管理学
2020-01-10 16:35:16 1 举报AI智能生成
管理学概论
作者其他创作
大纲/内容
管理学
一、管理与管理者（绪论）
1.1管理概述
考点1：管理的定义☆☆
各大学者眼里的管理定义
法约尔
管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能要素组成的过程。
西蒙
管理就是决策
孔茨
管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
效率和效果的关系
第一位
做正确的事
效果
第二位
正确的做事把事情做正确
效率
不同层次的管理者关注的是什么？
效益是管理者的永恒主题，效率是指正确的做事，效果是指把事情做正确
不直接考管理的定义，考对定义的理解
管理的本质是协调
管理的主体是管理者
管理的载体是组织
管理的客体（对象）是相对资源及其活动
管理的目的是实现既定目标
管理的媒介是管理机制和方法
管理的核心是处理/协调人际关系
考点2：管理的职能☆☆☆
官方定义
约法尔
计划 组织 指挥 协调 控制
周三多
计划 组织 领导 控制 创新
最常见
计划 组织 领导 控制
职能之间的关系
1.计划
决策
计划
2.组织
组织
文化
变革
人力
3.领导
领导
激励
沟通
4.控制
管理的性质
管理的两重性
自然属性
社会属性
管理的科学性和艺术性
考点3：管理的两重性☆☆☆☆
管理有利于生产力的提升
生产力
社会化大生产
必要性
管理有利于协调效率和公平
生产关系
社会制度
目的性
生产力和生产关系
考点4：管理的科学性和艺术性☆☆
科学性
规律
原则
理论体系
艺术性
讲究说话的艺术
给我上！？
跟我上！？
管理学是一门艺术，是一门不精确的学科，重在实践。
1.2管理的角色与技能
考点5：管理者的角色☆☆☆☆亨利-明兹伯格
离经叛道的“小明”（亨利-明兹伯格）
人际角色
代表人
以团队首脑的身份行使一些具有礼仪性质的职责
领导者
管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现
联络者
管理者无论在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是建立和外部利益相关者的良好关系时候，都起着联络者的作用
信息角色
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
传播者
将获取的信息传递给其他团队成员
发言人
把一些信息发送给组织之外的人
决策角色
企业家
变革、创新，以便适应不断变化的环境
危机处理者
管理者必须善于处理冲突或解决问题
资源分配者
管理者决定组织资源用于哪些项目
谈判者
谈判时管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分
三大类十小类（3、10）
考点6：管理者的技能☆☆☆☆罗伯特-卡茨
罗伯特-卡茨《高效管理者的三大技能》1955
技术技能
专业技能
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力。
人际技能
打交道
成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。
概念技能
抽象化
产生新想法，并加以处理，以及将关系抽象化的能力。
各层次管理者需要的管理技能比例
高层
技术★
概念★★★
人际★★
中层
技术★★
概念★★
基层
技术★★★
概念★
1.3管理的环境
考点7：管理的环境☆☆☆
管理的环境
内部环境
外部环境
任务环境
微观环境、竞争环境、行业环境、具体环境
资源供应者（供应商）
服务对象（顾客）
竞争者
政府管理部门
其他利益相关部门
一般环境
宏观环境
P 政治
E 经济
S 社会文化
T 科技
N 自然
四个区域☆
静态
动态
复杂
医院、大学、保险公司
电子行业、计算机软件行业、电子仪器制造商
简单
容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商
唱片公司、玩具制造商和时装加工企业
1.4管理的基本原理与方法
考点8：管理的基本原理☆☆
管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理
常见的基本原理
系统原理
广泛渗透到人本原理，责任原理和效益原理之中
从整体看问题，要达到一种一加一大于一的效果
管理的基础
人本原理
职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管的根本目的
管理的主体
责任原理
必须在合理分工的基础上明确规定这些不么和个人必须完成的任务和承担的责任
管理的保证
效益原理
效益是管理永恒的主题
管理的目的
考点9：管理的基本方法☆
经济方法
经济手段
依据客观的经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益和社会效益的管理方法。
行政方法
依靠性质组织的权威，运用命令，规定，指示，条例等行政手段，以权威和服从为前提直接指挥下属工作的管理方法。
权威性
法律方法
法律手段
教育方法
符合管理的要求
技术方法
辅助管理
1.5社会责任与管理道德
考点10：常见道德观☆☆☆
1.功利主义道德观
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
2.权利至上道德观
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。人应当平等的享有人的基本权利（生存权，言论自由权，受教育权，医疗保障权，工作权等）
3.公平公正道德观
管理者按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的
4.社会契约道德观
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为是善的。
实质上是功利主义道德观的变种
一般契约
特殊契约
5.推己及人道德观
是中国儒家道德观的高度概括
考点11：道德管理的特征☆☆
遵守道德不仅是获利的手段更是一项责任
不仅从自身角度更从整体的角度看问题
尊重相关利益者的利益
不仅把人看作手段更把人看做目的
超越了法律的要求追求卓越
具有自律的特征
以组织价值观为行为导向
考点12：影响管理道德的因素☆☆☆☆
① 道德发展阶段
前惯例层次只受个人利益的影响
1.遵守规则以避免受到物质惩罚
2.只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次受他人期望的影响
3.做你周围的所期望的事
4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次受个人用来辨别是非的伦理准则的影响
5.尊重他人的权利，支持不相干的价值观和权利
6.遵守自己的伦理准则，即使违背法律
② 个人特性
个人价值观，自信心，自控力
在同样的管理问题上，个人价值观不同的管理者做出的决策可以完全不同，自信心和自控力强的人，一般会深信自己的判断是正确的。
③ 组织结构
内部机构，规章制度，绩效体系
组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡
组织内部有无明确的规章制度
上级管理行为的示范作用
绩效评估考核体系起到指挥棒的作用
④ 组织文化
诚信包容的组织文化很重要
组织文化：有无诚信包容的组织文化对管理道德有重要影响。
⑤ 问题强度
可能产生后果的严重程度
问题强度：道德问题强度会直接影响管理者的决策，所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。
考点13：改善企业道德行为的途径☆☆
挑选高道德素质的员工
人在道德发展水平上存在差异，通过选人的程序将低道德水平的应聘者淘汰。
建立道德守则和决策规则
管理者对道德守则的态度以及对违背者的处理方法对道德守则的效果有重大影响。
在道德方面领导员工
高层管理人员在道德的领导作用，做比说更重要
设定工作目标
员工应该有明确和现实的目标，如果目标对于员工来说不切实际，也会产生道德问题。
对员工进行道德教育
对绩效进行全面评价
进行独立的社会审计
提供正式的保护机制
考点14：企业价值观☆☆☆
社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种业务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
企业价值观的发展
工业化初期
工业化中期
工业化后期
后工业化时期
股东
+员工
+利益相关者
+社会福利
二、管理思想的形成与发展（历史）
2.1中外早期的管理思想（两大管理思想）
考点16：中国早期的管理思想☆☆
出现顺序：管理实践--管理思想--管理理论
儒家
仁
克己复礼
内圣外王
内圣
格致诚正修
外王
齐治平
代表人物
孔子
孟子
管理思想
德治
例句
为政以德，譬若北辰，居其所而众星共之
己所不欲勿施于人
道家
柔性管理，无为而治
出世思想
无为
不争
老子
庄子
顺其自然
天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之，弱之胜强，柔之胜刚
道常无为而无不为
法家
不别亲疏，不殊贵贱，一断于法
法治
刑治
商鞅
韩非子
法治天下
例子
君臣上下贵贱皆从法
法不阿贵 ，绳不挠曲
刑过不避大臣，赏善不遗匹夫
以法治者强，以政治者弱
有道之国，志不听军，民不从官
兵家
两本书
三十六计
孙子兵法
孙子
兵法经营
墨家
尚贤
和人力资源有一些关系
考点17：西方早期的管理思想☆☆
亚当-斯密
代表作
国富论
两个观点
经纪人
完全理性的，做的所有事情都是为了让自己的利益最大化
劳动分工
