的地盘，把某个空间视为己有
例如，食堂吃饭我们会先挑没人的桌子，而非坐了人还有空位的桌子
个人空间
我们与他人进行互动的空间距离，我们会根据和对方的熟悉程度、沟通的形态来调整这个距离
距离
亲密距离
近距阶段：实际的接触、触碰
远距阶段：0-0.5米
例如，在电梯被迫处于这种距离，我们会退缩、紧张、避免眼神接触等，传递信息“抱歉入侵你的私人空间，我不是有意的”
个人距离
近距阶段：0.5-0.75米
好朋友、亲密家人之间的距离；接触有可能，但是比较难
妻子可以站在先生的近距个人距离内，但陌生女人就不行了
远距阶段：0.75-1.25米
肢体接触的极限，即有一定的个人空间、又近到足够和对方进行私人交谈
在大街上相遇的两人，可能会用这样的距离交谈
它传递的信息
我要跟你保持一定的距离
这这么多人中，我只让你多靠近我一点
社交距离
近距阶段：1.25-2米
商务场合、一般的交谈（见新客户、求职者、不熟的同事）
远距阶段：2-4米
更正式的社交和商务场合
高级主管隔着一张大办公桌和下属交流
公共距离
近距阶段：4-8米
非正式的集会，例如，主管跟一群员工说话、老师在教室跟学生上课
远距阶段：8米以上
政治任务、公众任务采用的距离：即保证安全、又强调权威
说明
如果有人离太近，超过了活动、关系所允许的距离，我们就会紧绷、甚至变得不客气
这也受到不同的文化影响，要合理应用距离，避免冒犯别人或被冒犯
触碰
通常被当做表达同情、保护、爱意的动作
方向和姿势
方向
相互合作：在同一面，肩并肩坐着或站着
意见不同：面对面的姿势（更容易争执）
姿势
例子
垂着肩、低着头：含羞、自卑
挺直站着、头稍抬高、手搭在臀上：优越、自满
点头
表示同意、鼓励对方继续
面部表情
眼神
眼神的功能
表示兴趣
感兴趣我们会保持目光，不感兴趣会移走目光
持续的凝视通常表示对亲密的渴望
在有些情况下一直盯着对方看是不礼貌的
得到反馈
看对方的行为、肢体语言等，从中获得信息
推动对话进程
目光的移动用来推进对话；不知道怎么表达时移开目光、思绪清楚后又看着对方
中间停顿后，看着对方，如果对方点头或者“嗯”，留知道对方愿意听我们继续说
散发魅力
兴奋时瞳孔放大，眼睛传递的神采也会让人更有魅力
手势与动作
功能
沟通信息
打招呼、手语
表达情绪
例如吃惊时用手捂住嘴巴、愤怒时挥舞拳头
辅助语言
辅助说话、强调内容、示意（例如暂停手势、OK手势）
表达自我
表达自己的观感、状态，例如紧张地抓住桌脚
表示关系
模仿对方的手势、动作，表明我们对他感兴趣
人际互动背后的心理学
神经语言程序学 NLP
通过模仿对方的语气、内容、肢体语言等，与对方建立互信的关系，理解对方怎么看待这个世界，从而用对方能接受的方式呈现你的想法
情商 IE
包括：自我认知、社会认知、情绪管理、人际关系管理（社交技巧）
倾听、不被自己的期望偏好误导、有自信、说真话、顾及文化风气、迎合听众需求、鼓动听众、预料自己的言行的效果
交流分析（人际沟通分析）TA
探讨外在的行动，行为背后的内在心理过程
三种心理状态（Eric Berne）
父母
从“价值观”出发的语言
大人
从“逻辑”“理性”出发的语言
小孩
从“情绪”出发的语言
游戏、安抚、脚本
第5章 打电话
打电话的问题
有些字没听到、把字听错
缺乏视觉线索和反馈，可能误解内容
讲电话的基本原则
简短
既让别人听懂、又不会唐突无礼
礼貌
随机应变
动脑思考要怎么做、怎么说
清晰
发音咬字清晰
缓慢
怎么打电话
打电话前
确认原因、对象、时间、地点、内容、方式
把可能用到的文件等资料提前准备好
事先知道对方的名字
讲电话时
保持礼貌，主动打招呼，自报家门
