CPA战略框架思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

研发

类型

产品研究

流程研究（使企业能够采用成本领先/差异化战略）

动力来源

需求拉动

技术推动

定位

向市场推出新技术的企业

成功产品的创新模仿者

启动风险和成本最小化。
必须有先驱企业开发第一代新产品，并证明存在市场
要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门

成功产品的低成本生产者

低成本：大量生产与先驱企业新产品相类似、但价格相对低廉的产品
产品已经被客户所接受，价格对作出购买决定非常重要。
要求企业对工厂和设备进行不断投资，但所需研发费用较低。
规模营销成为主要的销售战略。

鼓励创新性
构思的政策

对创新给予财务支持

创造环境（管理风格和组织结构）

管理层鼓励提出新构思

组建开发小组，建立相关管理机构

招聘具有创新技能员工

专门的管理者从环境或内部沟通中获取信息

战略计划应有助于创新的达成

内部风险

运营风险

产品结构、新产品研发风险

财务

资金

企业财务能力

筹集资金

资产负债率、流动比率、已获利息倍数

使用和管理资金

投资报酬率、销售利润率、资产周转率

竞争对手的能力——适应变化能力

转向新的领域

潜在进入者的进入威胁

贝恩：规模经济——成本；现有企业对关键资源的控制（资金、专利、专有技术、分销渠道、学习曲线等）；市场优势

战略财务选择

现金短缺：销售增长率＞可持续增长率

增值型：投资资本回报率＞资本成本

暂时性高速增长

短期借款

长期性高速增长

提高可持续增长率

增加权益资本

减损型：投资资本回报率＜资本成本

现金剩余：销售增长率＞可持续增长率

增值型：投资资本回报率＞资本成本

首选利用剩余资金加速增长：内部投资：收购相关业务

还有剩余则还给股东：股利支付、回购股份

减损型：投资资本回报率＜资本成本

首选提高投资资本回报率

提高税后经营利润率

提高经营资产周转率

降低资本成本

风险内部控制

资金活动管控不严

可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。

调度不合理、营运不畅

可能导致企业陷入财务困境或资金冗余

筹资决策不当

资本结构不合理/无效融资→筹资成本过高/债务危机

投资决策失误

盲目扩张/丧失发展机遇→资金链断裂（脱离企业实际能力或偏离主业）/使用效益低下

结合战略风险中的发展过于激进

应急资本特点

提供方不承担特定事件发生的风险，事后还本付息

综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式

在一定条件下的融资选择权

提供经营持续性的保证

测试核心能力

辨别

与企业竞争对手相比是否有优势？

对顾客是否有价值？

是否很难被模仿或复制？

识别

功能分析、资源分析、过程系统分析

评价

自我评价

产业内部比较

基准分析

企业内部

竞争性

直接竞争对手

过程或活动

类似的核心经营，但不直接竞争

一般

相同业务功能

顾客

成本驱动力和作业成本法

收集竞争对手的信息

企业资源与能力分析

稀缺性

不可模仿性

物理上独特（地理位置）

路径依赖性资源（制度、管理、人员等）

因果含糊性资源（企业文化）

经济制约性的资源（市场空间有限）

不可代替性

持久性

技术

技术风险

原因

手段局限性
系统内部的复杂性
难度过高
产品寿命的不可预测性
替代性技术的缺乏

未被充分利用的技术资源

生产管理

产能计划：领先、滞后

平衡产能和需求

资源订单式

订单资源生产

订单生产式

资源订单生产

库存生产式

资源生产订单

营销

能力

产品竞争

市场地位、收益性、成长性

销售活动

业组织、绩效、渠道、计划

市场决策（眼光好）

产品竞争能力、销售活动能力的分析结果

策略4P

产品

产品组合（扩大、缩减、延伸）

产品开发

品牌和商标（单一企业名称、每个产品不同品牌、自有品牌）

价格

质优价高

跟随领导者或市场

产品差别定价

基于细分市场、地点、产品版本（型号）、时间，动态定价（需求相关）

产品上市定价

渗透定价法（先低后高），缩短导入期

撇脂定价法（先高后低），最初阶段获取较高利润

分销

是确定产品到达客户手上的最佳方式

