管理学思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

一、管理与管理者
（绪论）

1.1管理概述

考点1：管理的定义☆☆

各大学者眼里的管理定义

法约尔

管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能要素组成的过程。

西蒙

管理就是决策

孔茨

管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。

效率和效果的关系

第一位

做正确的事

效果

第二位

正确的做事
把事情做正确

效率

不同层次的管理者关注的是什么？

效益是管理者的永恒主题，效率是指正确的做事，效果是指把事情做正确

不直接考管理的定义，考对定义的理解

管理的本质是协调

管理的主体是管理者

管理的载体是组织

管理的客体（对象）是相对资源及其活动

管理的目的是实现既定目标

管理的媒介是管理机制和方法

管理的核心是处理/协调人际关系

考点2：管理的职能☆☆☆

官方定义

约法尔

计划组织指挥协调控制

周三多

计划组织领导控制创新

最常见

计划组织领导控制

职能之间的关系

1.计划

决策

计划

2.组织

组织

文化

变革

人力

3.领导

领导

激励

沟通

4.控制

管理的性质

管理的两重性

自然属性

社会属性

管理的科学性和艺术性

考点3：管理的两重性☆☆☆☆

管理的两重性

自然属性

生产力

社会化大生产

必要性

社会属性

生产关系

社会制度

目的性

生产力和生产关系

生产力

生产关系

考点4：管理的科学性和艺术性☆☆

科学性

规律

原则

理论体系

艺术性

给我上！？

跟我上！？

管理学是一门艺术，是一门不精确的学科，重在实践。

1.2管理的角色与技能

考点5：管理者的角色☆☆☆☆
亨利-明兹伯格

离经叛道的“小明”
（亨利-明兹伯格）

人际角色

代表人

以团队首脑的身份行使一些具有礼仪性质的职责

领导者

管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现

联络者

管理者无论在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是建立和外部利益相关者的良好关系时候，都起着联络者的作用

信息角色

监听者

作为信息中枢，获取特定信息

传播者

将获取的信息传递给其他团队成员

发言人

把一些信息发送给组织之外的人

决策角色

企业家

变革、创新，以便适应不断变化的环境

危机处理者

管理者必须善于处理冲突或解决问题

资源分配者

管理者决定组织资源用于哪些项目

谈判者

谈判时管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分

考点6：管理者的技能☆☆☆☆
罗伯特-卡茨

罗伯特-卡茨
《高效管理者的三大技能》1955

技术技能

专业技能

管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程，惯例，技术和工具的能力。

人际技能

打交道

成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。

概念技能

抽象化

产生新想法，并加以处理，以及将关系抽象化的能力。

各层次管理者需要的管理技能比例

高层

技术★

概念★★★

人际★★

中层

技术★★

概念★★

人际★★

基层

技术★★★

概念★

人际★★

1.3管理的环境

考点7：管理的环境☆☆☆

管理的环境

内部环境

外部环境

任务环境

资源供应者（供应商）

服务对象（顾客）

竞争者

政府管理部门

其他利益相关部门

一般环境

P 政治

E 经济

S 社会文化

T 科技

N 自然

四个区域☆

静态

动态

复杂

医院、大学、保险公司

电子行业、计算机软件行业、电子仪器制造商

简单

容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商

唱片公司、玩具制造商和时装加工企业

1.4管理的基本原理与方法

考点8：管理的基本原理☆☆

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理

常见的基本原理

系统原理

广泛渗透到人本原理，责任原理和效益原理之中

从整体看问题，要达到一种一加一大于一的效果

管理的基础

人本原理

职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，服务于人是管的根本目的

管理的主体

责任原理

必须在合理分工的基础上明确规定这些不么和个人必须完成的任务和承担的责任

管理的保证

效益原理

效益是管理永恒的主题

管理的目的

考点9：管理的基本方法☆

经济方法

经济手段

行政方法

权威性

法律方法

法律手段

教育方法

符合管理的要求

技术方法

辅助管理

1.5社会责任与管理道德

考点10：常见道德观☆☆☆

1.功利主义道德观

能给行为影响所及的大多数人带来
最大利益的行为才是善的。

2.权利至上道德观

能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
人应当平等的享有人的基本权利（生存权，言
论自由权，受教育权，医疗保障权，工作权等）

3.公平公正道德观

管理者按照同工同酬的原则和公平公正的
标准向员工支付薪酬的行为是善的

4.社会契约道德观

只要按照企业所在地区政府和员工都能接受
的社会契约所进行的管理行为是善的。

一般契约

特殊契约

5.推己及人道德观

是中国儒家道德观的高度概括

考点11：道德管理的特征☆☆

遵守道德不仅是获利的手段更是一项责任

不仅从自身角度更从整体的角度看问题

尊重相关利益者的利益

不仅把人看作手段更把人看做目的

超越了法律的要求追求卓越

具有自律的特征

以组织价值观为行为导向

考点12：影响管理道德的因素☆☆☆☆

① 道德发展阶段

前惯例层次
只受个人利益的影响

1.遵守规则以避免受到物质惩罚

2.只在符合你的直接利益时才遵守规则

惯例层次
受他人期望的影响

3.做你周围的所期望的事

4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序

原则层次
受个人用来辨别是非
的伦理准则的影响

5.尊重他人的权利，支持不相干的价值观和权利

6.遵守自己的伦理准则，即使违背法律

② 个人特性

个人价值观，自信心，自控力

在同样的管理问题上，个人价值观不同的管理者
做出的决策可以完全不同，自信心和自控力强的
人，一般会深信自己的判断是正确的。

③ 组织结构

内部机构，规章制度，绩效体系

组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡

组织内部有无明确的规章制度

上级管理行为的示范作用

绩效评估考核体系起到指挥棒的作用

④ 组织文化

诚信包容的组织文化很重要

组织文化：有无诚信包容的组织文化对管理道德有重要影响。

⑤ 问题强度

可能产生后果的严重程度

问题强度：道德问题强度会直接影响管理者
的决策，所谓问题强度，是指该问题如果采
取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。

考点13：改善企业道德行为的途径☆☆

挑选高道德素质的员工

人在道德发展水平上存在差异，通过选人的程序将低道德水平的应聘者淘汰。

建立道德守则和决策规则

管理者对道德守则的态度以及对违背者的处理方法对道德守则的效果有重大影响。

在道德方面领导员工

高层管理人员在道德的领导作用，做比说更重要

设定工作目标

员工应该有明确和现实的目标，如果目标对于员工来说不切实际，也会产生道德问题。

对员工进行道德教育

对绩效进行全面评价

进行独立的社会审计

提供正式的保护机制

考点14：企业价值观☆☆☆

社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种业务，
它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