例子：做针
优点：
提高劳动效率
提升工种转换之间的时间
有利于工人熟练度的提升
缺点：
不重视人的发展
容易产生倦怠
自由经济之祖。（常被经济学崇尚较高地位）
马萨诸塞车祸
所有权
经营权
导致两权分开
罗伯特欧文
人事管理之父
虽然重视人，但还是把人当成机器人。----指【经济人】
查尔斯-巴贝奇
报酬制度
作业研究
丹尼尔-麦卡勒姆
建立严密而明确的规章制度
亨利-汤和哈卡西
亨利-汤
收益分享
优于利润分析
利润分析
哈尔西
奖金方案
第一次提出【经济人】
2.2科学管理的兴起（古典管理理论）
科学管理理论
考点18：科学管理理论☆☆☆☆☆
泰勒
基本信息
全名：
弗雷德里克-温斯洛-泰勒
称号：
科学管理之父
国籍：
美国
代表作：
《计件工资制》
《车间管理》
《在美国国会上的证词》
《科学管理原理》1911
四大实验
工时研究实验
搬运生铁块实验
铁锹实验
金属切削实验
思想（8）
1.工作定额原理
通过动作研究和时间研究制定出来合理的日工作量
2.标准化原理
标准化工作
3.能力与工作相适应原理
一等工人
4.差别计件工资制（失败）
与工作定额相关
5.计划职能与执行职能分离
不同人工作不同工作，将精力分配合理
6.在管理上实行例外原则
7.工人和雇主之间心理革命（失败）
分配（公平）
过分注重效率就会忽略公平过分注重公平就会忽略效率
8.实行职能工长制（失败）
分配了八个工头，但因为是平级，造成管理混乱违反了统一指挥
科学管理的核心问题是提高劳动生产率
评价
主要贡献
工厂内部的生产管理为主要内容
以提高劳动生产率为中心
重点放在工作方法，工作条件和工作定额的标准化和科学化上
缺陷（常考）
局限于较低的车间生产层次
不重视人、社会因素
视人为经济人、机械人
追随者们
弗兰克-吉尔布雷斯
动作研究专家
莉莲-吉尔布雷斯
管理学第一夫人
甘特
甘特图
奖励计件工资制（在甘特基础上改进--成功）
福特
第一个用流水线进行生产
组织管理理论
考点19：组织管理理论☆☆☆☆
称号
管理过程理论之父
全名
亨利-法约尔
国籍
法国
《工业管理和一般管理》
主要思想
五大职能（5）
指挥
协调
控制
六大活动（6）
技术活动
商业活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
十四条规则（14）
1.分工
2.权力与责任
3.纪律
4.统一指挥
只能服从一个上级并接受他的指挥
5.统一领导
一个领导一个计划
6.个人利益服从整体利益
7.报酬合理
8.集权与分权
9.等级链与跳板
等级链和法约尔桥
10.秩序
11.公平
12.人员稳定
13.首创精神
14.集体精神
管理过程理论之父一般管理理论之父
5、6、14六大活动，书上
考点20：理想行政组织体系☆☆☆
韦伯
马克斯-韦伯
组织理论之父
德国人
《社会组织与经济组织原理》
科层制--理想行政组织
1.存在明确的分工。
2.按等级原则，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
3.根据经过正式考核或教育培训，而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来选用。
4.除个别需要通过选举产生的公职以外所有担任公职的人都是任命的。
5.行政管理人员是专职的管理人员。
6.行政管理人员不是其所管辖的哪个企业的所有者，只是其中的工作人员。
7.行政管理人员必须严格遵守组织的规则纪律和办事程序。
8.组织中成员之间的关系应理性准则为指导，不受个人感情的影响。
权威
理性-合法的权威
传统的权威（惯例）
个人崇拜式权威（神圣）
理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
他认为等级，权威和行政制是一切社会组织的基础 理想的行政组织体系理论
古典管理理论里把人都当做--经济人
2.3行为科学的产生（行为科学理论）
考点21：梅奥和霍桑实验☆☆☆☆
梅奥
乔治-埃尔顿-梅奥
《工业文明中人的问题》
人际关系学说
人际关系大师
1.霍桑实验（失败）后有梅奥接手
时间：1924-1927
目的：为了弄明白照明强度对生产效率所产生的影响
启示：生产效率的提高是因为参加实验的社会满足感
结论：1.社会的工人首先是社会人，不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系4.新型的领导在于提高员工的满意度
简答题
2.继电器装配试验
时间：1927-1929
目的：能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素
启示：改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
3.大规模访谈
时间：1928-1930
目的：了解员工对公司方面的态度和意见
启示：倾听并理解工人的不满，重视人的因素，有利于促进人际关系的改善和职工士气的提高。（进而提高工作效率）
4.接线板接线工作室实验
时间：1931-1932
目的：证实群体中工人之间的相互影响与产量的关系
启示：差别计件工资并没有有效的激励工人，发现组织中存在着非正式组织，并对正式组织产生有利或不利的影响。
2.4管理理论的丛林
考点22：管理理论的丛林☆☆☆
哈罗德-孔茨
全名：哈罗德-孔茨
代表作：【管理理论的丛林】
意义：标志现代管理理论的形成
学派划分
☆☆☆
管理过程学派
核心观点
管理是一个过程
管理过程的职能
管理职能具有普遍性
社会系统学派
切斯特-巴纳德
《经理的职能》
组织三要素☆
协作的意愿
明确的目标
良好的沟通
管理人员三职能
建立和维护一个信息系统
使组织中每个人都做出贡献
明确组织的目标
决策理论学派
赫伯特-A-西蒙
观点：管理就是决策
代表作：《管理行为》
权变理论学派
☆
劳伦斯
研究组织与环境的关系
没有一成不变，普遍适用“最好的”管理理论的方法
系统理论学派
卡斯特
管理对象看作是一个整体，有机联系的系统
系统的观点
经验主义学派
彼得-德鲁克
大企业成功的经验和管理科学的方法
案例学派
管理科学学派
对比泰勒的科学管理学派
伯法-布莱克特
数量学派或运筹学派
数学的方法解决管理问题
2.5管理理论的新发展
考点23：企业战略管理☆☆☆
四个特点
系统性
长远预见性
对外抗争性
灵活性
两位名人
安索夫
第一次明确提出了战略管理的概念。
迈克尔-波特☆
精益思想
依据用户需求定义企业生产价值不断完善，尽善尽美muda消耗资源又不创造价值
不怎么考
全面质量管理
质量管理之父--戴明和朱兰多指标，全过程，多环节，综合性关注顾客，持续改善
全面质量管理之父（3）和质量管理之父（2）不一样
考点24：业务流程再造☆☆☆
提出人：哈默和钱皮
代表作：《再造公司》
目的：提高企业竞争力
根本目的：建立顾客满意的工作流程
观点：在全球的范围来看，我们处在一个3C的世界之中，其中最重要的事Change（变革）
Change
Customer
Competion
核心能力理论
提出者
普拉哈拉得和哈梅尔
代表作：《公司的核心能力》
1.不是单一技能
2.不是物理性资产
3.能创造顾客看重的关键价值
4.竞争上具有独特性
5.为企业提供通向市场的新通道
考点25：学习型组织
提出者：彼得-圣吉
代表作：《第五项修炼》
观点（5）
1.超越自我
即是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。
2.改变心智模式
一要是反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式
3.建立共同愿景
共同愿景的建立不是企业领导人单方面的设计，而是对每一个个人利益的融合
4.团队学习
发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能够通过机头得以实现。
5.系统思考
进行系统的思考，一是要有系统的观点二是要有动态的观点
2.6全球化与管理
考点26：全球化与管理☆☆☆
全球化的内涵
全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力
全球化经营的进入方式
1.出口
直接出口
间接出口
2.非股权安排
特许
合同制造
管理合同
3.国际直接投资
合资进入
独资进入
新建进入
购并进入
全球化经营的组织模式
本地化压力低
本地化压力高
全球化压力高
全国组织模式（集权）
跨国组织模式
全球化压力低
国际组织模式
多国组织模式（分权）
三、决策
3.1决策概述
考点27：决策的含义☆☆☆
含义
决策的主体是管理者
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题或利用机会
决策是计划的核心
现有决策还是先有计划？
决策是计划的前提
计划是决策的逻辑延续
决策与计划的联系？
1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证。
3.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割交织在一起的。
考点28：决策的原则和依据☆☆
决策的准则是什么？
满意原则而不是最优原则
与决策有关的全部信息
了解全部信息的价值所在
准确预测每个方案的执行结果
决策的依据是什么？
适量的信息是决策的依据
信息的数量和质量直接影响决策水平
考点29：决策的特点和重要性☆
特点
目标性
可行性
选择性
满意性
动态性
过程性
重要性
决策贯穿于管理过程的始终
决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
考点30：决策的类型☆☆☆☆
span style=\
按决策的重要性
战略决策
战略决策是对涉及组织目标，战略规划的重大事项进行的决策活动，其特点是..