类型

直接、间接

独家、密集

促销

公关宣传（公众形象）

人员推销（直接与预期客户进行接触）

广告促销

仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。

营业推广

非媒体手段如，试用品、折扣、礼品

组织管理

组织结构

横向分工结构

创业型

职能制

优点：培养专家、规模经济、重复工作效率高、便于董事会监控

缺点：过度细分难以协调、难以确定各项产品盈亏、职能冲突、集权化决策慢

事业部制

区域

子主题

产品/品牌

M型（多部门结构）

每个事业部负责一个或多个产品线

战略业务单位（SBU）

降低跨度→减轻信息过度→事业部之间更好协调→易于监控绩效

矩阵制

2条预算权力线条、2个绩效奖励来源

H型

下属子公司具有独立法人资格

国际化经营

组织管理能力

职能管理体系的任务分工
岗位责任
集权和分权的情况
组织结构
管理层次和管理范围的匹配

战略与组织结构之间关系

战略的前导性和组织结构的滞后性

发展到一定阶段，组织结构需相应反应

产业发展阶段与组织结构关系

导入期

市场渗透

简单到职能制

强调营销

进一步

市场开发

职能制到事业部

成长期

纵向一体化

事业部到矩阵

减少竞争

成熟期

多元经营

矩阵到SBU

开发不相关产品

组织的战略类型

防御

不开发新产品

开拓

不保留旧产品

分析

结合上两者

反应

战略选择

总体战略

发展战略

密集型

市场渗透

强调营销、市场份额、产品使用频率

条件：难易程度、决策、其它企业离开、经验和能力、风险

产品开发

产品策略—产品开发策略

研发的类型：产品研究——新产品开发

原因

充分利用对市场了解

保持相对于竞争对手领先地位

从现有产品组合不足中寻求新的机会

继续在现有市场中保持稳固的地位

条件

产品较高市场信誉度和顾客满意度

产业：属于适宜创新的高新技术产业、处于高速增长阶段

较强研发能力

主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品

市场开发

条件

存在未开发、未饱和市场

现有市场或细分市场已经饱和

主业正在迅速全球化

拥有过剩生产力：扩大经营所需资金和人力资源

可得高质量销售渠道

在现有经营领域十分成功

一体化

纵向

节约交易成本
控制稀缺资源
保证关键投入的质量

后向

控制关键原材料等投入的成本、质量及可靠性

前向

控制和掌握市场

增强对消费者需求变化的敏感性

提高产品市场适应性与竞争力

缺点：增加内部管理成本

风险：不熟悉新领域、增加退出成本（尤其后向）

条件

外部：产业增长潜力大
内部：企业具备资金、人力资源

目前销售/供应

数量少
成本高、可靠性差
利润率高

企业具备所需资金、人力资源

横向

定义：企业向产业价值链相同阶段方向扩张

目的：规模经济

条件：行业竞争激烈；行业规模经济显著；符合反垄断法律法规

多元化

原因：

现有持续经营不达目标

以前成功经营保留的资金＞财务扩张所需要的资金

与现有产品或市场扩张相比利润更高

分类：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户

相关（同心）

利用原有产品、技术、制造、营销等

非相关（离心）

从财务上考虑平衡现金流
或者获取新的利润增长点

优点：

分散风险

风险

市场整体、原有产业经营（资源不够）、产业进入和退出、内部经营整合

找到新的增长点

利用：资源、盈余资金、形象和声誉

更容易融资；获得资金或其他财务利益

稳定战略

收缩战略

方式

紧缩与集中、转向、放弃

退出障碍：固定资产的专用性、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束

运营风险

老八项

产品结构、新产品研发

新市场开发、市场营销

组织、管理、文化、人员知识结构和专业经验

内外部人员道德风险、业务控制系统失灵

质量、安全、环保管理失误

衍生产品失误

自然灾害

监管、运行评价和持续改进能力

内控角度

内部环境

组织结构、人力资源、文化建设、法制教育

风险评估

识别内外部风险、定性与定量相结合，结合风险承受度应对策略

控制活动

不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析和绩效考评、重大风险预警和突发事件应急