企业价值观的发展

工业化初期

工业化中期

工业化后期

后工业化时期

股东

+员工

+利益相关者

+社会福利

二、管理思想的形成与发展
（历史）

2.1中外早期的管理思想
（两大管理思想）

考点16：中国早期的管理思想☆☆

出现顺序：管理实践--管理思想--管理理论

儒家

仁

克己复礼

内圣外王

内圣

格致诚正修

外王

齐治平

代表人物

孔子

孟子

管理思想

德治

例句

为政以德，譬若北辰，居其所而众星共之

己所不欲勿施于人

道家

柔性管理，无为而治

出世思想

无为

不争

代表人物

老子

庄子

例句

顺其自然

天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，
以其无以易之，弱之胜强，柔之胜刚

道常无为而无不为

法家

不别亲疏，不殊贵贱，一断于法

法治

刑治

代表人物

商鞅

韩非子

管理思想

法治天下

例子

君臣上下贵贱皆从法

法不阿贵，绳不挠曲

刑过不避大臣，赏善不遗匹夫

以法治者强，以政治者弱

有道之国，志不听军，民不从官

兵家

两本书

三十六计

孙子兵法

代表人物

孙子

管理思想

兵法经营

墨家

尚贤

和人力资源有一些关系

考点17：西方早期的管理思想☆☆

亚当-斯密

代表作

国富论

两个观点

经纪人

完全理性的，做的所有事情都是为了让自己的利益最大化

劳动分工

例子：做针

优点：

提高劳动效率

提升工种转换之间的时间

有利于工人熟练度的提升

缺点：

不重视人的发展

容易产生倦怠

马萨诸塞车祸

所有权

经营权

罗伯特欧文

人事管理之父

查尔斯-巴贝奇

报酬制度

作业研究

丹尼尔-麦卡勒姆

亨利-汤和哈卡西

亨利-汤

收益分享

优于利润分析

利润分析

哈尔西

奖金方案

2.2科学管理的兴起
（古典管理理论）

科学管理理论

考点18：科学管理理论☆☆☆☆☆

泰勒

基本信息

全名：

弗雷德里克-温斯洛-泰勒

称号：

科学管理之父

国籍：

美国

代表作：

《计件工资制》

《车间管理》

《在美国国会上的证词》

《科学管理原理》1911

四大实验

工时研究实验

搬运生铁块实验

铁锹实验

金属切削实验

思想（8）

1.工作定额原理

通过动作研究和时间研究制定出来合理的日工作量

2.标准化原理

标准化工作

3.能力与工作相适应原理

一等工人

4.差别计件工资制（失败）

与工作定额相关

5.计划职能与执行职能分离

不同人工作不同工作，将精力分配合理

6.在管理上实行例外原则

7.工人和雇主之间心理革命（失败）

效率

分配（公平）

8.实行职能工长制（失败）

分配了八个工头，但因为是平级，造成管理混乱
违反了统一指挥

评价

主要贡献

工厂内部的生产管理为主要内容

以提高劳动生产率为中心

重点放在工作方法，工作条件和工作定额的标准化和科学化上

缺陷（常考）

局限于较低的车间生产层次

不重视人、社会因素

视人为经济人、机械人

追随者们

弗兰克-吉尔布雷斯

动作研究专家

莉莲-吉尔布雷斯

管理学第一夫人

甘特

甘特图

奖励计件工资制（在甘特
基础上改进--成功）

福特

第一个用流水线进行生产

组织管理理论

考点19：组织管理理论☆☆☆☆

约法尔

基本信息

称号

管理过程理论之父

全名

亨利-法约尔

国籍

法国

代表作

《工业管理和一般管理》

主要思想

五大职能（5）

计划

组织

指挥

协调

控制

六大活动（6）

技术活动

商业活动

财务活动

安全活动

会计活动

管理活动

十四条规则（14）

1.分工

2.权力与责任

3.纪律

4.统一指挥

只能服从一个上级并接受他的指挥

5.统一领导

一个领导一个计划

6.个人利益服从整体利益

7.报酬合理

8.集权与分权

9.等级链与跳板

等级链和法约尔桥

10.秩序

11.公平

12.人员稳定

13.首创精神

14.集体精神

考点20：理想行政组织体系☆☆☆

韦伯

基本信息

全名

马克斯-韦伯

称号

组织理论之父

国籍

德国人

代表作

《社会组织与经济组织原理》

科层制--理想行政组织

1.存在明确的分工。

2.按等级原则，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。

3.根据经过正式考核或教育培训，
而获得的技术资格来选拔员工，
并完全根据职务的要求来选用。

4.除个别需要通过选举产生的公职以外所有担任公职的人都是任命的。

5.行政管理人员是专职的管理人员。

6.行政管理人员不是其所管辖的哪个
企业的所有者，只是其中的工作人员。

7.行政管理人员必须严格遵守组织的规则纪律和办事程序。

8.组织中成员之间的关系应理性准则
为指导，不受个人感情的影响。

权威

理性-合法的权威

传统的权威（惯例）

个人崇拜式权威（神圣）

理性-合法的权威才是理想组织形式的基础

2.3行为科学的产生
（行为科学理论）

考点21：梅奥和霍桑实验☆☆☆☆

梅奥

基本信息

全名

乔治-埃尔顿-梅奥

代表作

《工业文明中人的问题》

称号

人际关系学说

人际关系大师

1.霍桑实验（失败）
后有梅奥接手

时间：1924-1927

目的：为了弄明白照明强度对生产效率所产生的影响

启示：生产效率的提高是因为参加实验的社会满足感

2.继电器装配试验

时间：1927-1929

目的：能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素

启示：改变监督与控制的方法能改善人际关系，
能改进工人的工作态度，促进产量的提高。

3.大规模访谈

时间：1928-1930

目的：了解员工对公司方面的态度和意见

启示：倾听并理解工人的不满，重视人的因素，有利于