全局的，长期的，根本问题
战术决策
局部的，中期的，战术的
业务决策
琐碎的，短期的，日常的
按决策所涉及的问题
程序化决策（例行）--简单
非程序化决策（例外）--复杂
环境因素的可控性
确定型决策
概率为1，精确估计
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者只要直接比较各种备选方案的可知结果，就可以做出精确估计的决策
风险型决策
概率存在，0.0001%~99.999%
风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种策略方案未来的若干状态是随机的，但是供选择的可行方案已知且各状态的发生可以由统计得到一个客观概率
不确定型决策
不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行。
概率未知，？？？
按决策的主体
集体决策
缺点
1.花费时间较多
2.责任不明确
3.容易产生群体性思维
优点
1.更大范围汇总信息
2.能拟定更多备选方案
3.更多的认同更好的沟通
4.能做出更好的决策
个人决策
按决策的起点
初始决策：零起点决策
追踪决策：非零起点决策
考点31：古典决策理论☆☆
经济人假设，决策者是完全理性的
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者必须充分了解有关备选方案的情况
决策者应确保命令的有效执行
决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
忽视了非经济因素在决策中的作用
考点32：行为决策理论☆☆☆
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布罗姆的“渐进模式”也对“完全理性模式”提出了挑战
提出者：赫伯特-A-西蒙
全名：赫伯特-A-西蒙
思想：“有限理性”标准和“满意度”原则
有限理性理论观点
1.人的理性介于完全理性和完全非理性之间，即人是有限理性的。
2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响。
3.由于受到决策时间和可利用资源的限制，所以决策选择的理性是相对的。
4.在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起着重要的作用。
5.决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
3.2决策的影响因素和程序
考点33：决策的影响因素☆☆☆
卖方市场 VS 买方市场保守型组织文化 VS 进取型组织文化时间敏感型 VS 知识敏感型
环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
组织用户的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
决策问题的性质
时间的紧迫性
问题的重要性
决策主体的因素
个人对待风险的态度
个人能力
个人价值观
决策群体的关系融洽程度
考点34：决策的程序☆☆
P（Plan）
1.诊断问题或识别机会
2.明确目标
3.拟定方案
4.筛选方案
D（Do）
5.执行方案
C（Check）
6.评估效果
A（Action）
3.3决策的方法
考点35：定性决策和定量决策☆☆☆☆
定性决策☆☆☆☆
面对新环境的新问题，决策问题比较复杂，缺乏相关数据，现有的计算工具难以胜任
集体决策的方法
头脑风暴法
考点36：头脑风暴法☆☆☆☆
A-F-奥斯本（美国）
方法
1.各自发表自己的意见
2.鼓励独立思考，奇思妙想
3.建议不必深思熟虑，越快越好
4.可以补充完善已有的建议
德尔菲技术
考点37：德尔菲技术☆☆☆☆
1. 依据问题特点邀请相关专家
2. 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并形成书面材料。
3. 收集并综合专家意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
4. 如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
名义小组法
考点38：名义小组法☆☆
1. 集体决策时意见严重分歧
2. 小组成员不通气，小组是名义的
3. 轮流陈述，投票决定
电子会议法
确定活动方向的决策方法
经营单位组织分析
考点39：经营单位组合分析法☆☆☆☆
（波士顿矩阵）（BCG矩阵）
切记：矩阵类记坐标
业 务
问题型
明星型
增 长 率
瘦狗型
金牛型
相对竞争地位（市场份额）
政策指导矩阵
考点40：政策指导矩阵☆☆
大
区别对待
择优重点发展
投资发展
经营单位的竞争能力
利用，退出
区别对待
小
退出
弱
市场前景吸引力
强
定量决策
确定型
量本利
考点41：确定型决策方法☆☆☆☆
线性规划
在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
量本利分析
又叫保本分析法或盈亏平衡分析法，是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。
收入-成本=0
销量（目标利润量）=
固定成本（+目标利润）
单价 - 单位可变成本
收入 = 成本
销量 x 单价 = 固定资本 + 可变成本
销量 x 单价 = 固定成本 + 单位可变成本 x 销量
安全边际
方案带来的产量 - 保本产量
安全边际率
安全边际/方案带来的产量
注意点：
1. 注意单位换算！
2. 注意保本量还是目标利润销量！
3. 注意销售量和销售额！
风险型
决策树
考点42：风险型决策方法☆☆☆
决策树的组成要素
决策点
方案枝
状态节点
概率枝
损益值（结果节点）
解题步骤
1.画出损益表
2.画出决策树
3.计算期望值
4.比较期望值并得出结论
不确定型
乐观法
大中取大
悲观法
小中取大
后悔值
最小最大后悔值
等概率
每种情况的概率都相等
考点43：不确定型决策方法☆☆☆
3.4信息管理
考点44：信息管理☆
1.信息与数据
数据经过加工处理就成了信息
数据和信息的区别不是绝对的
2.两类不值得管理者获取的信息
信息的收益高，但是获取成本更高
信息的获取成本较低，但是其收益更低
3.有用信息的特征
高质量，及时和完全
四、计划
4.1计划的特性与内容
考点45：计划的概念☆☆☆
广义的计划和狭义的计划
P D C vs P
计划与决策的关系
计划 vs 决策
计划的特征
面向未来，面向行动
考点46：计划的内容☆☆☆
5W1H
WHO TO DO
计划的执行者
考点47：计划的性质☆☆☆
计划工作为实现组织目标服务
首位性
计划工作是管理活动的桥梁，是其他职能的基础
普遍性
计划工作具有普遍性和秩序性的特点
效率性
计划不仅要实现目标还要提高效率
创造性
计划是一个创造性的管理过程
考点48：计划工作的原理☆☆☆
限定因素原理
限定因素原理是决策的精髓，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的，客观的选择可行方案
许诺原理
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，需要的时间越长，实现目标的可能性就越小
灵活性原理
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小，对于管理者来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理
改变航道原理
考点49：计划的类型☆☆☆☆
1.按照计划的期限划分
长期计划
5年及以上
中期计划
3年左右
短期计划
1年以内
例如：1953年第一个5年计划到今天的十三五
2.按照计划的长度划分
时间长短及其范围广窄的综合性程度标准
战略性计划
长期性和整体性
战术性计划
是战略计划的落实
3.按照计划的明确性划分
指导性计划
指明方向（范围）
具体性计划
明确规定，切实可行（点）
4.按照组织的职能空间划分
财务计划
人事计划
业务计划
......
5.按照问题发生的频率划分
程序性计划
非程序性计划
6.按照层次体系划分
考点50：计划的层次体系☆☆☆☆
使命
决定组织的性质，与别的组织区别的标志
目标
使命的细化
战略
为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总目标
政策
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
程序
行动的指南，非思想的指南，有时间序列
规则
最简单形式的计划，没有酌情处理的余地
方案（规则）
预算
数字化的计划
从抽象到具体的过程
考点51：计划的编制过程☆☆
确定目标
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行性行动计划
制定主要计划
制定派生计划
制定预算
4.2目标与战略
考点52：目标的SMART特性☆☆☆
提出人：彼得-德鲁克
大师中的大师
S
Specific具体的
M
Measureable可衡量的
A
Achievable可达成的
R
Relevant相关的
T
Time-Limit一定时限的
考点53：目标的性质☆☆☆
目标的层次性
不同层次的领导的目标不同
目标网络
每个部门都有不同的目标，然后形成一个目标网络
目标的可考核性
目标需要可考核性
目标的可接受性
目标的挑战性
目标信息的反馈性
考点54：目标的作用及注意问题☆☆
目标的作用
1.导向作用
给人们以方向
2.激励作用
给人们以动力
3.凝聚作用
使人们团结起来
4.标准作用
是目标可衡量的，具体的
确定目标时应注意的问题
1.目标必须全局出发，整体考虑的效果
2.目标层次要清楚
3.目标应建立在可靠的基础上，必须是<font color="#fdb813">可行的</font>
4.目标必须是具体的
5.目标要保持相对稳定
考点55：战略管理的含义和层次☆☆☆
战略的含义
企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策（P），实施战略方案（D），控制战略绩效（C）的一个动态管理过程。
马云
新员工不满三年不要谈战略，我更欣赏“修正自己，调整自己，用自己的努力和智慧去完善边上的不尽人意”的同事。期望着进入阿里不满三年的员工能够按照看、信、思考、行动和分享五个步骤工作，而不要一进公司就提批判性建议。
战略的层次
公司层战略
总体战略，最高层次战略
事业层战略
二级战略，业务战略或竞争战略
职能层战略
如何有效组合内部资源实现总体战略
考点56：战略管理的过程☆☆
SWOT-PDC
确定
再确定
P
D
C
SW
OT
确定组织当前的宗旨，目标和战略
分析环境，发现机会（Opportunity）和威胁（Threaten）
分析组织内部资源，识别优势（Superiority）劣势（Weakness）
重新评价组织的宗旨和目标
制定战略（P）
实施战略（D）
战略评价和调整（C）
战略管理的特点
1.战略管理具有全局性
2.战略管理的主体是企业的高层管理人员
3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题
4.战略管理从时间上来说具有长远性
5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
4.3战略计划与计划实施
考点57：愿景和使命陈述☆☆☆
愿景
我们想成为什么？
企业愿景是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。
迪士尼
成为全球的超级娱乐公司。
格力
缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。
阿里巴巴
成为一家持续发展102年的公司，幸福指数最高的企业。
我们的使命是什么？
企业使命它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。
使人们过的快乐
弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
让天下没有难做的生意
总结
核心意识形态
愿景和使命
远大的愿景
10-30年的宏伟、大胆冒险的目标
生动逼真的描述
核心价值观
核心目标
考点58：战略环境分析☆☆☆☆
天：一般环境（PESTN）
P:社会制度，政府方针
E:宏观经济，微观经济
S:宗教信仰，风俗习惯
T:技术发展，技术商品化速度
N:气候条件，资源禀赋
考点59：波特五力模型☆☆☆☆
提出者：迈克尔-波特
称号：竞争战略之父
地：行业环境（五力模型）
现有同行间的竞争
1.现有竞争者的力量和数量
2.产业增长速度
3.固定成本和库存
4.产品特点或转移购买成本
5.生产能力增加状况
6.竞争对手类型
7.战略利益相关性
8.退出成本
潜在入侵者威胁
1.取决于进入障碍（壁垒）
2.规模经济
3.产品差别化
4.转移购买成本
5.资本需求
6.在位优势
7.政府政策
替代品厂商威胁
替代品的盈利能力
替代品生产企业的经营策略
购买者的转移成本
供应商谈判能力
1.要素供应方行业的集中化程度
2.要素替代品行业的发展状况
3.本行业是否是供方集团的主要客户
4.要素是否为该企业的主要投入资源
5.要素是否存在着差别化或其转移成本是否低
6.要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁
客户讨价还价能力
1.买方是否大批量或集中购买
2.买方这一业务在其购买额中的大小
3.产品或服务是否具有价格合理的替代品
4.买方面临的转移购买成本的大小
5.本企业的产品，服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入
6.买方是否有“后向一体化”的策略
7.买方行业获利状况
8.买方对产品是否具有充分信息
彼：竞争对手