信息与沟通

充分发挥信息技术的作用

建立：反舞弊机制、举报投诉制度、举报人保护制度

内部监督

分类：日常监督和专项监督

内部控制缺陷（设计/运行）的认定、分析、整改、报告、追责

自我评价、保存记录或资料（可验证性）

市场风险

产品或服务带来的的：价格、供需

能源、原材料、配件等供应的充足性、稳定性和价格

主要客户、供应商的信用风险

潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争

税收政策和利率、汇率、股票价格指数

公司治理问题

经理人对股东“内部人控制”

成因

利益主体不同、目标不同、存在利益冲突

公司治理机制的不完善提供了有利条件

表现

违背忠诚义务

在职消费；过度投资；短期化；侵占转移资产；工资、奖金增长过快；
财务作假；大量负债，甚至严重亏损；建设个人帝国

违背勤勉义务

信息披露不规范、不及时；敷衍偷懒不作为；
财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新

对策

完善公司治理体系，加大监督力度。

强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系

完善外部监督：利益相关者参与、结合经济、行政、法律等手段

终极股东对中小股东的“隧道挖掘”

成因

控制权比例大于现金流权，权力和收益、责任不匹配

表现

滥用公司资源

违背勤勉义务

并非以占有公司资源为目的，但也未按照公司整体目标为行动导向

占用公司资源

违背忠实义务

直接占用资源

直接借款、违规担保、虚假出资、
预付账款、占用无形资产和抢占商业机会

关联性交易

商品服务交易活动、资产租用和交易活动、费用分摊活动

掠夺性财务

掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作、超额股利

保护中小股东权益的制度与机制安排

累积投票制

股东民事赔偿制度

表决权排除制度

完善小股东的代理投票权

建立股东退出机制

技术环境

内涵

对企业的影响可能是创造性的/破坏性的，企业必须要预见
新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策

市场或行业内外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响

影响

对市场及客户更有效的分析

新技术增加对本行业产品和服务的需求，从而扩大经营范围或开辟新的市场

创造竞争优势

步可导致现有产品被淘汰，或大缩短产品的生命周期

更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等

信息技术

关于组织变革

影响

扁平化

管理减少层次，扩大幅度

过赋予低层员工有制定决策和解决问题的权力

灵活性、快反应，降成本、提质量

强化了组织内部通信、监控协调能力

新型

团队结构

虚拟组织

关于竞争战略

成本领先

在生产、工程、设计和服务等环节有效降低运营成本

差异化

借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务

不需再响应价格竞争，而是提供难以复制的产品和服务

集中化

聚焦目标市场，并在目标市场的竞争中胜出

价值链

基本
活动

自动仓储系统和自动化运输调度系统->提升物流运作效率

计算机控制的生产制造系统->提升生产运作效率

计算机化产品销售和服务系统->提升销售与服务的效能

支持
活动

计算机辅助设计系统->提升技术研发效能

人力资源管理系统->提升人力资源效能

计算机化订货系统->加强采购效率

办公自动化技术或电子化的日程安排和消息传送系统->提升基础管理

价值网

“以顾客为中心”重构价值链、强调竞争和合作

生态系统

大数据
企业战略转型

主要方面

市场调研与预测

①市场需求②资金需求③现金流量

营销管理

①用户行为与特征分析②重点客户筛选③客户分级
④改善用户体验⑤竞争对手监测与品牌传播⑥品牌危机监测与管理

生产管理

①产品创新过程调研。②生产流程优化。③提高质量管理水平。④科学
制定生产计划。⑤产品科学合理定价。⑥优化库存管理。⑦完善供应商
管理。⑧实现产品生命周期管理。⑨提高固定资产利用率。