长话短说，清楚说明自己的来意、问题
确认对方听明白，对话长的做好总结
打完电话后
记录重要信息，把打电话的结果告知相关的人
接听电话
接电话之前
了解公司的电话规则、规范
准备好纸笔以便记录，接电话前保持安静的环境
讲电话时
按公司规矩自保家门，确认对方需求并尽快提供对方要求的信息
及时记录信息传递给相关人员，确认正确理解对方，挂电话前再次确认信息无误
打完电话后
即使记录，立即把该办的事情完成，
第6章 面谈
没有效率的面谈
时间拖太长
话题扯太远，结果花太多时间讨论无关的事情
其中一方说个不停，另一方根本插不上话
最后你有些沮丧，因为整个面谈没有达到你期望的目标
最后你有些困惑，不知道整个面谈的目的到底是什么
整个面谈最后成为一场争论，双方甚至对骂起来
整个面谈带来的坏处比好处多
什么是面谈
定义
两人或多人之间事先计划好、由一方主导的对话；至少对其中一人来说有特定目的，在对话过程中双方轮流说与听
让面谈有效率
有清楚的目的
事先计划好
由一方主导整个互动过程
面谈的目的
涉及
获取信息
给予信息
澄清信息
目的
交换信息
传播信息
师生面谈、新闻采访
改变想法或行为
推销、培训、检讨
解决问题、制定决策
求职面试、看病、听取客户抱怨、家长面谈
调查和搜集信息
学术研究、市场调查、警察询问、民意调查
面谈中交换的信息
描述
描述自己观察、经历过的事情
事实
提供自己拥有的信息
行为
态度和信念
感觉
价值
如何计划面谈的内容
按照沟通考虑的五方面进行准备
安排面谈的过程
开场：与对方建立互信的关系，简单说明面谈的主题
简单说明面谈者面临的问题
适用：接受者知道问题的存在、但不清楚细节
解释你是如何发现问题的
暗示对方可能想跟你讨论此问题
请对方就该问题提供建议、协助
要诚恳请求
说明对方按你的建议方式解决问题的好处
直接进入重点
适用：紧急情况，而对方似乎漠不关心
指出对方对该问题的立场
适用：对方已经表明立场，请你提出建议、或可能反对你建议时
指出问题的背景、原因、起源，但不描述问题本身
适用：对方熟悉问题的背景，但可能反对你的意见
说明是谁派你来面谈的
不认识对方，但派你来的人是对方尊敬的人
说明你代表哪个机构、公司、团体
建立你的威信，前提是对方尊敬的组织
请对方拨打一个10分钟或30分钟的电话给你
对方忙碌、没有耐心
问一个问题
直接问题、引导性问题、征求同意的问题，引导对方交谈
面谈的主体
面谈主要部分：用来问问题、回答问题，寻找解决办法；或说服对方接受你的意见的
四种面谈形式
非结构式面谈
事先不确定问题的顺利和内容；先想一想目的，记住大概要涵盖的领域、主题
中度结构式面谈
准备几个重要问题、和几个深入探究的问题，如对方拒绝才用到后继的问题
高度结构式面谈
事先准备所有的问题、并安排好顺序
标准化面谈
事先准备所有的问题、并安排好顺序，且题目中包含了现成的答案，对方只能从中选一个答案
结束面谈
简短总结面谈的成果，或双方表达的观点
谢谢对方的合作
确定下次会面的时间，或双方之后要采取的行动
如何问问题
直接问题/封闭式问题
用处
就特定问题找出明确的答案、收集客观事实
缺点
只有一个明确答案、无法多说什么，给人冷漠生硬的、被人审问的感觉
例句
你来我们公司多久了？
意外发生时，你人在哪里？
两级问题/是非问题
用处
它是直接问题的一种
缺点
限制了答案范围，使用不当会导致对方被迫选择其中的一个答案、但他的答案可能介于二者之间
例句
你喜欢你的工作吗？
答案“喜欢”“不喜欢”，但对方的答案可能介于二者之间
你能在明天过来上班吗？
引导性问题
用处
预设好答案的问题，用来引导、说服对方
对方回答“是”或“不是”正中其怀
缺点