1.不在本行业但是可以克服壁垒进入的
2.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
3.由其战略实施而自然进入本行业的企业
4.通过前后向一体化进入本行业的买方和卖方
己：企业自身--价值链理论
基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销
服务
辅助活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
顾客：目标市场
总体市场分析
市场细分
目标市场确定
产品定位
考点60：SWOT分析☆☆☆
步骤
第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。
表格
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO战略：增长型战略（依靠内部优势，寻找外部机会，创建最佳业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）
威胁（T）
ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）
WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）
考点61：三种基本战略形态☆☆☆☆
基本战略<br>☆☆☆☆<br>
成本领先
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势
（差异化战略）是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标聚集
（集中战略）企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
成长战略I<br>☆☆☆<br>
考点62：核心能力企业内扩张☆☆☆
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
混合多元化
企业增加新的，但与原有业务不相关的产品和服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场销售，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品服务而提高销售
考点63：核心能力企业外扩张☆☆
成长战略II☆☆
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御战略☆
收缩战略
剥离战略
清算战略
考点64：滚动计划法☆☆☆☆
基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划和长期计划有机结合起来。
优点/评价
使计划更加符合实际，缩短了计划时期，加强了计划的准确性和操作性
使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段间相互衔接
加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力
考点65：网络计划技术☆☆☆
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的资源，以最快的速度完成任务。
问题
1.网络计划技术的基础是什么？
网络图
2.什么是工序和虚工序？
虚工序
既不消耗资源，又不占用时间的被称为虚工序。
工序
3.什么是关键路线？
长的
4.关键路线有几条？
一条或多条
评价/优点
1.为管理者进行<font color="#fdb813">重点管理</font>提供了基础
2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3.可事先评价达到目标的可能性
4.便于组织与控制
5.易于操作，有广泛的应用范围
考点66：目标管理☆☆☆☆☆
目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获。
《管理实践》
作者：
创作时间：
1954
提出观点：
评价：
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理的定义
目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营，评估，奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的主要思想
1.企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行管理，并依次保证企业总目标的实现。
2.目标管理是一种程序，上下级共同制定目标，并依目标作为衡量的准则。
3.每个员工的分目标是总目标对他们的要求，同事分目标也是对企业总目标的贡献。
4.管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理。
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标管理的特点
目标管理以泰罗的科学管理和行为科学为基础，它把以工作为中心和以人为中心两种管理思想统一起来。
目标管理具有目标体系，是一种系统的管理
目标管理实行参与管理，是一种民主的管理
目标管理实行自我控制，是一种自觉的管理
目标管理注重管理绩效，是一种成果管理
目标管理的过程
1.制定目标
2.明确组织的作用
3.执行目标
4.评价成果
5.实行奖惩
6.制定新目标并开始新的目标管理循环
目标管理的优缺点
1.使组织的目标性增强，有助于绩效改进。
2.有助于组织结构和职责分工
3.有助于调动员工的主动性、积极性、创造性。
有利于客观评价员工。
1.目标难以制定。
2.目标管理的哲学假设不一定都存在。
3.目标商定可能增加管理成本。
4.存在不灵活的危险
5.奖惩不一定都能目标成果相配合，很难保证公平性，削弱了目标管理的效果
五、组织
一横一纵一授权
横
部门划分
纵
层级设计
管理的幅度
管理的层次
授权
集权分权
5.1组织及组织结构的概念
考点67：组织的含义☆☆
组织是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确职位，明确<br>责任与业务，分工合作，协调行动的人工系统及运作过程。
组织必须有一定的目标
组织是一个结构，有不同的层次和相应的责任制度
组织是一个人工系统
组织是一个实体
组织是一个过程
考点68：组织的结构及其理解☆☆☆
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排
组织结构特性
复杂化
每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间，部门之间关系上存在着巨大的差别性
规范化
组织需要规章制度，以及程序化标准的工作，规范的引导员工行为
集权化
组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度
5.2组织设计任务，原则及其影响因素
考点69：组织设计的任务☆☆
组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织中的各部门的职能和职权，明确组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制任务说明书。
纵向设计的结果
决策层级化
横向设计的结果
组织部门化
考点70：组织设计的原则☆☆☆☆
1）专业化分工原则
基本原则，管理层次，部门划分，职权设计
2）统一指挥原则
法约尔，统一指挥，统一领导
3）控制幅度原则
管理幅度与管理层次成反比
4）权责对等原则
权力大于责任或责任大于权力都会产生不良后果
5）柔性经济原则
随着环境的变化进行灵活的调整和变化
考点71：组织设计的影响因素☆☆☆☆
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化进而无法做出正确的判断和决策。
PESTN
竞争对手
供应商
顾客
政府的相关部门
利益相关者
战略影响
提出者：梅尔斯和斯诺
防御者型
探险者型
分析者型
反应者型
技术因素
提出者：伍德沃德
有机式结构
单件小批量生产技术
流程生产技术
机械式结构
大批量生产技术
查尔斯-佩罗
高
<font color="#fdb813">常规型</font><br>汽车装配部门
工程型会计做账
工作的可分析性
<font color="#c41230">工艺型</font><br>烹调技术
非常规型战略的制定
低
工作的多变性
高
组织规模
大型组织和小型组织
规范化程度
大家都不容易，但也不能违背规矩
集权化程度
都是金字塔形状
复杂化程度
人员结构比率
生命周期
葛瑞纳：最早提出企业生命周期理论
奎因和卡梅隆
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
5.3组织的管理幅度与部门化
考点72：管理幅度与管理层次☆☆☆☆
管理幅度
任何主管能够直接有效地指挥和监督下属数量总是有限的，这个有限的直接领导下属数量被称作管理幅度。
影响管理幅度的因素
1. 主管与下属的（共同）工作能力
主管的综合能力，理解能力和表达能力，下属是否受过良好的系统训练，都与管理幅度有关。
2. 工作内容和性质
主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，和非管理性事物的多少
3. 工作条件
助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性
4. 工作环境
组织环境稳定与否，影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度
管理层次
组织从最高主管到工作人员之间的不同管理层次就是管理层次。
格拉丘纳斯的上下级关系数
C=n[2_n-1+(n-1)]
直接控制的下级人数呈算术级增加时，上级需要协调的人际关系数呈几何级增加
一纵
考点73：两种典型的组织结构☆☆☆
结构扁平化
管理的层级比较少，信息的沟通和传递比较快，信息失真度较低
上级主管对下级的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度
下属缺少了更多的提升机会
结构高耸型
管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制
层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同事也为下属提供了更多的提升机会
过多的层级会影响信息传递的速度，信息失真度较高
会增加高层主管和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
部门化
考点74：产品部门化☆☆☆☆
产品或服务部门化[1]
根据产品或服务的不同来划分部门，A产品部，B产品部。
1. 各部门会专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平
2.有利于不同产品的合理竞争，有利于比较不同部门的贡献
3.为“多面手”式人才提供了较好的成长条件
1. 企业需要更多多面手式的人才去管理企业
2. 部门会存在本位主义倾向
3. 部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加
考点75：职能部门化☆☆☆☆
职能部门化[2]
按照生产，财务管理，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
1. 能够突出专业活动的重点，确保高层主管的权威并使之能有效地组织管理的基本活动
2. 符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的才能
3. 简化了培训，加强了控制，有利于管理目标的实现
1. 由于人财物的过分集中，不利于开扩远区市场。
2. 可能会助长部门主义风气
3. 职权过分集中，不利于“多面手”式管理人才的培养
考点76：其他部门化☆☆☆
区域部门化[3]
按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其他业务活动。
1. 有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调
2. 有利于管理者注意当地市场的需要，生产当地化有利于运输
3.有利于培养全能型管理者
1. 由于机构重叠使管理费用增加
2. 总部对地方的控制难度加大
3. 要求管理者具有全面的管理能力
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求划分组织的业务活动。比如：童装部，男装部，女装部
1. 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求。
2. 有利于企业不断地改进自己的工作。
3. 能够持续的发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求。
1. 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。
2. 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。
3. 顾客需求转移时，加大企业的管理难度。
流程或过程部门化
按生产线的过程来划分的部门如：铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。
1. 组织能够充分发挥人员集中的优势，易于协调和管理。
2. 对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得明显的集合优势。