促进人际关系的改善和职工士气的提高。（进而提高工作效率）

4.接线板接线工作室实验

时间：1931-1932

目的：证实群体中工人之间的相互影响与产量的关系

启示：差别计件工资并没有有效的激励工人，发现组织
中存在着非正式组织，并对正式组织产生有利或不利的影响。

2.4管理理论的丛林

考点22：管理理论的丛林☆☆☆

哈罗德-孔茨

全名：哈罗德-孔茨

代表作：【管理理论的丛林】

意义：标志现代管理理论的形成

学派划分

☆☆☆

管理过程学派

代表人物

法约尔

哈罗德-孔茨

核心观点

管理是一个过程

管理过程的职能

管理职能具有普遍性

社会系统学派

切斯特-巴纳德

代表作

《经理的职能》

组织三要素☆

协作的意愿

明确的目标

良好的沟通

管理人员三职能

建立和维护一个信息系统

使组织中每个人都做出贡献

明确组织的目标

决策理论学派

赫伯特-A-西蒙

观点：管理就是决策

代表作：《管理行为》

权变理论学派

劳伦斯

研究组织与环境的关系

没有一成不变，普遍适用
“最好的”管理理论的方法

☆

系统理论学派

卡斯特

管理对象看作是一个整体，有机联系的系统

系统的观点

经验主义学派

彼得-德鲁克

大企业成功的经验和管理科学的方法

案例学派

管理科学学派

伯法-布莱克特

数量学派或运筹学派

数学的方法解决管理问题

2.5管理理论的新发展

考点23：企业战略管理☆☆☆

四个特点

系统性

长远预见性

对外抗争性

灵活性

两位名人

安索夫

第一次明确提出了战略管理的概念。

迈克尔-波特☆

精益思想

依据用户需求定义企业生产价值
不断完善，尽善尽美
muda消耗资源又不创造价值

全面质量管理

质量管理之父--戴明和朱兰
多指标，全过程，多环节，综合性
关注顾客，持续改善

考点24：业务流程再造☆☆☆

提出人：哈默和钱皮

代表作：《再造公司》

目的：提高企业竞争力

根本目的：建立顾客满意的工作流程

观点：在全球的范围来看，我们处在一个3C的
世界之中，其中最重要的事Change（变革）

Change

Customer

Competion

核心能力理论

提出者

普拉哈拉得和哈梅尔

代表作：《公司的核心能力》

1.不是单一技能

2.不是物理性资产

3.能创造顾客看重的关键价值

4.竞争上具有独特性

5.为企业提供通向市场的新通道

考点25：学习型组织

提出者：彼得-圣吉

代表作：《第五项修炼》

观点（5）

1.超越自我

即是指组织要超越自我，又是指
组织中的个人也要超越自我。

2.改变心智模式

一要是反思自己的心智模式，
二要探寻他人的心智模式

3.建立共同愿景

共同愿景的建立不是企业领导人单方面的设计，而是对每一个个人利益的融合

4.团队学习

发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能够通过机头得以实现。

5.系统思考

进行系统的思考，
一是要有系统的观点
二是要有动态的观点

2.6全球化与管理

考点26：全球化与管理☆☆☆

全球化的内涵

全球化管理的环境因素

全球化管理者的关键能力

全球化经营的进入方式

1.出口

直接出口

间接出口

2.非股权安排

特许

合同制造

管理合同

3.国际直接投资

合资进入

独资进入

新建进入

购并进入

全球化经营的组织模式

本地化压力低

本地化压力高

全球化压力高

全国组织模式
（集权）

跨国组织模式

全球化压力低

国际组织模式

多国组织模式
（分权）

三、决策

3.1决策概述

考点27：决策的含义☆☆☆

含义

决策的主体是管理者

决策的本质是一个过程

决策的目的是解决问题或利用机会

决策是计划的核心

现有决策还是先有计划？

决策是计划的前提

计划是决策的逻辑延续

决策与计划的联系？

1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证。

3.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割交织在一起的。

考点28：决策的原则和依据☆☆

决策的准则是什么？

满意原则而不是最优原则

与决策有关的全部信息

了解全部信息的价值所在

准确预测每个方案的执行结果

决策的依据是什么？

适量的信息是决策的依据

信息的数量和质量直接影响决策水平

考点29：决策的特点和重要性☆

特点

目标性

可行性

选择性

满意性

动态性

过程性

重要性

决策贯穿于管理过程的始终

决策正确与否直接关系到组织的生存与发展

决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

考点30：决策的类型☆☆☆☆

分类标准
划分类型

按决策的重要性

战略决策

战略决策是对涉及组织目标，战略规划的
重大事项进行的决策活动，其特点是..

全局的，长期的，根本问题

战术决策

局部的，中期的，战术的

业务决策

琐碎的，短期的，日常的

按决策所涉及的问题

程序化决策（例行）--简单

非程序化决策（例外）--复杂

环境因素的可控性

确定型决策

确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都
非常明确，决策者只要直接比较各种备选方案的
可知结果，就可以做出精确估计的决策

风险型决策

风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各
种策略方案未来的若干状态是随机的，但是供选择
的可行方案已知且各状态的发生可以由统计得到一
个客观概率

不确定型决策

不确定型决策是指决策者不能预先确知环境
条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无
从估计，解决问题的方法大致可行。