让对方感受到压力、攻击；或让对方不由自主给出“正确答案”但只是浪费时间
例句
你不觉得最近几天的天气很差吗？
想必你很想得到这份工作吧？
暗示性问题
用处
诱导对方表达心中真正的感觉、意见；用来观察对方在压力下的反应
例句
你对这笔失败的交易有什么看法？（用情绪化的字眼暗示说话人想听的答案）
雇佣女员工就是赔钱的，她们要休产检，根本靠不住，是吧？（故意提出这类问题，看面试者是否坚定自己的立场）
开放式问题
用处
了解对方的态度、信念、动力、思考能力
缺点
要仔细选用问题，否则可能花了时间却只有几个笼统的问题得到答案
例句
跟我谈谈你自己
你怎么看待这个问题
常用，为什么、什么、如何、哪里等
提示性问题
用处
协助“脑子一片空白”的面谈者
缺点
容易太快使用提示性问题，没给对方留足思考时间
例句
跟我谈谈你自己
（停顿）比如你毕业后前几年人生中重要的里程碑？
镜像式问题
用处
确保沟顺畅的方法之一，可以让彼此知道是否清楚表达了自己或理解了对方
把面谈者对答案的理解“反射”回去，或把对方之前的回答总结起来
缺点
容易错位，对方说的不是这个意思，他还是会说“对”
例句
所以你觉得自己成了牺牲品？
对！（实际上，心理不是这个意思，但是这样听起来更严重，那我就说“对”吧）
所以你的意思是，基本上你支持这个做法？
探究性问题
用处
得到更多的细节、鼓励对方继续说下去、拉回主题、鼓励对方停留在特定的细节
缺点
用太多、太迫切，会让对方觉得被审问
例句
你说到工艺品质差，能不能举个例子？
你觉得这些原因中，哪一个最严重？
你为什么为觉得我不关系你呢？
假设性问题
用处
试探对方会怎么做，也可以揭露对方的偏见、态度、价值观等
缺点
如果假设的情况不合实际，反而无法得到信息，最多能了解下对方的个性
例句
好的假设
假如你发现工作小组里有个成员严重酗酒，并影响了工作，你会怎么办呢？
不好的假设
假设今天第三次世界大战爆发，你会怎么办？
把问题排序
漏斗顺序法
从宽泛的开放式问题开始，渐进到更明确的具体问题
反漏斗顺序法
从封闭式问题开始，再到开放问题
隧道式顺序法
由一连串类似的问题组成，适合只想对每个问题得到初步答案而不继续深探的情况
第7章 求职面试
准备阶段
了解公司
心理建设
不必为紧张感到气馁
几乎每个人面试都会紧张；紧张不一定是坏事，它能让我们更专注
对面试产生积极正面的态度
面试官大概也知道人会紧张会把标准降低一下，提前准备好面试问到的问题更好地应对
掌握背景信息
是国企还是民营，大公司还是小公司，是否隶属于某个集团
有多少员工、年营业额多多少，是否上市？股票涨跌？
做什么产品、主要市场是什么？所在的行业是在发展还是衰退？上过新闻吗？为什么？
内部员工关系氛围如何？重视员工发展吗？
信息来源
网络、机构本身、图书馆、电视新闻、从朋友处了解
了解自己
知道自己的长处和弱点
面对不好答的问题：可以保持“中庸”地回答
面试过程
做你自己：放松下来
建立好形象
负责、认真、有能力，有弹性、肯上进、原因学习、有创意等
态度要实际
用谦虚的态度表现自己最好的一面
该避免的事
语气单调、没有反应、拒绝回答、用词不妥、坐姿不自然、负面的开始（要有积极的开场）
小提醒
提早到、衣着外貌整洁、有礼貌、态度友善
第8章 团队沟通
影响团队工作效率的因素
凝聚力
团队对其成员所具有的吸引力
成员彼此、对团队都忠诚，相互分享、帮助
不可控变量
团队
团队大小
规模大能收集的信息、技能、背景等就越丰富，但成员的参与度越低
成员的个人、心理特质
成员的态度、价值观、信念都会影响互动的状况
个人的目的：让上级另眼相看、维护团体利益、压制对手、掩饰过失、结盟....