3. 简化了培训。
1. 部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突
2. 权责相对集中，不利于培养多面手式管理人才。
一横
5.4几种典型的组织结构
考点77：几种典型的组织结构（一）☆☆☆
1. 直线制组织结构（适用于小型组织）
生产经理
车间主任
班组长
沟通迅速
指挥统一
责任明确
管理者负担过重
难以胜任复杂职能
2. 职能制组织结构
总经理（同级）
职能科室（同级）
有利于职能的专业化分工
存在多头领导
3. 直线-职能制组织结构（适用于中小型组织）
总经理
财务部
销售部
1. 它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能的长处
2. 分工细密，指责分明
3. 由于各职能部门仅对自己应做的工作负责，既可以减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专家的特长
4. 容易维持组织纪律，确保组织秩序
1. 不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调量。
2. 不利于培养多面手式的管理人才
3. 分工细，规章多，反应慢，容易打击基层人员的工作积极性。
4. 事业部型组织结构(集中决策，分散经营)
公司总部
总部职能部门
事业部
职能部门
工厂
1. 强调结果
2. 使高层集中精力于战略决策之上
3. 调动了事业部的积极性和主动性
4. 提高了对市场的灵敏性
5. 有利于培养多面手式管理人才
1. 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀
2. 各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业部间协调困难
3. 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控
4. 对事业部一级的管理人员水平要求较高
考点78：几种典型的组织结构（二）☆☆☆
5.矩阵制组织结构
研发部
生产部
市场部
项目小组A
项目小组B
项目小组C
1. 有利于各职能部门之间的协作
2. 灵活性适应性强
3. 发挥了综合优势
4. 整体观点得到加强
1. 双重领导
2. 权责不清
3. 稳定性差
适用于<font color="#fdb813">以项目</font>为生产主体，需要对环境做出迅速而一致反映的企业。
补充优点
1.由于不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动
2. 资源可以在不同产品之间灵活分配
3. 通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
补充缺点
1. 组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的结果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成分。
2.一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。
3. 成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。
考点79：几种典型的组织结构（三）☆☆☆
6.委员会制组织结构
委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。
1. 最大的优点是集体决策，更加科学可靠
2. 可代表各方利益，协调各种职能
3. 如果是临时的委员会，可不设专职人员，富有弹性
1. 委员会组织决策速度慢
2. 可能出现决策的折中性
3. 集体决策，责任不清
7. 动态网络制组织结构（极度扁平化）
项目管理
研发机构
广告代理
制造厂商
代理销售
1. 组织结构具有更大的灵活性和柔性
2. 结构进一步扁平，简单精炼，效率高
3. 更好的整合市场资源，容易操作
1. 可控性差，组织容易陷入被动局面
2. 组织凝聚力较弱，需要强大的组织文化加以维系
3. 员工对组织的忠诚度较低
5.5集权、分权与授权
考点80：职权的类型☆☆☆
职权就是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
① 直线职权
指某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。
李书福
上级管理下级，下级服从上级；直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。
② 参谋职权
指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和建议等。
③ 职能职权
指某职权或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。
考点81：集权与分权的关系☆☆☆☆
集权
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散
关系
1. 集权是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，组织实行一定程度的集权是必要的。
集权定义
2. 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，一个组织内部实行专业化分工，就必须分权。
分权定义
3. 集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
4.集权和分权的程度应该多大，企业需要根据具体情况来确定，做到集权与分权的有效结合。
考点82：分权的标志☆☆☆
提出者：戴尔
1. 较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大。
2. 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大。
3. 较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大。
4. 较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大。
考点83：影响分权的因素☆☆☆☆
1.组织规模的大小
当组织规模大时，组织应该分权，反之集权
2.政策的统一性
如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权更容易达到管理目标的一致性
3.员工的数量和基本素质
员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以分权，反之分权将会受到限制
4.组织的可控性
组织中各个部门的工作性质大不相同，组织要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制
5.组织所处的成长阶段
在组织成长的初始阶段，一般采取集权的方式，随着组织继续发展，应逐步实现分权管理
考点84：过分集权的弊端☆☆
弊端
降低决策质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情
好处
保证组织整体政策的统一性，保证决策执行的效率
原因
组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。
考点85：分权的途径☆☆☆☆
1. 制度分权具有一定的必然性，而工作中的授权则具有很大的随机性。
2. 制度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利委任给某个下属。
3. 制度分权相对稳定，而授权可以是长期的也可以是临时的。
4. 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则是要领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
两个途径
制度分权
考点86：授权的含义及有效性☆☆☆
1. 授权不同于分权。授权主要是指权利的授予和责任的建立，而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，授权是一种短期的权责授予关系，分权则是一种长期的权责授予关系
2. 授权并不是将职权放弃或让渡
3. 授权并不意味着授责
考点87：授权的原则☆☆☆
1. 重要性原则组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权不能只是无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去。
2. 适度原则组织授权还必须建立在效率的基础上
<font color="#fdb813">3. 权责一致原则</font><br>授权时必须向被授权人明确所授任务的目标，权责必须一致。
4. 级差授权原则组织职能在工作关系紧密的层次上进行级差授权。
考点88：有效授权的要素☆☆
1. 信息共享组织中的信息作为一种共享资源，如果能使员工获得必要的信息资料可以提高员工的积极性和主动性
2. 提高授权对象的知识和技能组织必须对员工进行及时有效地培训，以帮助他们获取必须的知识和技能
3. 充分放权要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队
4. 奖励绩效组织应该制定合理的绩效评估体系和奖励系统，对组织成员的绩效贡献予以奖励
一授权
六、人员配备
6.1人员配备概述
考点89：人员配备的任务☆
传统人事管理与现代的区别
传统人事管理
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
现代人力资源管理
现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。
从组织需要的角度去考虑
要通过人员配备使组织系统开动运转
为组织发展准备干部力量
维持成员对组织的忠诚
从组织成员配备的角度去考虑
通过人员配备使人的知识和能力得到评价和运用
通过人员配备使人的知识和能力不断地发展和提高
考点90：人员配备的工作内容☆
1. 确定人员需求量
2. 选配合适人员
3. 制定和实施人员培训计划
人员的需求量主要是依据组织中职务的数量和类型来确定的
考点91：人员配备的基本原则☆☆☆
因事择人原则是首要原则！
1. 因事择人原则
2. 因材器使原则（用人所长、因人择事）
3. 人事动态平衡原则
6.2员工的招聘与解聘
考点92：管理人员招聘的标准及来源☆☆
标准
1. 管理的愿望
2. 良好的品德
德！
3. 勇于创新的精神
4. 较高的决策能力
来源
广告应聘者
员工或相关人员推荐
职业介绍结构推荐
外单位挖人才
猎头公司
考点93：内部提升的优缺点☆☆☆☆
内部提升
1. 有利于调动员工的工作积极性
2. 有利于吸引外部人才
3. 有利于保证选聘工作的正确性（互相了解）
4. 有利于被聘者迅速展开工作（互相了解）
1. 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
2. 可能会引起同事之间的矛盾
考点94：外部招聘的优缺点☆☆☆
外部招聘
1. 具有难得的“外部竞争优势”
被聘者没有历史包袱，外来的和尚会念经员工不知道被聘者也失败过
2. 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
3. 能够为组织输送新鲜血液
为组织带来了新的管理方法和经验
1. 外聘者对组织缺乏了解
2. 组织对外聘者缺乏了解
3. 外聘行为挫伤了内部员工的积极性
考点95：人员招聘的程序☆☆
1. 制定并落实招聘计划
2. 对应聘者进行初选
3. 对初选合格者进行知识与能力的考核
4. 选定录用员工
5. 评价和反馈招聘效果
考点96：员工的解聘☆
解雇
暂时解雇
调换岗位
缩短工作周
提前退休
6.3员工培训与绩效评估
员工培训
考点97：员工培训的作用☆
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
考点98：员工培训的方法☆☆☆
导入培训（岗前引导）
在职培训（在岗培训）
工作转换
实习
离职培训（离岗培训）
影片教学
模拟演练
考点99：管理人员培训的方法☆☆☆
彼得现象和设置代理（临时）职务
人们总是想提升到自身所不及的位置。
1. 有计划的提升
2. 职务轮换培训
3. 设置助理职务培训
4. 设置临时职务培训（代理）
绩效评估
考点100：绩效评估的作用☆☆☆
1. 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据
2. 绩效评估为组织发展提供了重要的支持
3. 绩效评估为确定员工提供了一面有益的“镜子”
4. 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据
5. 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
依据x3 + 支持 + 镜子
考点101：绩效评估的程序与方法☆☆☆
过程
1. 确定特定的绩效评估目标
2. 确定考评责任者
3. 评价业绩
4. 公布考评结果，交流考评意见
5. 依据考评结论，将绩效评估结果备案
方法☆☆☆
个人自我评价法
小组评议法
排列评估法
平行对比评估法
业绩表评估法
目标管理法
现代绩效评估更多采用目标管理法
七、组织变革与组织文化
7.1组织变革
考点102：组织变革的含义及理解☆☆
组织变革就是组织根据内外环境的变化，以及对组织中的要素进行结构性变革以适应组织未来发展的要求。
对变革的两种典型认识
1. 风平浪静观：偶然情况
2. 激流险滩观：自然状态
考点103：组织变革的类型及内容☆☆☆