按决策的主体

集体决策

缺点

1.花费时间较多

2.责任不明确

3.容易产生群体性思维

优点

1.更大范围汇总信息

2.能拟定更多备选方案

3.更多的认同更好的沟通

4.能做出更好的决策

个人决策

按决策的起点

初始决策：零起点决策

追踪决策：非零起点决策

考点31：古典决策理论☆☆

经济人假设，决策者是完全理性的

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

决策者必须充分了解有关备选方案的情况

决策者应确保命令的有效执行

决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

考点32：行为决策理论☆☆☆

提出者：赫伯特-A-西蒙

基本信息

全名：赫伯特-A-西蒙

代表作：《管理行为》

思想：“有限理性”标准和“满意度”原则

有限理性理论观点

1.人的理性介于完全理性和完全非理性之间，即人是有限理性的。

2.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响。

3.由于受到决策时间和可利用资源的限制，所以决策选择的理性是相对的。

4.在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起着重要的作用。

5.决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

3.2决策的影响因素和程序

考点33：决策的影响因素☆☆☆

环境因素

环境的稳定性

市场结构

买卖双方在市场的地位

组织用户的因素

组织文化

组织的信息化程度

组织对环境的应变模式

决策问题的性质

时间的紧迫性

问题的重要性

决策主体的因素

个人对待风险的态度

个人能力

个人价值观

决策群体的关系融洽程度

考点34：决策的程序☆☆

P（Plan）

1.诊断问题或识别机会

2.明确目标

3.拟定方案

4.筛选方案

D（Do）

5.执行方案

C（Check）

6.评估效果

A（Action）

3.3决策的方法

考点35：定性决策和定量决策☆☆☆☆

定性决策
☆☆☆☆

集体决策的方法

头脑风暴法

考点36：头脑风暴法☆☆☆☆

提出者

A-F-奥斯本（美国）

方法

1.各自发表自己的意见

2.鼓励独立思考，奇思妙想

3.建议不必深思熟虑，越快越好

4.可以补充完善已有的建议

德尔菲技术

考点37：德尔菲技术☆☆☆☆

方法

1. 依据问题特点邀请相关专家

2. 将与问题有关的信息分别提供给专家，
请他们各自独立发表自己的意见，并形成
书面材料。

3. 收集并综合专家意见后，将综合意见反
馈给各位专家，请他们再次发表意见

4. 如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

名义小组法

考点38：名义小组法☆☆

1. 集体决策时意见严重分歧

2. 小组成员不通气，小组是名义的

3. 轮流陈述，投票决定

电子会议法

确定活动方向的决策方法

经营单位组织分析

考点39：经营单位组合分析法☆☆☆☆

（波士顿矩阵）
（BCG矩阵）

业
务

问题型

明星型

增
长
率

瘦狗型

金牛型

相对竞争地位（市场份额）

政策指导矩阵

考点40：政策指导矩阵☆☆

大

区别对待

择优重点发展

投资发展

经营单位的
竞争能力

利用，退出

区别对待

择优重点发展

小

退出

利用，退出

区别对待

弱

市场前景吸引力

强

定量决策

确定型

量本利

考点41：确定型决策方法☆☆☆☆

线性规划

在一些线性等式或不等式的约束条
件下，求解线性目标函数的最大值
或最小值的方法。

量本利分析

又叫保本分析法或盈亏平衡分析法，是根据
产量、成本、利润三者之间的相互关系，进
行综合分析，预测利润，控制成本的一种数
学分析方法。

收入-成本=0

收入 = 成本

销量 x 单价 = 固定资本 + 可变成本

销量 x 单价 = 固定成本 + 单位可变成本 x 销量

安全边际

方案带来的产量 - 保本产量

安全边际率

安全边际/方案带来的产量

注意点：

1. 注意单位换算！

2. 注意保本量还是目标利润销量！

3. 注意销售量和销售额！

风险型

决策树

考点42：风险型决策方法☆☆☆

决策树的组成要素

决策点

方案枝

状态节点

概率枝

损益值（结果节点）

解题步骤

1.画出损益表

2.画出决策树

3.计算期望值

4.比较期望值并得出结论

不确定型

乐观法

大中取大

悲观法

小中取大

后悔值

最小最大后悔值

等概率

每种情况的概率都相等

3.4信息管理

考点44：信息管理☆

1.信息与数据

数据经过加工处理就成了信息

数据和信息的区别不是绝对的

2.两类不值得管理者获取的信息

信息的收益高，但是获取成本更高

信息的获取成本较低，但是其收益更低

3.有用信息的特征

高质量，及时和完全

四、计划

4.1计划的特性与内容

考点45：计划的概念☆☆☆

广义的计划和狭义的计划

P D C vs P

计划与决策的关系

计划 vs 决策

计划的特征

面向未来，面向行动

考点46：计划的内容☆☆☆

5W1H

WHO TO DO

计划的执行者

考点47：计划的性质☆☆☆

目的性

计划工作为实现组织目标服务

首位性

计划工作是管理活动的桥梁，是其他职能的基础

普遍性

计划工作具有普遍性和秩序性的特点

效率性

计划不仅要实现目标还要提高效率

创造性

计划是一个创造性的管理过程

考点48：计划工作的原理☆☆☆

限定因素原理

限定因素原理是决策的精髓，是指
在计划工作中，越是能够了解和找
到对达到所要求的目标起限制性和
决定性作用的因素，就越是能准确
的，客观的选择可行方案

许诺原理

许诺原理是指任何一项计划都是
对完成某项工作所做出的许诺，
许诺越大，需要的时间越长，实
现目标的可能性就越小

灵活性原理

灵活性原理是指计划工作中体现的
灵活性越大，则由于未来意外事件
引起的损失的危险性就越小，对于
管理者来说，灵活性原理是计划工
作中最重要的原理

改变航道原理

改变航道原理与灵活性原理不同，
灵活性原理是使计划本身具有适应
性,而改变航道原理是使计划执行过
程具有应变能力

考点49：计划的类型☆☆☆☆

分类标准
划分类型

1.按照计划的期限划分

长期计划

5年及以上

中期计划

3年左右

短期计划

1年以内

例如：1953年第一个5年计划到今天的十三五

2.按照计划的长度划分

时间长短及其范围广窄的综合性程度标准

战略性计划

长期性和整体性

战术性计划

是战略计划的落实

3.按照计划的明确性划分

指导性计划

指明方向（范围）

具体性计划

明确规定，切实可行（点）

4.按照组织的职能空间划分

财务计划

人事计划

业务计划

......

5.按照问题发生的频率划分

程序性计划

非程序性计划

6.按照层次体系划分

考点50：计划的层次体系☆☆☆☆

使命

决定组织的性质，与别的组织区别的标志

目标

使命的细化

战略

为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总目标

政策

是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

程序

行动的指南，非思想的指南，有时间序列

规则

最简单形式的计划，没有酌情处理的余地

方案（规则）

最简单形式的计划，没有酌情处理的余地

预算

数字化的计划

考点51：计划的编制过程☆☆

确定
目标

认清
现在

研究
过去

预测并有效地
确定计划的重
要前提条件

拟定和选择可
行性行动计划

制定主
要计划

制定派
生计划

制定
预算

4.2目标与战略

目标

考点52：目标的SMART特性☆☆☆

提出人：彼得-德鲁克

大师中的大师

S

Specific
具体的

M

Measureable
可衡量的

A

Achievable
可达成的

R

Relevant
相关的

T

Time-Limit
一定时限的

考点53：目标的性质☆☆☆

目标的层次性

不同层次的领导的目标不同

目标网络

每个部门都有不同的目标，然后形成一个目标网络

目标的可考核性

目标需要可考核性

目标的可接受性

目标的挑战性

目标信息的反馈性

考点54：目标的作用及注意问题☆☆

目标的作用

1.导向作用

给人们以方向

2.激励作用

给人们以动力

3.凝聚作用

使人们团结起来

4.标准作用

是目标可衡量的，具体的

确定目标时应注意的问题

1.目标必须全局出发，整体考虑的效果

2.目标层次要清楚

3.目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的

4.目标必须是具体的

5.目标要保持相对稳定

战略

考点55：战略管理的含义和层次☆☆☆

战略的含义

企业战略管理是指企业为实现战略目标，
制定战略决策（P），实施战略方案（D）
，控制战略绩效（C）的一个动态管理过程。

马云

新员工不满三年不要谈战略，我更欣赏“修正自己，
调整自己，用自己的努力和智慧去完善边上的不尽人
意”的同事。期望着进入阿里不满三年的员工能够按
照看、信、思考、行动和分享五个步骤工作，而不要
一进公司就提批判性建议。

