《战略地图》读书笔记
2022-04-24 09:55:52 16 举报AI智能生成
《战略地图》[美]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描述战略的通用模板，本书重点关注战略的描述。思维导图分享。
作者其他创作
大纲/内容
战略概述
什么是战略
战略就是：单位希望以何种方式创造持续增长的价值
无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致
战略成功执行的三要素
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
无形资产与战略
重视人力资本投资，就是对创造独特持续价值的所有无形资产投资
今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息技术、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化
无形资产占到公司价值的75%以上，驱动着长期价值创造
战略地图
通过平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系，描述组织如何创造价值
为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图
战略地图的原则
战略平衡各种力量的矛盾
描绘战略以平衡并连接短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入的增长）为起点
战略以差异化的客户价值主张为基础
价值主张和客户战略：
- 总成本最低
- 产品领先
- 全面客户解决方案
- 锁定战略
价值通过内部业务流程来创造
内部流程：
- 运营管理：生产并向客户提供产品和服务
- 客户管理：建立并利用客户关系
- 创新：开发新产品、服务流程和关系
- 法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区
战略包括并存的、相互补充的主题
每一类流程在不同时点带来的益处不同
战略的协调一致决定无形资产的价值
无形资产：
- 人力资本：战略工作组群的人力资本能力与战略主体高度协调一致
- 信息资本：信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓与业绩
- 组织资本：文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革
战略地图通用模板
战略地图
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度
两个维度
增长战略
- 新产品：通过销售全新的产品，公司能够创造收入增长
- 新客户：企业可以向新的细分客户销售产品来扩大收入
- 新市场：企业可以向新的市场销售来扩大收入
生产率战略
公司通过降低直接和间接成本来削减成本
通过更有效地利用他们的财务和实物资产，公司可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
常用的客户成果指标
- 客户满意度
- 客户保持率
- 客户获得率
- 客户获利率
- 市场份额
- 客户份额
细分客户：即为公司带来增长和盈利的目标客户
内部层面：价值通过内部业务流程创造
流程的分类
1. 运营管理流程
- 从供应商获取材料
- 将原材料转变为产成品
- 向客户分销产成品
- 管理风险
2. 客户管理流程
- 选择目标客户
- 获得目标客户
- 保持目标客户
- 增长客户业务
3. 创新流程
- 识别新产品和服务的机会
- 对研究和开发进行管理
- 设计和开发新产品和服务
- 将新产品和服务推向市场
4. 法规与社会流程
- 环境
- 安全和健康
- 招募实践
- 社区投资
流程的价值
所有流程都应该被管理好，但只有少数流程必须受到特别关注和重视，因为这些流程创造了战略的差异化
学习与成长：无形资产的战略协调一致
分类
人力资本：支持战略所需技能、才干和智慧的可用性
信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性
组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力
创造协调一致
战略工作组群（指：支持战略流程上的所有岗位）
战略IT组合
组织变革议程
价值创造流程
运营管理流程
四个重要流程
1. 开发并保持供应商关系
最好的供应商是低成本的，并非只是低价格
除了成本降低外，高效供应商关系的其它目标与供货和服务的及时性和质量有关
当广泛的外包成为组织战略的一部分时，提高外包服务的业绩（成本、质量和反应时间）代表了运营管理的一个重要战略目标
2. 生产产品和服务
运营管理主题的核心是为客户生产产品和服务的高效率、高质量和快速反应的运营流程
3. 向客户分销和提供产品和服务
这个流程的目标是降低与供应商合作总成本的后续版本
4. 管理风险
五种公司级风险管理方法
1. 减少与财务困境相关的成本
2. 减少重要的非多样化投资者面临的风险
3. 减少税负
4. 减少监督成本
5. 为投资提供内部资金
目标与指标 P57
连接战略地图其他维度
目标与指标 P65
作业管理
作业成本法（ABC）
提供一个分析模型，描绘了个别产品和客户如何使用间接和支持资源提供的不同数量服务
作业管理法（ABM）
五个步骤产生运营改善：
1. 开发业务案例