成员要自己平衡自己和团队的目的
成员之间的兼容性
是否合得来
成员固有的地位
自己在团队中扮演什么角色、谁有影响力（怎么样的影响力）...
固有的沟通渠道
环境
工作环境
例如把领导的位置和别人隔开，就会阻碍互动
团队在机构中的地位
团队在机构中不受重视，成员可能出现负面行动，例如鼓励制造麻烦
团队与其他部门的关系
任务
任务的性质
分享信息
交换看法、信息
说服
建议该采取的行动
提出创意和解决问题
产生想法
制定决策
提出最适合的办法，计划行动
任务的难度
任务的要求
可控变量
领导风格
民主式
只在需要时提供指引，相信团队成员能考自己的力量达成目标；成员能从这份信任中获得满足感、团队生产力也较高
权威式
认为自己必须亲自指引每一步才能达到目标；团队任务是为了达成个人目的而非团队目的
放任式
领导者不在意是否达成团队目标，因此任务可能根本没人去完成，成员的满意度只源自个人目标的达成
团队完成任务的动力
成员之间的友好关系
团队互动模式
非集中式（类似P2P）
集中式
角色和行为分析
内容：主题、任务
过程：完成任务过程中，支援经历的状态
角色
完成任务：执行
团队建设与维持：鼓励、把关、设定目标、支持、表达团队的感觉
完成任务与维持团队：评估、诊断、试探团队共识、调停、化解紧张关系
成员参与度、风格
成功变量
团队生产力
成员满意度
让团队更有力量、效率
了解此时此刻需要执行的功能
了解自己能够协助执行这些功能到什么程度
通过自我训练加强自己执行这些功能的弹性、技巧
第9章 主持和参与会议
主持会议
管理
设立一套表现的标准，把结果与之比较，在需要时进行调整
要讨论哪些事项
限制讨论的范围
确保大家的发言不离题、一次只让一个人说话
保持中立，不与团员争论
确保大家了解眼前的现在
不时总结目前讨论的结果，每讨论完一个事项后就总结一次
引导
负责“开场”，引导大家按顺序讨论
1.帮助主题和问题：定义清楚明确
2.交换和发展想法：获取证据并阐释，构思解决方案
3.评估各种可能的做法：有哪些做法、各种做法的后果（时间、资源、费用、政治后果）
4.选择一个做法：最好大家共同决定"谁、何时、如何”，确保每个人都知道自己的责任
刺激讨论
是不是提出问题，刺激大家的想法
注意问问题的方式，避免封闭式问题
问题要简短、直接
问题和主题直接相关、问题里只有一个重点
处理“隐性议程”
在客观层面、就事论事地讨论；避免成员间彼此竞争、情绪化的发言
做出决定
采取多数人的意见，或者在情况允许时自己决定哪种做法最合适
决策方式
权威人士决定
由主席/领导决定
快速有效率，但成员可能不支持
投票决定
公平，投票的时间很重要，可能会分化成员
不同意的少数可能不被支持
达成共识
决策是大家共同达成的
成员支持度高、耗费时间冗长，比较理想的方式但不是每次都行
一致决议
每个人都诚心同意；难以达成、不过通常也不需要
成员的责任
态度
对开会保持健康积极的态度，开放心态、体谅他人
准备
充分了解议题，做好准备
了解团队互动模式，领导面临的问题与责任，领导方式，更好地协助领导达到开会的目标
优秀会议成员的特质
考虑到其他人，知道互动的过程是双向、弹性、包容的
了解有哪些沟通障碍、并克服，知道倾听的重要性
有逻辑、分析性地思考问题
发言清晰、中肯，用大家能接受的语言
知道什么时候适合发言、如何发言，能考虑到开会的空间和地点
为了达成团队目标，愿意合作、妥协
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