战略的层次

公司层战略

总体战略，最高层次战略

事业层战略

二级战略，业务战略或竞争战略

职能层战略

如何有效组合内部
资源实现总体战略

考点56：战略管理的过程☆☆

确定组织当前的宗旨，目标和战略

分析环境，发现机会（Opportunity）和威胁（Threaten）

分析组织内部资源，识别优势（Superiority）劣势（Weakness）

重新评价组织的宗旨和目标

制定战略（P）

实施战略（D）

战略评价和调整（C）

战略管理的特点

1.战略管理具有全局性

2.战略管理的主体是企业的高层管理人员

3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题

4.战略管理从时间上来说具有长远性

5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

4.3战略计划与计划实施

考点57：愿景和使命陈述☆☆☆

愿景

我们想成为什么？

企业愿景是对未来的一种憧憬和期望
，是企业努力经营想要达到的长期目
标，是企业发展的蓝图，体现企业永
恒的追求。

例子

迪士尼

成为全球的超级娱乐公司。

格力

缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。

阿里巴巴

成为一家持续发展102年的公司，幸福指数最高的企业。

使命

我们的使命是什么？

企业使命它描述了一个组织在社会
中为其顾客生产产品和提供服务的
基本功能，一个组织的使命是其存
在的原因，是企业经营管理的全部
意义所在。

例子

迪士尼

使人们过的快乐

格力

弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

阿里巴巴

让天下没有难做的生意

总结

核心价值观

核心目标

考点58：战略环境分析☆☆☆☆

天：一般环境（PESTN）

P:社会制度，政府方针

E:宏观经济，微观经济

S:宗教信仰，风俗习惯

T:技术发展，技术商品化速度

N:气候条件，资源禀赋

考点59：波特五力模型☆☆☆☆

提出者：迈克尔-波特

称号：竞争战略之父

地：行业环境（五力模型）

现有同行间的竞争

1.现有竞争者的力量和数量

2.产业增长速度

3.固定成本和库存

4.产品特点或转移购买成本

5.生产能力增加状况

6.竞争对手类型

7.战略利益相关性

8.退出成本

潜在入侵者威胁

1.取决于进入障碍（壁垒）

2.规模经济

3.产品差别化

4.转移购买成本

5.资本需求

6.在位优势

7.政府政策

替代品厂商威胁

替代品的盈利能力

替代品生产企业的经营策略

购买者的转移成本

供应商谈判能力

1.要素供应方行业的集中化程度

2.要素替代品行业的发展状况

3.本行业是否是供方集团的主要客户

4.要素是否为该企业的主要投入资源

5.要素是否存在着差别化或其转移成本是否低

6.要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

客户讨价还价能力

1.买方是否大批量或集中购买

2.买方这一业务在其购买额中的大小

3.产品或服务是否具有价格合理的替代品

4.买方面临的转移购买成本的大小

5.本企业的产品，服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入

6.买方是否有“后向一体化”的策略

7.买方行业获利状况

8.买方对产品是否具有充分信息

彼：竞争对手

1.不在本行业但是可以克服壁垒进入的

2.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

3.由其战略实施而自然进入本行业的企业

4.通过前后向一体化进入本行业的买方和卖方

己：企业自身--价值链理论

基本活动

内部后勤

生产作业

外部后勤

市场营销

服务

辅助活动

企业基础设施

人力资源管理

技术开发

采购

顾客：目标市场

总体市场分析

市场细分

目标市场确定

产品定位

考点60：SWOT分析☆☆☆

步骤

第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；

第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。

表格

优势（S）

劣势（W）

机会（O）

SO战略：增长型战略
（依靠内部优势，寻
找外部机会，创建最
佳业务状态）

WO战略：扭转型战略
（利用外部机会，克服
内部劣势，机不可失）

威胁（T）

ST战略：多种经营战略
（依靠内部优势，回避
外部威胁，果断迎战）

WT战略：防御型战略
（减少内部劣势，回避
外部威胁，休养生息）

考点61：三种基本战略形态☆☆☆☆

基本战略 ☆☆☆☆

提出者：迈克尔-波特

称号：竞争战略之父

成本领先

企业强调以低单位成本价格为用户
提供标准化产品，其目标是要成为
其产业中的低成本生产厂商。

特色优势

（差异化战略）是指企业力求就顾客
广泛重视的一些方面在产业内独树一
帜。它选择被产业内许多客户视为重
要的一种或多种特质，并为其选择一
种独特的地位以满足顾客的要求。

目标聚集

（集中战略）企业选择产业内
一种或一组细分市场，并量体
裁衣使其战略为它们服务而不
是为其他细分市场服务。

成长战略I ☆☆☆

考点62：核心能力企业内扩张☆☆☆

一体化战略

前向一体化

企业获得分销商或零售商的所有权或者加强对他们的控制

后向一体化

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制

横向一体化

企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

多元化战略

同心多元化

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务

混合多元化

企业增加新的，但与原有业务不相关的产品和服务

横向多元化

企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品与服务

加强型战略

市场渗透

企业通过加强市场销售，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额

市场开发

企业将现有产品或服务打入新的区域市场

产品开发

企业通过改进或改变产品服务而提高销售

考点63：核心能力企业外扩张☆☆

成长战略II
☆☆

战略联盟

虚拟运作

出售核心产品

防御战略
☆

收缩战略

剥离战略

清算战略

考点64：滚动计划法☆☆☆☆

基本思想

根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划和长期计划有机结合起来。

优点/评价

使计划更加符合实际，缩短了计划时期，加强了计划的准确性和操作性

使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段间相互衔接

加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力

考点65：网络计划技术☆☆☆

把一项工作或项目分成各种作业，然后
根据作业顺序进行排列，通过网络图对
整个工程或项目进行统筹规划和控制，
以便用最少的资源，以最快的速度完成
任务。

问题

1.网络计划技术的基础是什么？

网络图

2.什么是工序和虚工序？

虚工序

既不消耗资源，又不占用时间的被称为虚工序。

工序

3.什么是关键路线？

长的

4.关键路线有几条？

一条或多条

评价/优点

1.为管理者进行重点管理提供了基础

2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3.可事先评价达到目标的可能性

4.便于组织与控制

5.易于操作，有广泛的应用范围

考点66：目标管理☆☆☆☆☆

目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获。

《管理实践》

作者：

彼得-德鲁克

称号：

大师中的大师

创作时间：

1954

提出观点：

提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management By Objectives,MBO）

评价：

它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

目标管理的定义

目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定
组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这
些目标作为经营，评估，奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的主要思想