应收账款

主要任务

树立大数据思维，转变经营管理模式（决策体系转变、知识信息互通）

优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力

加强基础设施建设，积极推进共享模式（软硬件配置、共享模式降低成本）

提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全

特征

大量性、多样性、高速性、价值性

预测性：向前分析

不需要提前设定研究目的和方法

产品生命周期

导入期（问题产品）

产品和经营风险双高、竞争对手少

研发

发展期（明星产品）

产品风险降低、价格和净利润最高、提升市场份额

营销

成熟期（现金牛产品）

销售额最大、挑衅性的价格竞争、价格开始下降、竞争最激烈

提效降本

衰退期（衰退期产品）

客户对性价比要求很高

控制成本，防御

局限性

不同产业

各阶段持续时间不同，并且一个产业究竟处于生命周期的
哪一阶段通常不清楚

与生命周期每一阶段相联系的竞争属性不同

公司可以通过产品创新和产品的重新定位，影响增长曲线的形状

波特五力模型

潜在进入者的威胁

结构性障碍

规模经济

贝恩：对关键资源的控制（资金、专利或专有
技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等）

市场优势（品牌优势、政府政策）

行为障碍

限制进入定价

进入对方领域（寡头垄断市场常见）

供应者、购买者讨价还价

集中程度、业务量

产品差异化、资产专用性程度

纵向一体化程度

信息掌握程度

产业内现有企业

影响因素：众多的或势均力敌竞争对手、产业发展缓慢、
商品同质、产业生产力过剩、产业进易退难

替代品

互动互补作用力

竞争环境分析

对手

未来目标

假设

现行战略

能力

核心

成长

快速反应（对对手）

自由现金储备、留存借贷能力

适应变化（对环境）

现金储备

持久

战略群组

作用

群组内

了解组内企业竞争的主要着眼点

群组间

了解组间的竞争状况

了解各组间的“移动障碍”

整个竞争市场

预测市场变化或发现战略机会

波士顿矩阵

4 种战略目标

问题：选择性投资战略、列入企业长期计划

明星：扩大规模和市场机会，以长远利益为
目标，提高市场占有率，加强竞争地位

现金牛：收获战略，压缩投资、榨油，对于市场增长率仍增长的业务，
进一步市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度

瘦狗

撤退战略，减少批量
对还能自我维持的业务缩小经营范围，加强内部管理
立即淘汰对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务

剩余资源向其他产品转移

SWOT 模型
先分内外，再分好坏

SO：增长型战略

ST：多元化战略

WO：扭转型战略

WT：防御型战略

克服进入障碍能力

现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性

进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务

进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容

战略选择

业务单元战略

基本竞争战略

成本领先

优势

形成进入障碍；
增强讨价还价能力；
降低替代品的威胁；
保持领先的竞争地位。

外部条件

市场大量价格敏感用户、产业规模经济显著、产品价格弹性高
产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

内部条件

实现规模经济（装备相应的生产设备）
降低各种要素成本（资金、劳动力、原材料和零部件）
提高生产率（采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线）
改进产品工艺设计（采用简单设计，减少功能、满足消费者需要）
提高生产能力利用程度（分摊在单位产品上的固定成本）
选择适宜的交易组织形式（自产还是外部获取）
重点集聚（如用于某一顾客群体、特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等）

风险

技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；
新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平达到同样甚至更低的产品成本
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，优势变为劣势。

差异化

优势

形成进入障碍；
降低顾客敏感程度；
增强讨价还价能力；
防止替代品威胁。

外部条件

顾客需求多样化；产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

内部条件

强研发、产品设计能力；
强市场营销能力；
有激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
总体上提高业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道

风险

成本过高，消费者不愿为此支付过高价格；
市场需求发生变化；
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向（普遍现象）