典型地，收集已执行作业的ABC流程成本信息，向管理者揭示了现有花费有多少发生在无效作业、缺陷检查和纠正作业上
ABC流程成本信息也为内部和外部标杆比较提供了基础
2. 确定优先顺序
组织最紧缺的资源是时间
ABC模型能够找到成本减少的最大机会存在哪里，然后管理者利用这个信息来确定流程改善计划的优先顺序
3. 提供成本合理性理由
一旦运营和交付流程被固定下来从而使企业能按照特定条件生产可靠的产品，那么质量标杆便升高了
4. 追踪受益
通过定期更新ABC模型，组织能够重新估计为执行作业和业务流程而部署的资源（费用、资产和FTE）
5. 衡量正在进行的改善的业绩
流程动因是员工能够每天追踪和改善的局部业绩指示器，是衡量、激励和评价日常改善作业的操作性指标
全面质量管理
一个功能完善的质量衡量指标体系计划，在绝大多数组织的战略地图中为内部和客户目标提供了重要的衡量指标
客户管理流程
四个重要流程
1. 客户选择
确定对企业有吸引力的细分客户，构思吸引这些客户的价值主张，并创建吸引这些细分客户的公司产品和服务的品牌形象
理想的客户细分应该基于客户的价值主张来进行，也就是说，根据产品或服务来期望盈利客户
企业的客户选择能够影响他的能力，反之，企业的资源、能力和战略能够决定他的最佳客户
不是每个机会都要去追逐
2. 客户获得
向市场宣传有关信息，使其对前景放心，并利用这些前景改变客户的信仰
企业能够利用入门级产品（可能是为招揽顾客而亏本销售的产品）或高折扣产品启动客户关系
3. 客户保留
确保质量、纠正问题并将客户转化为高度满意的“疯狂痴迷者”
企业保留客户，一部分是通过持续地传递他们的基本价值主张，但也通过服务质量的万无一失
比客户忠诚更有价值的是客户参与，当客户告诉他人对企业产品和服务感到满意时，客户参与就发生了
最高级的忠诚形式，发生在客户积极参与新产品设计和供应商推荐，以提升服务交付状况
企业的客户保留战略包括提供卓越服务、积极征求并倾听客户反馈，并建立使客户背叛成本高昂的客户关系
4. 客户增长
增加企业客户价值是任何客户管理流程的最终目标
利用入门级产品获得新客户，意味着企业能够通过向新客户提供其他的高盈利产品和服务，来扩张他们的客户购买份额
通过交叉销售以及与客户建立伙伴关系的企业，扩张客户某项消费中本企业的份额
日益增长的关系深度和广度提升了客户价值，也增加了客户转换到其他供应商的成本
目标与指标 P89
连接战略地图其他维度
目标与指标 P96
创新流程
四个重要流程
1. 识别新产品和服务机会
组织不应该仅局限在内部获得创新思想，必须从外部创造思想，来源有：研究实验室、大学，特别是供应商和客户
那些把供应商看作战略伙伴而不仅仅是低价材料和原料供应商的公司，能从供应商的新产品思想和能力方面获益
初级客户是新产品和新能力思想的主要来源
公司应该询问客户的期望，而不是询问他们对新产品的特定属性看法
不能忽视快速增长客户群中低端客户初始简单的需要
2. 管理研发组合R&D
一旦获得新产品和服务的思想，管理者必须决定应该资助、延迟和否决哪个项目
不同类型的项目
1. 基础研究和高级开发项目
创造能最后运用到商业项目的新科学和技术知识
2. 突破性开发项目
在新方法中运用科学和技术，创造全新产品
3. 平台开发项目
在既定的分类中开发下一代产品
4. 衍生开发项目
提高平台产品的独特性，为目标市场群体传递产品
5. 联盟项目
帮助公司从其他公司获得新产品（或流程），获得方式要么是许可证要么是转包合同
3. 设计和开发新产品和服务
产品开发一般步骤
1. 概念开发
项目团队研究市场调查、竞争产品、技术和生产能力，来为新产品确定基础结构
2. 产品计划
项目团队通过建立模型、小规模试验、初始投资和财务计划来测试产品概念
3. 详细的产品和流程工艺
项目团队设计和生产产品的工作原型
4. 新产品和服务上市
在产品开发循环的最后阶段，项目团队发布产品，并使产品批量节节上升，最终进入商业生产
在最后阶段，公司以较低的批量水平开始商业生产，保证其生产流程和供应商生产流程能生产和交付产品
目标与指标 P110
连接战略地图其他维度
目标与指标 P117
法规与社会流程
四个重要流程
1. 环境业绩
环境业绩报告组成要素
A. 能源和资源消耗
B. 污水排放
C. 废气排放
D. 固体废物产生和处置
E. 产品业绩
F. 综合的环境指标
将环境产品与战略联系起来
（1）降低成本
（2）差异化产品
（3）竞争对手管理
（4）重新界定市场
（5）风险管理
2. 安全与健康
无论是否与工作相关，员工的任何伤害对其个人、家庭和公司都是代价高昂的
3. 员工雇佣
将安全、健康和职业指标体系纳入企业平衡计分卡的决策应遵循清晰描述环境指标体系的原则
4. 社区投资
大多数大型企业已经建立了基金会为有价值的社区组织系统化地提供资金
无形资产
使无形资产与公司战略保持一致
1. 协调
为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致
无形资产只是在战略背景下才能表现其价值，他们被期望帮助企业成功
2. 整合
无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持
描述无形资产
无形资产可以被描述为：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”
无形资产的六个指标
人力资本
1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）
信息资本
2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）