1.企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行管理，并依次保证企业总目标的实现。

2.目标管理是一种程序，上下级共同制定目标，并依目标作为衡量的准则。

3.每个员工的分目标是总目标对他们的要求，同事分目标也是对企业总目标的贡献。

4.管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的特点

评价

目标管理以泰罗的科学管理和行为科学为基础，它把以工作为中心和以人为中心两种管理思想统一起来。

目标管理具有目标体系，是一种系统的管理

目标管理实行参与管理，是一种民主的管理

目标管理实行自我控制，是一种自觉的管理

目标管理注重管理绩效，是一种成果管理

目标管理的过程

P

1.制定目标

2.明确组织的作用

D

3.执行目标

C

4.评价成果

5.实行奖惩

A

6.制定新目标并开始新的目标管理循环

目标管理的优缺点

优点

1.使组织的目标性增强，有助于绩效改进。

2.有助于组织结构和职责分工

3.有助于调动员工的主动性、积极性、创造性。

有利于客观评价员工。

缺点

1.目标难以制定。

2.目标管理的哲学假设不一定都存在。

3.目标商定可能增加管理成本。

4.存在不灵活的危险

5.奖惩不一定都能目标成果相配合，很难保证公平性，削弱了目标管理的效果

五、组织

一横一纵一授权

横

部门划分

纵

层级设计

管理的幅度

管理的层次

授权

集权分权

5.1组织及组织结构的概念

考点67：组织的含义☆☆

含义

组织是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确职位，明确 责任与业务，分工合作，协调行动的人工系统及运作过程。

组织必须有一定的目标

组织是一个结构，有不同的层次和相应的责任制度

组织是一个人工系统

组织是一个实体

组织是一个过程

考点68：组织的结构及其理解☆☆☆

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排

组织结构特性

复杂化

每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间，部门之间关系上存在着巨大的差别性

规范化

组织需要规章制度，以及程序化标准的工作，规范的引导员工行为

集权化

组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度

5.2组织设计任务，原则及其影响因素

考点69：组织设计的任务☆☆

组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织
中的各部门的职能和职权，明确组织中职能职权，参谋
职权，直线职权的活动范围并编制任务说明书。

一横一纵一授权

横

部门划分

纵

层级设计

管理的幅度

管理的层次

授权

集权分权

纵向设计的结果

决策层级化

横向设计的结果

组织部门化

考点70：组织设计的原则☆☆☆☆

1）专业化分工原则

基本原则，管理层次，部门划分，职权设计

2）统一指挥原则

法约尔，统一指挥，统一领导

3）控制幅度原则

管理幅度与管理层次成反比

4）权责对等原则

权力大于责任或责任大于权力都会产生不良后果

5）柔性经济原则

随着环境的变化进行灵活的调整和变化

考点71：组织设计的影响因素☆☆☆☆

环境因素

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，决
策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来
的变化进而无法做出正确的判断和决策。

一般环境

PESTN

天：一般环境（PESTN）

P:社会制度，政府方针

E:宏观经济，微观经济

S:宗教信仰，风俗习惯

T:技术发展，技术商品化速度

N:气候条件，资源禀赋

任务环境

竞争对手

供应商

顾客

政府的相关部门

利益相关者

战略影响

提出者：梅尔斯和斯诺

防御者型

探险者型

分析者型

反应者型

技术因素

提出者：伍德沃德

有机式结构

单件小批量生产技术

流程生产技术

机械式结构

大批量生产技术

查尔斯-佩罗

高

常规型 汽车装配部门

工程型
会计做账

工作的可
分析性

工艺型 烹调技术

非常规型
战略的制定

低

工作的多变性

高

组织规模

大型组织和小型组织

规范化程度

大家都不容易，但也不能违背规矩

集权化程度

都是金字塔形状

复杂化程度

人员结构比率

不怎么考

生命周期

葛瑞纳：最早提出企业生命周期理论

奎因和卡梅隆

创业阶段

集合阶段

规范化阶段

精细阶段

5.3组织的管理幅度与部门化

考点72：管理幅度与管理层次☆☆☆☆

管理幅度

任何主管能够直接有效地指挥和监督下属数量总是有限的，这个有限的直接领导下属数量被称作管理幅度。

影响管理幅度的因素

1. 主管与下属的（共同）工作能力

主管的综合能力，理解能力和表达能力，下属是否受过良好的系统训练，都与管理幅度有关。

2. 工作内容和性质

主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，和非管理性事物的多少

3. 工作条件

助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性

4. 工作环境

组织环境稳定与否，影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度

管理层次

组织从最高主管到工作人员之间的不同管理层次就是管理层次。

格拉丘纳斯的上下级关系数

C=n[2_n-1+(n-1)]

直接控制的下级人数呈算术级增加时，上级需要协调的人际关系数呈几何级增加

考点73：两种典型的组织结构☆☆☆

结构扁平化

优点

管理的层级比较少，信息的沟通和传递比较快，信息失真度较低

上级主管对下级的控制不会太呆板，有利于发挥下属的积极性和创造性

缺点

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度

下属缺少了更多的提升机会

结构高耸型

优点

管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制

层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同事也为下属提供了更多的提升机会

缺点

过多的层级会影响信息传递的速度，信息失真度较高

会增加高层主管和基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

部门化

考点74：产品部门化☆☆☆☆

产品或服务部门化[1]

根据产品或服务的不同来划分部门，A产品部，B产品部。

优点

1. 各部门会专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平

2.有利于不同产品的合理竞争，有利于比较不同部门的贡献

3.为“多面手”式人才提供了较好的成长条件

缺点

1. 企业需要更多多面手式的人才去管理企业

2. 部门会存在本位主义倾向

3. 部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加

考点75：职能部门化☆☆☆☆

职能部门化[2]

按照生产，财务管理，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点

1. 能够突出专业活动的重点，确保高层主管的权威并使之能有效地组织管理的基本活动

2. 符合专业化分工的要求，能够充分发挥员工的才能

3. 简化了培训，加强了控制，有利于管理目标的实现

缺点

1. 由于人财物的过分集中，不利于开扩远区市场。

2. 可能会助长部门主义风气

3. 职权过分集中，不利于“多面手”式管理人才的培养

考点76：其他部门化☆☆☆

区域部门化[3]