类型
按照程度与速度不同
渐进式变革
激进式变革
按照工作对象的不同
以组织为重点的变革
以人为重点的变革
以技术为重点的变革
按照组织所处的经营环境状况不同
主动性变革
被动性变革
按照组织变革的侧重不同
战略性变革
结构性变革
流程主导性变革
以人为中心的变革
内容
美国管理学家李维特
结构变革
技术与任务变革
人员变革
提高组织的环境适应性
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
外部环境因素
内部环境因素
考点104：组织变革的过程及程序☆☆☆
相关人物
库尔特-卢因（勒温）
解冻
再冻结
是一个强化和巩固的阶段，缺乏这一阶段，改革的成果就有可能退化和消失，而且对组织及其成员也将只要短暂的影响。
按照拟定变革方案要求开展具体的组织变革行动，是改革的实质性阶段：实验和推广两个步骤
营造危机感，制造改革是大势所趋的氛围，驱动力的增强，制约力的减弱两种力量的混合
通过组织诊断，发现改革征兆
分析变革因素，制定改革方案
选择正确方案，实施变革计划
评价变革效果，及时进行反馈
考点105：组织变革的阻力及其管理☆☆☆
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体阻力
组织结构变动的影响
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
1. 客观分析变革的推力和阻力
2. 创新组织文化
3. 创新策略方法和手段
考点106：组织冲突的类型☆☆
冲突是组织无法避免的，竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素。
产生冲突的主要原因
沟通差异
结构差异
个体差异
冲突类型
建设性冲突：是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提意见等。
破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。
1.正式组织和非正式组织组织之间的冲突
2.直线与参谋之间的冲突
3.委员会成员之间的冲突
考点107：正式组织与非正式组织☆☆☆☆
非正式组织的积极作用
1. 满足职工的需要
2. 人们在非正式组织中的接触会使成员关系更加和谐
3. 可以帮助正式组织起到一定的培训作用
4. 非正式组织为了群体的利益往往会帮助正式组织维持正常的生活秩序
遵循情感逻辑
非正式组织的消极作用
1. 非正式组织的目标如果跟正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
2. 非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的发展
3. 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
遵循效率逻辑
如何对待非正式组织？
1. 利用非正式组织，首先认识到非正式组织的客观性。
2. 允许非正式组织的存在，并努力使之与正式组织目标相吻合。
3. 用正确的组织文化引导非正式组织提供积极的贡献。
考点108：直线与参谋的冲突☆☆☆
周资博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心。
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协作关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
7.2组织文化
考点109：组织文化的概念及特征☆☆
探寻文化起源（了解）
“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。----《易传》
“文化是什么？不过是一个民族生活的做样罢了。生活又是什么？就是没有满足的意欲和不断的满足和不满足罢了。所以，要寻文化的不同，先看东西方生活中意欲的不同。” ----梁漱溟
广义的文化
人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化
社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度，组织机构，行为方式等物化的精神。
概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总称。
特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
考点110：组织文化的结构☆☆☆☆
结构
物质层（显现层）
制度层（表层次）
精神层（潜层次）
核心和主体
规章制度，道德规范
组织文化的载体
精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂，制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，物质层是企业问价的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。
考点111：组织文化的内容☆☆☆☆
组织的价值观
是组织内部管理层和全体员工对该组织生产，经营，服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
组织精神
是组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势，价值取向和主导意识。
伦理规范
是指从道德意义上的考虑，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
考点112：组织文化的功能☆☆
① 整合功能
培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系。
② 适应能力
改变旧价值观，建立新价值观使之适应组织外部环境变化的要求。
③ 导向功能
组织文化作为团体共同价值观是一种软性的理智约束，以一种适应性文化引导组织行为。
④ 发展功能
随着实践的发展而不断更新和优化推动组织文化的发展。
⑤ 持续功能
组织文化一旦形成就会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
考点113：组织文化的塑造途径☆☆☆
1. 选择合适的组织价值观标准
2. 强化员工的认同感
3. 提炼定格
4. 巩固落实
5. 在发展中不断丰富和完善
八、领导
概述
8.1领导的含义及作用
考点114：领导的含义与作用☆☆
领导 = f（领导者，被领导者、环境）
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。
制约条件
被领导者
环境
作用
指挥作用
协调作用
激励作用
8.2领导原理及领导权力的构成
考点115：领导与管理的关系☆☆
相同点
1. 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。
2. 从权力的构成看，两者也都是组织层级岗位设置的结果。
不同点
1. 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
2. 领导则可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上也可能更多的事建立在个人影响力和专长性权力及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
考点116：领导的原理☆
指明目标原理
目标协调原理
命令一致原理
直接管理原理
直接管理原理是指主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
沟通原理
激励原理
考点117：领导权力的来源☆☆☆
本质：影响力核心：权力
管理的本质：协调管理的核心：人际关系
职位性权力
法定性权力
由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
奖赏性权力
个人掌控着对方所重视的资源而对其施加的能力。
惩罚性权力
是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
非职位性权力
感召性权力
由于领导拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、而自愿的追随和服从。
专长性权力
是因为人在某一领域所持有的专业而影响他人的能力。
8.3领导者的分类及修养
考点118：领导者的分类☆☆☆
按权利运用方式划分
1. 集权式领导
2. 民主式领导
3. 放任式领导
按创新方式划分
1. 魅力型领导
2. 变革型领导
思维方式划分
1. 事务型领导
2. 战略型领导
坦南鲍姆和施密特在领导方式的连续统一体理论中认为从集权型到放权型存在着七种过渡类型。
理论
8.4领导理论
考点119：领导的特质理论☆☆
后 罗伯特-卡茨提出了 领导者的技能
1. 知道时间该花在什么地方
2. 致力于最终的贡献，是为了成功而工作
3. 重视发挥自己的，同事的，上下级的长处
4. 集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要和最基本的工作
5. 能做出切实有效地决定
伟人理论（天才理论）：这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的他们具有一种超凡的神授能力与魅力
考点120：领导的行为理论☆☆☆☆
密歇根大学的研究（李克特）
1. 工作（生产）导向型的领导行为生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关
2. 员工导向型领导行为员工导向的领导者则与高的群体生产率和高满意度正相关
俄亥俄州立大学的研究（四分图理论）
高
高关怀低定规
高关怀高定规
关怀维度
低关怀低定规
低关怀高定规
低
定规维度
管理方格论（布莱克和穆顿）
管理方格论
高（9）
对人员的关 心
低（1）
对生产的关心
分类
考点121：菲德勒模型☆☆☆☆
权变理论（菲德勒模型）
权变理论中不存在最好的方式
权变
管理环境
上下级关系（好坏）
领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力，就是下级是否心甘情愿跟着你。
任务结构（难易）
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
职位权力（强弱）
领导者所处的职位具有的权威和权利的大小或者说领导的法定权，惩罚权和奖赏权的大小。
领导行为
高LPC（关心员工）
低LPC（关心工作）
LPC
上下级关系
好
坏
任务结构
明确
不明确
职位权力
环境类型
1
2
3
4
5
6
7
8
有效的领导风格
任务导向型【1、2、3】
关系导向型【4、5、6】
任务导向型【7、8】
口诀4----2----1
结论
费德勒强调领导行为是和该领导的个性相联系，所以领导风格和领导方式是固定不变的，当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，提高领导者的有效性，只有两个途径：替换领导者以适应环境改变情景以适应领导者
实际意义
1. 这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应具有什么样的领导行为，这为研究领导行为指明了新的方向
2. 这个模型的重要之处是将领导行为和环境的影响、领导者和被领导者之间的关系的影响联系起来。它表明并不存在一种绝对的最好的领导形态，企业领导人必须具有适应力，自行调整和适应环境变化的情况。
3. 这个模型还告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人
4. 费德勒还主张，有必要改造环境以符合领导者风格。
考点122：领导生命周期理论☆☆☆☆☆
赫塞和布兰查德
下属的的成熟度
心理的成熟度
工作的成熟度
指导型
推销型
参与型
授权型
任务（技术）心理（意愿）
提示
不成熟任务成熟度低心理成熟度低
初步成熟任务成熟度低心理成熟度高
比较成熟任务成熟度高心理成熟度低
成熟任务成熟度高心理成熟度高
指导型高任务-低关系
推销型高任务-高关系
参与型低任务-高关系
授权型低任务-低关系
考点123：路径——目标理论☆☆☆
罗伯特-豪斯
有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和目标。
下属的个人特点
工作场所的环境特点
指导型的领导
让下属明确任务的具体要求，让下属了解他们的期望。
支持型
支持型领导
与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利。
参与型领导
与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。
成就导向型
成就导向型领导
提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现。
1. 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导有利于员工产生更高的满意度。
2. 当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促进成员高绩效和高满意度。
3. 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。
4. 组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
5. 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
6. 外向控制点（外向归因）的下属，比较满意于指导型风格