组织资本
3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）
4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）
5. 协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）
6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）
协调和整合无形资产
三个协同技术
战略工作组群
对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响
确定了这些工作组群，定义了各自能力，保证了他们的发展，我们就能加速实现战略成果
战略IT组合
对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。
这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验
组织变革议程
战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革
源自战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成
战略的责任和义务是围绕战略主题，而不是围绕传统部门或职能目标组织起来的
衡量无形资产及其的协调一致性
我们引入战略准备度概念来描述无形资产支持组织战略的地位
人力资源无形资产的准备度对于战略成功是必要条件，而不是充分条件
资产负债模型用于无形资产
第一级，提供了人力资本、信息资本和组织资本这三种资产的总括信息
第二级，描述了每个无形资产如何与目标内部流程相结合的信息
第三级，描述了个别无形资产的特征
人力资本准备度
第一步：确定战略工作组群
工作组群指在战略流程中的全部岗位
第二步：构建能力图解
能力图解描述了某一职位成功所要求的知识、技能和价值
人力资源部门具有创造这一图解的不同方法，如会见能最好理解工作要求的个人
能力图解为人力资源部门招聘、培训和发展某一职位员工提供参照物
第三步：评估人力资本准备度
组织将评估战略工作组群中的员工能力
一个极端的方法是，每个员工进行与工作要求相关的自我评估，随后与指导者或职业经理进行讨论
另一个极端的方法是，评估者可以就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得360度反馈，随后，反馈可作为职业发展对话的基础
第四步：人力资本开发计划
通过关注战略工作中少数人（通常低于10%）的人力资本投资和开发计划，组织能较快地实现突破性业绩，并比全面人力资源投资花费更少
信息资本准备度
1. 描述信息资本
技术基础设施
实物基础设施
- 应用程序基础设施（诸如电子邮件、互联网能力、移动计算等共享应用程序）
- 通信管理（宽带网、内部网）
- 数据管理（集中的数据仓库）
- 安全和风险（安全政策、灾难计划和防火墙）
- 渠道管理（网址、呼叫中心）
- 设备管理（大型主机、服务器和局域网）
管理基础设施
- IT管理（IS计划、服务协议、供应商谈判）
- 体系架构和标准（针对数据、通信、技术等）
- IT教育（培训、管理教育）
- IT研发（行将浮现的技术）
信息资本应用程序
交易处理型应用程序，如ERP系统
分析型应用程序，提升对信息与知识的分析、解释和共享
变革型应用程序，转变企业盛行的业务模式
只有得到众多应用程序共享的技术基础设施支持，信息资本应用程序才能发生作用
2. 使信息资本与战略保持协调一致
公司如果在信息资本上花费太少，那么公司就会处于风险之中
为捕捉潜在利益，每个软件投资必须与重大的公司改革和新的人力资本能力开发相适应
不能从中获益，主要是因为软件投资没有和改革管理行动方案联系起来
3. 衡量信息资本准备度
谱系式信息资本组合衡量方法
更量化客观的评估方法
通过调查使用者来评估使用者对每个应用程序的满意度
执行财务分析来确定每个应用程序的操作和维护成本
利用技术审计来评估编码的基本质量、可操作性、文档和每个应用程序的失败频率
组织资本准备度
1. 文化
文化反映了刻画团队或组织职能特征的主导态度和行为
衡量文化
文化价值的衡量很大程度上依靠员工调查
描述生产性工作环境的12个问题：
1. 我知道什么是我在工作中所期望的吗？
2. 我拥有工作所必需的材料和装备吗？
3. 我有机会在每天的工作中做我最擅长的工作吗？
4. 在最近七天，我因为工作出色获得过承认和表扬吗？
5. 我的上级或其他人在工作中关心我吗？
6. 有人在工作中鼓励过我的开发吗？
7. 在工作中，我的建议被采纳了吗？
8. 公司的使命/目的让我感到工作的重要了吗？
9. 我的同事承诺做高质量工作了吗？
10. 我在工作中有最好的朋友吗？
11. 在最近六个月，有人在工作中谈到我的进步了吗？
12. 最近一年，我在工作中有机会学习与成长吗？
气氛与文化
气氛更多是指员工体会到的组织政策和日常生活
文化是指员工之间分享的对目标、问题和实践的共同意义集合
衡量工具
组织文化图 P299
2. 领导力
两种方法确定领导力的作用
开发领导者流程
关注领导者如何开发他们必备能力
领导能力模型
描写组织希望领导者是什么样
创造价值
几乎所有领导模型都是关注客户开始
领导应该花费更多时间与客户在一起，以便他们能预期客户未来的需求和有机会发现新的解决方案
创新和冒险是创造价值的另外一个优先任务
执行战略
动员和指导他人的行为
领导们需要有效地进行沟通，所形成的信息和语调影响着其他人自愿作出提高公司长期价值的日常决策