按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其他业务活动。

优点

1. 有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调

2. 有利于管理者注意当地市场的需要，生产当地化有利于运输

3.有利于培养全能型管理者

缺点

1. 由于机构重叠使管理费用增加

2. 总部对地方的控制难度加大

3. 要求管理者具有全面的管理能力

顾客部门化

根据目标顾客的不同利益需求划分组织的业务活动。比如：童装部，男装部，女装部

优点

1. 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求。

2. 有利于企业不断地改进自己的工作。

3. 能够持续的发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求。

缺点

1. 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突。

2. 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。

3. 顾客需求转移时，加大企业的管理难度。

流程或过程部门化

按生产线的过程来划分的部门如：铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。

优点

1. 组织能够充分发挥人员集中的优势，易于协调和管理。

2. 对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得明显的集合优势。

3. 简化了培训。

缺点

1. 部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突

2. 权责相对集中，不利于培养多面手式管理人才。

5.4几种典型的组织结构

考点77：几种典型的组织结构（一）☆☆☆

1. 直线制组织结构
（适用于小型组织）

例子

生产经理

车间主任

班组长

车间主任

优点

沟通迅速

指挥统一

责任明确

缺点

管理者负担过重

难以胜任复杂职能

2. 职能制组织结构

例子

总经理（同级）

职能科室（同级）

车间主任

班组长

职能科室（同级）

优点

有利于职能的专业化分工

缺点

存在多头领导

3. 直线-职能制组织结构
（适用于中小型组织）

例子

总经理

财务部

生产经理

车间主任

班组长

车间主任

销售部

优点

1. 它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能的长处

2. 分工细密，指责分明

3. 由于各职能部门仅对自己应做的工作负责，既可以减轻直线管理人员的负担，又可以充分发挥专家的特长

4. 容易维持组织纪律，确保组织秩序

缺点

1. 不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调量。

2. 不利于培养多面手式的管理人才

3. 分工细，规章多，反应慢，容易打击基层人员的工作积极性。

4. 事业部型组织结构
(集中决策，分散经营)

例子

公司总部

总部职能部门

事业部

职能部门

工厂

职能部门

事业部

职能部门

工厂

职能部门

事业部

职能部门

工厂

职能部门

总部职能部门

优点

1. 强调结果

2. 使高层集中精力于战略决策之上

3. 调动了事业部的积极性和主动性

4. 提高了对市场的灵敏性

5. 有利于培养多面手式管理人才

缺点

1. 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀

2. 各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业部间协调困难

3. 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控

4. 对事业部一级的管理人员水平要求较高

考点78：几种典型的组织结构（二）☆☆☆

5.矩阵制组织结构

例子

总经理

研发部

生产部

市场部

销售部

项目小组A

项目小组B

项目小组C

优点

1. 有利于各职能部门之间的协作

2. 灵活性适应性强

3. 发挥了综合优势

4. 整体观点得到加强

缺点

1. 双重领导

2. 权责不清

3. 稳定性差

适用于以项目为生产主体，需要对环境做出迅速而一致反映的企业。

补充优点

1.由于不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特
定共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面
可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动

2. 资源可以在不同产品之间灵活分配

3. 通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服
职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵
活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩
阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

补充缺点

1. 组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经
理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这
反而会产生适得其反的结果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理
者更多的精力，并付出更多的组织成分。

2.一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力
和平衡协调矛盾的技能。

3. 成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，
这同样会影响组织效率的发挥。

考点79：几种典型的组织结构（三）☆☆☆

6.委员会制组织结构

委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。

优点

1. 最大的优点是集体决策，更加科学可靠

2. 可代表各方利益，协调各种职能

3. 如果是临时的委员会，可不设专职人员，富有弹性

缺点

1. 委员会组织决策速度慢

2. 可能出现决策的折中性

3. 集体决策，责任不清

7. 动态网络制组织结构
（极度扁平化）

例子

项目管理

研发机构

广告代理

制造厂商

代理销售

优点

1. 组织结构具有更大的灵活性和柔性

2. 结构进一步扁平，简单精炼，效率高

3. 更好的整合市场资源，容易操作

缺点

1. 可控性差，组织容易陷入被动局面

2. 组织凝聚力较弱，需要强大的组织文化加以维系

3. 员工对组织的忠诚度较低

5.5集权、分权与授权

考点80：职权的类型☆☆☆

职权就是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利。同职权
共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。

① 直线职权

指某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发
布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。

李书福

上级管理下级，下级服从上级；
直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；
直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。
这是企业管理的基本常识。

② 参谋职权

指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询和建议等。

③ 职能职权

指某职权或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分
是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职
能管理专家组成。

考点81：集权与分权的关系☆☆☆☆

集权

决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权

决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散

关系

1. 集权是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，组织实行一定程度的集权是必要的。

集权定义

2. 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散，一个组织内部实行专业化分工，就必须分权。

分权定义

3. 集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。

4.集权和分权的程度应该多大，企业需要根据具体情况来确定，做到集权与分权的有效结合。

考点82：分权的标志☆☆☆

提出者：戴尔

1. 较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度越大。

2. 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度越大。

3. 较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度越大。

4. 较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度越大。

考点83：影响分权的因素☆☆☆☆

1.组织规模的大小

当组织规模大时，组织
应该分权，反之集权

2.政策的统一性

如果组织内部各个方面的政策是统一的，
集权更容易达到管理目标的一致性

3.员工的数量和基本素质

员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完
成，组织可以分权，反之分权将会受到限制

4.组织的可控性

组织中各个部门的工作性质大不相同，组织要考虑的是围绕任
务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制

5.组织所处的成长阶段

在组织成长的初始阶段，一般采取集权的方式，
随着组织继续发展，应逐步实现分权管理

考点84：过分集权的弊端☆☆

弊端

降低决策质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情

好处

保证组织整体政策的统一性，保证决策执行的效率

原因

组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。

考点85：分权的途径☆☆☆☆

1. 制度分权具有一定的必然性，而工作中的授权则具有很大的随机性。

2. 制度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利委任给某个下属。

3. 制度分权相对稳定，而授权可以是长期的也可以是临时的。

4. 制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；
而授权则是要领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

两个途径

制度分权

授权

考点86：授权的含义及有效性☆☆☆

1. 授权不同于分权。
授权主要是指权利的授予和责任的建立，
而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，
授权是一种短期的权责授予关系，
分权则是一种长期的权责授予关系

2. 授权并不是将职权放弃或让渡

3. 授权并不意味着授责

考点87：授权的原则☆☆☆

1. 重要性原则
组织授权必须建立在相互信任的基础上，
所授权不能只是无关紧要的部分，
要敢于把一些重要的权力或职权放下去。

2. 适度原则
组织授权还必须建立在效率的基础上

3. 权责一致原则 授权时必须向被授权人明确所授任务的目标，权责必须一致。

4. 级差授权原则
组织职能在工作关系紧密的层次上进行级差授权。

李书福

上级管理下级，下级服从上级；
直接向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；
直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。
这是企业管理的基本常识。