九、激励
9.1激励的原理
考点124：激励的概念和作用☆☆
1.激励包含着三个关键要素：努力、组织目标和需要
2. 激励是一个过程
3. 激励的过程受内外因素的制约
4. 激励具有时效性
5. 激励的出发点是人们未满足的需要
1. 通过激励可以提高知名度，吸引人才
2. 通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性
3. 通过激励可以激发人们的热情和兴趣
9.2人性假设
考点125：人性假设☆☆☆
“经济人”假设
X理论
提出人：道格拉斯-麦格雷戈
人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。
“社会人”假设
霍桑实验梅奥主持的
人的行为动机不只是追求金钱，工人有强烈的社交需要。
“自我实现人”假设self-actualization
Y理论
提出人：马斯洛
人除了有社会交往的需要外，还有充分发挥自己能力的欲望。
“复杂人”假设
超Y理论
人是复杂的，人的需求随各种变化而变化，人与人之间的关系也会改变。
考点126：X理论到Z理论☆☆☆
X理论（经济人）
1. 员工天性好逸恶劳，只要有可能就会躲避工作
2. 以自我为中心，漠视组织要求
3. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
4. 不喜欢工作，需要对它们采取强制措施和惩罚办法，迫使他们实现组织目标
Y理论（自我实现人）
1. 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
2. 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
3. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任
4. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力
超Y理论（复杂人假设）
1. 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。
2. 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
3. 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
4. 一个人在不同的单位，或同一单位的不同部门会产生不同的需要。
5. 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，没有统一的最好的管理方式。
Z理论-威廉大内☆
1. 企业对职工的雇佣应该是长期的，而不是短期的
2. 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
3. 实行个人负责制
4. 上下级之间关系要融洽
5. 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验
6. 相对缓慢的评价与稳步提拔
7. 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
9.3三大类型激励理论
未满足的需要
动机
行为
内容型激励理论（需要型）☆☆☆☆
1. 需要层次理论☆☆☆☆
提出人
亚伯拉罕-马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，他的主要成就包括提出了人本主义心理学，提出了马斯洛需求层次理论，代表作品有《动机和人格》。
⑤ 自我实现需要
指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。
④ 尊重需求
指自尊、自信、认可、尊重、地位、权力等需求；
③ 社交需求
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
② 安全需求
指免受身体伤害和失业恐惧的需求；
① 生理需求
指维持生命所必须的衣食住行方面的基本需求；
概要
1. 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递增，存在例外情况
2. 一般来说，某一层次的需要满足后就会追求更高层次的需要
3. 生理需要，安全满足和社交需要是低级需要，尊重需要和自我实现的需要是高级需要。
4. 同一时期，人们可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占主导地位
5. 一个国家多数人的需要层次结构，同这个国家的经济发展水平，科技，文化水平直接相关。
管理实践的启示（了解）
1. 要正确认识被管理者的需要层次，对多层次的需要应科学分析，区分对待，防止片面性
2. 努力将管理手段和条件与被管理者的不同层次的需要联系起来，最大限度的满足不同员工的需要。
3. 要分析和寻找不同人的优势需要，有针对性的进行激励、
2. 双因素理论☆☆☆☆
理论内容
满意
没有满意
激励因素是指那些使职工感到满意的因素，工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，对未来发展的期望，与人们的满意情绪相关。
1. 工作本身
2. 赏识
3. 进步
4. 成长的可能性
5. 责任
6. 成就
7. 承认
8. 晋升
不满意
没有不满意
保健因素是指那些造成职工不满的因素，它们的改善能够接触职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它与人们的不满情绪有关也被称为维持因素。
1. 薪金
2. 管理方式
3. 地位
4. 安全
5. 工作条件
6. 政策与行政管理
7. 人际关系
理论概括
不满意的对面不是满意，而是没有不满意满意的对立面不是不满意，而是没有满意
3. ERG理论☆☆
提出人：克雷顿-奥德弗尔
ERG
E
生存（Existence）的需要、
R
相互关系（Relatedness）的需要
G
成长发展（Growth）的需要
ERG理论里蕴含了一个“挫折-退化”的观念即在高层次需要得不到满足时，人们会转入低层次需要，而不是停留在原来的层次。
4. 成就需要理论☆☆
提出者：麦克利兰（麦克莱兰）
成就的需要
指渴望完成困难的事情，获得某种高的成功标准，掌握复杂的工作以及超过别人。
有强烈成就需要的人容易成为企业家
依附的需要
指渴望结成紧密的个人关系，回避冲突以建立亲密的友谊。
有强烈依附需要的人是好的“整合者”
权利的需要
指渴望影响和控制他人，为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。
有强烈权利需要的人容易得到晋升
过程型激励理论
期望理论
期望理论公式：M=VxE
M
激励力，调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
V
效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。
期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。
正确处理三对关系
1. 努力--绩效的关系
2. 绩效--奖赏的关系
3. 奖赏--个人目标的关系
期望理论的理解
1. 期望的基础是自我利益
2. 期望理论的核心是双向期望
3. 期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力
4. 期望理论的判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大
管理实践的启示
1. 管理人员的责任是帮助员工满足需要，同事实现目标2. 企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款和措施
波特-劳勒模型的理解
1.努力来自于报酬和奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。
2. 工作的实质绩效取决于能力的大小，努力的程度以及对所需要完成任务的理解深度。
3. 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的，物质的奖励
4. 激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平
5. 满意将导致进一步的努力
公平理论
提出人：亚当斯（美国）
1. 也称为社会比较理论，主要谈论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
2. 通过横向和纵向两个方面来判断其所获报酬的公平性
横向比较
将自己与他人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相应的反映。
Qp Qx—— = —— Ip Ix
Qp
自己对自己所获报酬的感觉
Qx
自己对他人所获报酬的感觉
Ip
自己对付出的感觉
Ix
自己对他人付出的感觉
纵向比较
将自己目前的状况和过去的状况进行比较
Qpp Qpl—— = —— Ipp Ipl
Qpp
自己目前的报酬
Qpl
自己过去所获的报酬
Ipp
自己目前的投入量
Ipl
自己过去的投入量
3. 公平理论进行比较的参照物
公平理论进行比较的参照物
1. 其他人
2. 制度
3. 自我
子主题
管理实践中的启示
1. 在管理中要重视相对报酬的问题，始终将提高相对报酬作为有效的激励手段来加以运用
2. 要尽可能实现相对报酬的公平性
3. 当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止发生负面作用
行为改造型激励理论
强化理论
斯金纳 skinner（美国心理学家和行为学家）
认为人的行为是其所获刺激的函数。
正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
对强化理论的理解
1. 正强化的方式是间断的，时间和数量都不固定的正强化，更有利于组织目标的实现。
2. 不进行正强化，也是一种负强化。
3. 实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主。
强化理论的启示
1. 要建立一个目标体系
2. 要及时反馈和及时强化
3. 要使奖酬成为真正的强化因素
4. 要多用不定期奖励
5. 奖惩结合，以奖为主
6. 因人制宜，采用不同的强化方式
归因理论
内因外因
稳定性
可控程度
个人努力程度
内因
不稳定
可控
个人能力大小
稳定
做的任务难度
外因
不可控
个人运气机会
9.4激励理论在实践中的应用
考点134：激励的要求及实务☆
激励的方式
1. 思想政治工作
2. 奖励（创新奖励，家属分享，惩罚辅助）
3. 职工参与管理
4. 工作内容丰富化
5. 建立和健全规章制度
激励的原则
1. 坚持物质利益的原则
2. 坚持按劳分配原则
3. 随机制宜，创造激励条件
4. 以身作则，发挥榜样的力量
十、沟通
10.1沟通及原理
考点135：沟通的含义及重要性☆
大佬
管理就是沟通、沟通再沟通。----杰克-韦尔奇
最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。----斯蒂芬-P-罗宾斯
企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。 ----松下幸之助
沟通是指借助一定手段将可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中传递或交换过程。
理解
信息沟通首先是信息的传递，它必须有传递信息的一定方法；
成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还需要被理解；
信息沟通的主体是人，沟通必须涉及两人以上。
沟通形式
人------人 沟通
人------机 沟通
机------机 沟通
1. 沟通是协调各个体、各要素关系，使企业成为一个整体的凝聚剂。
2. 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。
3. 沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
考点136：沟通的原则及其过程☆☆☆
明确性原则
完整性原则
使用非正式组织的原则
及时性原则
沟通甲方编码（发送）
沟通乙方解码（接收）
沟通乙方编码（发送）
沟通甲方解码（接收）
1. 发送者需要向接收者传递信息或者需要接收提供信息
2. 编码，发送者将这些信息翻译成接收者能够理解的一系列符号
3. 将上述符号通过一定的渠道传递给接收者
4. 接收者运用相应的方式接收这些符号
5. 接收者将这些符号翻译为具有特定含义的信息，并理解信息的内容
6. 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接收
10.2沟通的分类
考点137：沟通的分类☆☆☆
1. 不同层次的沟通☆
个人与个人的沟通
团体与个人的沟通
团体与团体的沟通
2. 单向沟通和双向沟通☆☆
从信息沟通是否有反馈看
单向沟通
双向沟通
快速沟通以单向沟通为好
准确沟通以双向沟通为利
简单工作以单向沟通为好
复杂而陌生的问题则双向沟通效果要好
3. 上行下行及斜向沟通☆☆☆
上行沟通
指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通
下行沟通
上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通
斜向沟通
指组织或群体中的同级机构或同级成员之间的沟通
4. 内外部沟通、正式与非正式沟通☆☆☆
从沟通范围来看
内部沟通
考点138：正式沟通与非正式沟通☆☆☆
正式沟通
优点（积极作用）
缺点（消极作用）
非正式沟通