集中化

含义

采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势，一般是中小企业采用的战略
可分为：集中成本领先战略和集中差异战略。

优势

成本领先和差异化战略抵御五力的优势都能体现
对于力量还不足与大公司抗衡的中小企业来说，避开了大范围直接竞争，增强相对竞争优势
对于大企业来说，能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带

适用

顾客需求多样化；产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

实施
条件

购买者群体之间在需求上存在着差异；
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

风险

狭小的目标市场导致的风险；
购买者群体之间需求差异变小；
竞争对手的进入与竞争。

红海和蓝海战略

在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间
参与竞争规避竞争
争夺现有需求创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本战略选择其一同时追求差异化和低成本

开创蓝海战略

审视他择产业

跨越产业内不同的战略群体

放眼互补性产品或服务

重新界定产业的买方群体

重设产业的功能与情感导向

跨越时间参与塑造外部潮流

零散产业

原因

（1）进入障碍低或存在退出障碍
（2）市场需求多样化导致高度产品差异化——需求多样化、地点分散化
（3）不存在规模经济或难以达到规模经济。
（4）其他 ①政策和法规限制 ②新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额

战略选择

克服零散（获得成本优势）

①连锁经营或特许经营
②技术创新以创造规模经济
③尽早发现产业趋势

增加附加值（提高产品差异化程度）

专门化（目标集聚）

①产品类型或产品细分专门化
②顾客类型专门化
③地理区域专门化

潜在战略陷阱

（1）避免寻求支配地位
（2）保持严格的战略约束力——易变的战略长期来看会削弱自身竞争力
（3）避免过分集权化
（4）了解竞争者的战略目标和管理费用
（5）避免对新产品做出过度反应——投资过度不容易收回

发展战略的途径

1、内部发展（新建）

高科技设计或制造产品的企业主要发展方式

优点

使企业能深刻地了解市场及产品

保持统一的管理风格和企业文化

为管理者提供职业发展机会

代价较低，无须为商誉支付额外的金额

不太容易产生隐藏的或无法预测的损失

可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法

可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持

风险较低（可能还需承担被并购者以前业主所做的决策产生的后果）

成本可以按时间分摊，成本增速较慢，可能更有利且符合实际。

缺点

增加竞争者，激化市场内的竞争

不能接触到其他知名企业的知识及系统，这可能会更具风险

从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

发展过于缓慢

进入新市场可能要面对非常高的障碍

条件

产业不均衡，结构性障碍还没有完全建立

产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

有能力克服结构性壁垒与行为性障碍

2、外部发展（并购））

并购

动机

避开壁垒，迅速进入，争取市场机会

协同效应，互补资源

克服负外部性，减少竞争

失败原因

决策不当

并购后不能很好整合（文化整合最难）

支付过高并购费用

跨国并购政治风险

措施

加强政治风险评估，完善动态监测和预警系统

采取灵活的国际投资策略，控制风险

企业当地化策略，减少矛盾和摩擦

发展中国家跨国公司对外投资

动机：寻求

市场

效率

驱动因素

母经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本
发展中国家公司所面临的竞争压力推动它们向海外扩展

一般集中在如电气和电子产品及成衣和纺织品产业

资源

担忧关键资源和投入将会出现短缺

现成资产

如品牌、技术与管理经验，主要是发展中国家->发达国家

主要竞争优势

对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力
技术和经营模式更接近发展中东道国公司所用的技术和模式
进入模式上更多地采取新建投资，直接推动提高发展中国家的生产能力