考点88：有效授权的要素☆☆

1. 信息共享
组织中的信息作为一种共享资源，
如果能使员工获得必要的信息资料
可以提高员工的积极性和主动性

2. 提高授权对象的知识和技能
组织必须对员工进行及时有效地培训，
以帮助他们获取必须的知识和技能

3. 充分放权
要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队

4. 奖励绩效
组织应该制定合理的绩效评估体系和奖励系统，
对组织成员的绩效贡献予以奖励

六、人员配备

6.1人员配备概述

考点89：人员配备的任务☆

传统人事管理与现代的区别

传统人事管理

传统人事管理把人设为一种成本，
将人当作一种“工具”，
注重的是投入、使用和控制。

现代人力资源管理

现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，
注重产出和开发，
取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。

从组织需要的角度去考虑

要通过人员配备使组织系统开动运转

为组织发展准备干部力量

维持成员对组织的忠诚

从组织成员配备的角度去考虑

通过人员配备使人的知识和能力得到评价和运用

通过人员配备使人的知识和能力不断地发展和提高

考点90：人员配备的工作内容☆

1. 确定人员需求量

2. 选配合适人员

3. 制定和实施人员培训计划

人员的需求量主要是依据组织中职务的数量和类型来确定的

考点91：人员配备的基本原则☆☆☆

因事择人原则是首要原则！

1. 因事择人原则

2. 因材器使原则
（用人所长、因人择事）

3. 人事动态平衡原则

6.2员工的招聘与解聘

考点92：管理人员招聘的标准及来源☆☆

标准

1. 管理的愿望

2. 良好的品德

德！

3. 勇于创新的精神

4. 较高的决策能力

来源

广告应聘者

员工或相关人员推荐

职业介绍结构推荐

外单位挖人才

猎头公司

考点93：内部提升的优缺点☆☆☆☆

内部提升

优点

1. 有利于调动员工的工作积极性

2. 有利于吸引外部人才

3. 有利于保证选聘工作的正确性
（互相了解）

4. 有利于被聘者迅速展开工作
（互相了解）

缺点

1. 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生

2. 可能会引起同事之间的矛盾

考点94：外部招聘的优缺点☆☆☆

外部招聘

优点

1. 具有难得的“外部竞争优势”

被聘者没有历史包袱，外来的和尚会念经
员工不知道被聘者也失败过

2. 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

3. 能够为组织输送新鲜血液

为组织带来了新的管理方法和经验

缺点

1. 外聘者对组织缺乏了解

2. 组织对外聘者缺乏了解

3. 外聘行为挫伤了内部员工的积极性

考点95：人员招聘的程序☆☆

P

1. 制定并落实招聘计划

D

2. 对应聘者进行初选

3. 对初选合格者进行知识与能力的考核

4. 选定录用员工

C

5. 评价和反馈招聘效果

考点96：员工的解聘☆

解雇

暂时解雇

调换岗位

缩短工作周

提前退休

6.3员工培训与绩效评估

员工培训

考点97：员工培训的作用☆

补充知识

发展能力

转变观念

交流信息

考点98：员工培训的方法☆☆☆

导入培训（岗前引导）

在职培训（在岗培训）

工作转换

实习

离职培训（离岗培训）

影片教学

模拟演练

考点99：管理人员培训的方法☆☆☆

彼得现象和设置代理（临时）职务

人们总是想提升到自身所不及的位置。

1. 有计划的提升

2. 职务轮换培训

3. 设置助理职务培训

4. 设置临时职务培训（代理）

绩效评估

考点100：绩效评估的作用☆☆☆

1. 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

2. 绩效评估为组织发展提供了重要的支持

3. 绩效评估为确定员工提供了一面有益的“镜子”

4. 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

5. 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

依据x3 + 支持 + 镜子

考点101：绩效评估的程序与方法☆☆☆

过程

P

1. 确定特定的绩效评估目标

2. 确定考评责任者

D

3. 评价业绩

C

4. 公布考评结果，交流考评意见

5. 依据考评结论，将绩效评估结果备案

方法☆☆☆

个人自我评价法

小组评议法

排列评估法

平行对比评估法

业绩表评估法

目标管理法

现代绩效评估更多采用目标管理法

考点66：目标管理☆☆☆☆☆

目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获。

《管理实践》

作者：

彼得-德鲁克

称号：

大师中的大师

创作时间：

1954

提出观点：

提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management By Objectives,MBO）

评价：

它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

目标管理的定义

目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定
组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这
些目标作为经营，评估，奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的主要思想

1.企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行管理，并依次保证企业总目标的实现。

2.目标管理是一种程序，上下级共同制定目标，并依目标作为衡量的准则。

3.每个员工的分目标是总目标对他们的要求，同事分目标也是对企业总目标的贡献。

4.管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的特点

评价

目标管理以泰罗的科学管理和行为科学为基础，它把以工作为中心和以人为中心两种管理思想统一起来。

目标管理具有目标体系，是一种系统的管理

目标管理实行参与管理，是一种民主的管理

目标管理实行自我控制，是一种自觉的管理

目标管理注重管理绩效，是一种成果管理

目标管理的过程

P

1.制定目标

2.明确组织的作用

D

3.执行目标

C

4.评价成果

5.实行奖惩

A

6.制定新目标并开始新的目标管理循环

目标管理的优缺点

优点

1.使组织的目标性增强，有助于绩效改进。

2.有助于组织结构和职责分工

3.有助于调动员工的主动性、积极性、创造性。

有利于客观评价员工。

缺点

1.目标难以制定。

2.目标管理的哲学假设不一定都存在。

3.目标商定可能增加管理成本。

4.存在不灵活的危险

5.奖惩不一定都能目标成果相配合，很难保证公平性，削弱了目标管理的效果

七、组织变革与组织文化

7.1组织变革

考点102：组织变革的含义及理解☆☆

组织变革
就是组织根据内外环境的变化，以及对组
织中的要素进行结构性变革以适应组织未
来发展的要求。

对变革的两种典型认识

1. 风平浪静观：偶然情况

2. 激流险滩观：自然状态

考点103：组织变革的类型及内容☆☆☆

类型

按照程度与速度不同

渐进式变革

激进式变革

按照工作对象的不同

以组织为重点的变革

以人为重点的变革

以技术为重点的变革

按照组织所处的经营环境状况不同

主动性变革

被动性变革

按照组织变革的侧重不同

战略性变革

结构性变革

流程主导性变革

以人为中心的变革

内容

美国管理学家李维特

结构变革

技术与任务变革

人员变革

目标

提高组织的环境适应性

提高管理者的环境适应性

提高员工的环境适应性

原因

外部环境因素

内部环境因素

考点104：组织变革的过程及程序☆☆☆

过程