1. 有利于管理者了解员工的真实想法，从而提高决策质量
2. 有利于平息内部冲突，密切人际关系
3. 非正式沟通是正式沟通的有益补充
4. 非正式沟通可以满足职工的需要
1. 会夸大，歪曲信息的内容
2. 非正式沟通一旦超越正式沟通的力量，将会威胁组织的利益
3. 非正式沟通一旦被居心叵测的人利用，将会给组织带来创伤
如何对待
1. 非正式沟通在组织中的存在是必然的，是无法加以消除的
2. 管理人员充分利用非正式沟通为自己服务
3. 对非正式沟通的错误信息必须针锋相对，通过正式渠道更正
4. 对非正式沟通要进行监督管理
需要背的
外部沟通
5. 口头沟通和书面沟通☆☆
依据沟通工具来划分
言语沟通
口头言语沟通
书面言语沟通
非言语沟通
6. 工具沟通和感情沟通☆☆☆
工具式沟通
其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到组织目标。
感情式沟通
沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善团队关系。
7. 组织沟通的渠道☆☆☆☆
考点139：正式沟通网络图☆☆☆☆
链式沟通
信息层层传递，线路长，速度慢，易失真
一溜竖线
轮式沟通
信息不易失真，集中程度高，组织士气低落
交叉到一个点
圆周式沟通
信息层层传递容易失真，组织士气高昂
一个圆圈，首位相连
全沟通式沟通
开放型模式，沟通快渠道多，合作精神强，智力密集型企业
一个圆圈，里面一个五角星
Y式沟通
纵向沟通模式，有信息汇集中心，层层传递易失真，士气一般
一个正Y或倒Y
非正式沟通的网络形式
10.3组织冲突及其管理
考点140：有效沟通的障碍☆☆☆
因素（原因）
个人因素（人）
有选择的接受和沟通技巧的差异
人际因素（人-人）
沟通双方的相互信任，信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度
结构因素（人-人-人）
地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束
语言非语言暗示，媒介的有效性和信息过量
解决办法
1. 明了沟通的重要性，正确对待沟通
废话领头
2. 培养“听”的艺术
听 （有点颜色）
3. 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
借一部说话
4. 缩短信息传递链，扩宽沟通渠道，保证信息的畅通和完整
一竖
5. 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
6. 组成非管理工作组
7. 加强平行沟通，促进横向交流
考点141：冲突的原因和起源☆☆
1. 沟通的差异
2. 结构的差异
3. 个体的差异
起源
1. 冲突的传统观点：有害无益的
2. 冲突的人际关系观点：客观存在的
3. 冲突的相互作用观点：可以成为积极的
考点142：优秀的管理者如何处理冲突☆☆☆
途径方法类
优秀的管理者应该如何处理冲突
1. 谨慎的选择你想处理的冲突
2. 仔细研究冲突双方的代表人物
3. 深入了解冲突的根源
4. 妥善的选择处理的方法
图
多
强制
合作
关心自我
妥协
（武断）
回避
迁就
少
关系他人
（合作）
多
详解
当冲突无关紧要或是双方情绪极为激动时
当维持和谐关系非常重要时
当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时
双方势均力敌，争执不下的权宜之计
开诚布公的谈判，双方合作共赢
零和谈判双赢谈判
十一、控制
11.1控制的含义及目的
考点143：控制与计划的关系☆☆☆
控制：是指保证实际工作及其结果与计划和目标一致而采取的一切活动。
控制vs计划
1. 计划为控制提供标准，是控制的前提
2. 计划中的某些内容已具有控制的意义，计划也是一种控制
3. 控制也包含了对计划执行过程中的修订或修改
4. 相辅相成，密不可分
考点144：控制的目的和必要性☆☆☆
控制的前提
有明确的目标
有健全的组织机构
控制的目的
实施过程与计划相一致
控制的重要性
任何组织、任何活动都需要控制；控制工作可以维持，改善其他管理职能的活动
控制的必要性
1. 环境的变化
组织的计划是建立在对未来环境的假设基础之上的，而环境的动态性决定了这些假设和实际环境状况有出入，所以要求控制工作的调整。
2. 管理权力的分散
组织发展到一定程度，需要通过分权来提高组织运转的效率。
3. 工作能力的差异
由于组织成员是在不同的时空进行工作的，工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。
控制工作的目的（周三多）
控制工作要达到的第一目的（基本目的）是要“维持现状”
控制工作要达到的第二目的是要“打破现状”
解决急性问题是为了“维持现状”
急性问题：突然有人不能工作，紧急调人
解决慢性问题就需要“打破现状”
慢性问题：大企业病|帕金森现象
11.2控制工作的类型及要求
考点145：控制的类型（一）☆☆☆☆
① 根据确定控制标准Z值得方法分类
程序控制
Z=f ( t )
f（时间）
追踪控制
Z=f ( w )
f（先行量）
狗追兔子，兔子是狗的先行量
自适应控制
Z = f（Kt）
f（过去的经验）
狗追兔子，找不到兔子，凭经验去找兔子可能前往的路线
最佳控制
这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）Z=min f（X、S、K、C）
狗追兔子，通过气味，天气等等因素计算出兔子的路线
② 根据控制的环节分类
前馈控制（事前控制）
正确预计未来可能出现的问题，提前采取控制，将偏差消灭于萌芽状态，是控制的最高境界，它是一种防范于未然的控制。
现场控制（事中控制）
过程控制，即时控制或同期控制，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导和监督。
反馈控制（事后控制）
又称结果控制或事后控制，根据已经发生的情况对现在或未来进行控制。亡羊补牢。
考点146：控制的类型（二）☆☆
③ 根据控制模式分类
集中控制组织中设立一个控制中心，由控制中心负责对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，提出解决方案，能够保证组织统一性。
分层控制将组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上相对独立的开展控制活动。
分散控制是指把组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立的实施内部直接控制。
④ 根据控制的原因或结果分类
直接控制：直接控制着眼于培养更好的管理者，使他们能熟悉的应用管理的概念、技术和原理，直接以系统的观点来进行和改进他们的管理工作
间接控制：是着眼于发现管理者所管理的各项工作中出现的偏差，分析产生原因，并追究其个人责任，使之今后改进管理工作。
考点147：控制工作的要求☆☆☆
人们抵制控制的原因☆
1. 标准不合理
2. 测定不准确
3. 厌恶纠正措施
控制工作的要求
1. 适时控制
找好时机
2. 适度控制
要防止控制过多和控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
3. 客观控制
要注意遵循事务的发展规律
5. 弹性控制
弹性的计划
弹性的标准
11.3控制工作的过程及原理
考点148：控制工作的过程☆☆☆☆
1. 确立标准
1.1 确定控制对象
1.2 选择控制的重点
1.3 指定标准的方法
2. 衡量绩效
2.1 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
2.2 确定适宜的衡量频度
2.3 简历信息反馈系统
3. 纠正偏差
3.1 找出偏差产生的主要原因
3.2 确定纠偏措施的实施对象
3.3 选择适当的纠偏措施
使纠偏方案双重优化
充分考虑原先计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
考点149：控制工作的原理☆
反映计划要求原理
组织适宜性原理
控制关键点原理
控制趋势原理
例外原理
直接控制原理
管理者及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制
11.4控制工作的方法
考点150：预算控制☆☆☆
预算控制
1. 预算控制是管理中最为广泛运用的控制手段
2. 预算是以数字方式编制的对未来某个时期的计划
3. 在预算编制的过程中费用预算总是具有按比例递增的习惯
4. 弹性预算和零基预算
考点151：几种重要的预算控制☆☆
弹性预算
静态预算
零基预算
全新的做一个方案，计划，调研等等，更符合实际，但是要消耗大量的时间
增量预算
在原先的基础上，稍微调整
人员控制
非预算控制
财务控制
财务比率资本金利润率、销售利润率、成本费用利润率、资本负债率、流动比率、速动比率、应收款周转率、存货周转率——财务比率金字塔
经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入----产出比
经营审计：内部审计，外部审计和管理审计
考点152：财务控制——比率分析☆☆
企业财务
评价企业的盈利能力
资本金利润率
销售利润率
成本费用利润
选择题
评价企业的偿债能力
资产负债率
流动比率
流动资产————流动负债
速动比率
流动资产 - 存货————————流动负债
分析企业运营能力
应收账款周转率
存货周转率
市场占有率
相对市场占有率
投入----产出比
考点153：财务控制——经营审计☆☆
外部审计
由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估
内部审计
内部审计有助于推行分权化管理
管理审计
对企业所有管理工作及其绩效实行全面系统地评价和坚定的方法
面最广的是管理审计综合性最强的也是
考点154：综合控制的方法☆☆☆
标杆管理
标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特点，容易使企业陷入“落后一标杆——又落后——再推行标杆管理”的恶性循环之中。
平衡积分卡
提出人：卡普兰和诺顿
解释
平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业管理工具。
平衡记分卡的控制指标
1. 财务方面，是出发点和落脚点
2. 顾客方面，包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标。
3. 内部经营过程，按照“调查研究——寻找市场——设计和开发产品——生产制造——销售与售后服务”的顺序来创造流程。
1. 平衡积分卡将企业的战略置于核心地位
2. 平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
3. 平衡积分卡使战略目标在各个经营层面打成一致
4. 平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一
1. 阐明战略并在企业内部达成共识
2. 在整个组织中传播战略
3. 把站门和个人的目标与这一战略相联系
4. 把战略目标和战术安排衔接起来
5. 对战略进行定期和有序的总结
6. 利用反馈的信息改行战略
十二、创新
12.1创新及其作用
考点155：创新的含义与类型☆
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
有效的管理在于适度维持和适度创新的组合。
创新对系统的影响程度划分
局部创新
整体创新
创新与环境的关系划分
消极防御型创新
积极攻击性创新
创新发生的时期划分
系统初建期的创新
运行中的创新
创新的组织程度划分
自发创新
有组织的创新
考点156：创新与维持的关系☆☆
创新——维持的关系
创新和维持对组织的发展都非常重要，相互联系不可或缺
创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续
维持是为了实现创新的成功，而创新则为更高层次维持提供依托和框架
卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理
12.2创新职能的基本内容
考点157：创新的内容☆☆☆
目标创新
企业经营的一般目标是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利润”
技术创新
要素创新
材料创新
设备创新
要素组合方法创新
生产工艺
生产过程的组织
要素组合结果创新
品种创新
产品的创新
企业创新的核心内容是——技术创新技术创新的核心内容是——产品创新
制度创新
产权制度
经营制度
管理制度
企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。
组织结构
坏境创新
环境创新的主要内容是市场创新，市场创新主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。
12.3创新的过程和技能
考点158：创新的过程和技能☆
寻找机会
提出构想
迅速行动
坚持不懈
技能
1. 正确的理解和扮演“管理者”的角色
2. 创造促进创新的组织氛围
3. 确定有弹性的计划
4. 正确的对待失败
5. 建立合理的奖酬制度
12.4先发制人的战略
考点159：先发制人战略☆
在行动上先人一步，目的是在市场竞争中高人一筹，先人一步行动，率先开发某种产品或某种新的生产工艺，采用这种战略的意图是很明显的，在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。
1. 可给企业带来良好的声誉
2. 可使企业占据有利的市场地位
3. 可使企业进入最有利的销售渠道
4. 可使企业获得有利的要素来源
5. 可使企业获得高额的垄断利润
1. 要求企业付出高额的市场开发费用
2. 需求的不确定性
3. 技术的不确定性
0 条评论
回复 删除
下一页