子主题

战略组织要素稳定性
与文化潜在一致性

变化大，一致性大

以企业使命为基础

变化大，一致性小

重新制定战略

变化小，一致性大

加强协同作用

变化小，一致性小

根据文化进行管理

3、战略联盟
①相互往来的平等性。
②合作关系的长期性。
③整体利益的互补性。
④组织形式的开放性。

动因

促进技术创新

避免经营风险

避免或减少竞争

降低协调成本

资源互补

开拓新的市场

类型

合资（最常见）

相互持股（双向、相对独立）

功能性协议（契约式）

a.技术交流 b.合作研究开发 c.生产营销 d.产业协调

优点

更具战略联盟的本质特征；经营灵活、自主权、经济效益

缺点

对联盟控制能力差、组织松散缺乏稳定性和长远利益、
联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下

战略控制方法

预算控制

增量

可以避免部门冲突
鼓励用光预算以便明年保持

零基

可以识别和去除不充分或过时行动
复杂、耗时、强调短期利益

平衡计分卡

财务

股东回报

现金流

主要客户的收益率

利润预期

销售增长率

顾客

交货时间

满意度

盈利率

市场份额

老客户保留率、新客户开发率

领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象

内部流程

新工作中与顾客相处时间

每个雇员收入

收益率

交货时间

工程进度完成率

创新与学习

新产品占销售的比例

雇员调查

主要员工保留度

员工能力评估与发展

价值链分析方法

基本活动

内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务

支持活动

基础设施、人力资源、技术开发、采购管理

作用

确认支持企业竞争优势的关键性活动

明确价值链内各种活动之间的联系

明确价值系统内各项活动之间的联系

集权型结构

优点

（1）易于协调各职能间的决策；
（2）对上下沟通的形式进行了规范；
（3）能与企业的目标达成一致；
（4）危急情况下能够做出快速决策；
（5）有助于实现规模经济；
（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有决策都能得以协调。

缺点

（1）高级管理层可能不会重视个别部门的特殊要求；
（2）决策时需要通过所有层级向上汇报，决策时间过长；
（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限。

分权型结构

更少的管理层次，较宽的管理幅度，在企业的成长方面更为灵活。
决策权分配到较低的层级，授权和激励员工，能对所在市场做出更快反应
减少了信息沟通障碍
按照业务线和产品线进行分类，基础构建模块是单一业务，在多元化经营中避免职能型结构导致的复杂性
将非关键性活动外包，使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上
但要避免成为皮包企业，受到供应商支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。

战略变革

类型

技术

涉及工作方法、设备和工作流程等生产品和服务技术

产品和服务

开发新产品/改进现有产品，很大程度影响市场机会

结构和体系

结构变化、政策变化、控制系统变化

人员

员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变

主要任务

调整企业理念

确定企业使命->确立经营思想->靠行为准则约束和要求员工

企业战略重新进行定位

在价值链中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择

重新设计企业的组织结构

克服策略

循序渐进，先小范围试验，后扩大范围

管理方式

鼓励个人参与

鼓励冲突领域对话

为员工提供新技能培训

国际化经营

动因

垄断优势市场不完全

要素市场不完全、规模经济导致的、政府干预引起的、税负与关税引起的

折中国际生产综合理论

直接投资

所有权优势、内部化优势、区位优势

出口贸易

所有权优势、内部化优势

技术转移

所有权优势

模式

出口

传统（连续）

先相似，再相反
发展中国家的初级/低端产品主要流向发达国家

新型（不连续）

不论什么国家，都先到发达国家

股权投资

非股权

战略

国际

母国开发，东道国制造营销没有决策权

多国本土

不同国家产品不同，当地有决策权

全球化

全世界产品标准化
在有利国家生产经营
生产不同环节配置在不同国家

目的：成本领先战略

跨国

母子、子子公司之间关系双向，综合上两者

防御者

利用本土优势进行防御
不要试图赢得所有顾客，也不要一味模仿跨国竞争对手

扩张者

有效利用资源向海外延伸本土优势

躲闪者

避开跨国公司冲击，与跨国公司合资、出售、重塑核心业务、生产互补产品

抗衡者

在全球范围内对抗。不拘泥于成本，找到合适的突破口，学习向外获取

战略风险

缺乏发展战略或实施不到位，盲目发展

发展战略过于激进，脱离实际能力或偏离主业

发展战略频繁变动，资源浪费