开发人力资本
指导和开发员工能力
衡量领导力
衡量领导力开发流程比衡量领导能力更直接
组织通常利用员工调查来衡量
3. 协调一致
协调一致，即团队的所有成员都有一个共同的目标、一个共享的愿景和一个对个人作用如何支持整个战略的共识
通常分两步
（1）创造意识：首先，领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略的目标
（2）建立激励：其次，领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬
4. 团队工作
整个组织共享的具有战略潜力的知识
构建战略和战略地图
为战略定制战略地图
价值创造
对任何一种战略方法，公司都应当开发代表它们价值主张的特定战略地图，同时使内部流程和能带来卓越财务业绩的学习与成长能力保持协调一致
价值创造的三部分
- 供应商获取的价值：付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本（销售给其他客户的实际费用加上被忽略的利润）
- 公司获取的价值：从客户收到的净价减去付给员工和供应商销售产品和服务的费用
- 客户获取的价值：客户愿意为产品和服务支付的价格和他们实际支付价格的差额
整个价值链创造的价值在这三个价值链参与者之间分配，每个参与者分配多少取决于他们的相对实力和讲价能力
通用战略
总成本最低战略
客户价值主张
总成本最低
总成本最低公司通过为客户提供虽有局限，但可以满足大部分目标客户需要的选择而缩减他们的成本
通过减少项目和服务的范围，公司减少了产品和服务成本，从而促使公司为客户提供杰出的总成本最低价值主张
修正缺陷的成本
客户获得和使用产品和服务的总成本包括失败成本、发现和修正缺陷成本
遵循总成本最低战略的公司必须保证质量可靠，从而使客户发现和修正缺陷的成本最低
客户的时间成本
客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间
内部流程
运营管理流程
总成本最低战略的公司，必须和卓越的供应商保持长期联系
总成本最低战略的公司，应该拥有高效的运营流程
客户管理流程
必须理解最大客户群最偏爱哪些产品和服务
擅长市场调查，了解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本
创新流程
总成本最低的公司是产品的追随者而不是领导者，他不会在产品和服务创新上投入大量的资金
公司为了不使产品和服务过时，必须能复制产品领导者的创新
法规与社会流程
不仅能减少员工和社区的危险，而且可以防止引起公司成本提高的事故和环境问题
无形资产
组织资本
组织资本应该放在局部流程学习和共享整个组织的最佳实践上
文化资本
公司文化应该强调“更高、更快、更便宜”的战略主题
产品领先战略
客户价值主张
产品领先公司的价值主张强调前卫客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能
内部流程
创新流程
关键内部流程在创新部分，公司必须在预测客户需要和优秀产品与服务发现新机会方面表现优秀
必须在三个方面维持最佳平衡：
（1）基础研究创造新的科技突破
（2）在新产品平台引入这些突破
（3）通过递增的但仍然创新的衍生产品来提升现有平台产品
公司必须拥有把产品快速打入市场的优秀产品开发流程，也必须精于专利申请和品牌管理流程以保持创新产品
全面客户解决方案
客户价值主张
强调建立与客户的长期关系
提供解决方案价值主张的公司，他们的目标关联到解决方案的全面性（销售多种捆绑在一起的产品和服务）、额外服务（售前和售后）和客户关系质量
内部流程
客户管理流程
公司要充分理解什么是客户价值，与客户建立牢固又可信的关系，并把既有的产品和方案融入个别的客户化方案，最终帮助客户取得成功
锁定战略
客户价值主张
在锁定战略下公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值，例如：微软电脑客户转变为苹果电脑客户，就会丧失很多windows系统下的程序
系统锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品，因为核心产品拥有合法保护和复杂结构及持续升级的秘密
通过专有标准，系统锁定战略创造价值，随着客户参与的增长，这些价值非线性的提高
这是一个“胜者为王”的竞争例子，胜者可以从竞争者那里享受日益增加的回报和保护
内部流程
客户管理流程
采取锁定战略的公司希望通过转换成本来吸引新客户，同时也希望为既有客户设置高转换成本
为了吸引潜在客户而降低转换成本，客户管理目标应该是降低研究成本和扩大对公司产品的认识
（例如，AOL公司在20世纪90年代，进行30天内免费使用软件和免费网络服务的地毯式轰炸））
无形资产
信息资本
客户关系管理系统和数据库，常常是锁定公司的有价值资产
规划战役
价值创造的动态模型
战略地图本身只是战略的静态体现，为了表达战略地图的动态性，战略地图必须增加三个要素
三个要素：
1. 量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系
2. 确定时间线：确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造
3. 选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的时间内实现目标业绩的战略投资和行动
实用工具：设计一个时间表，和每个战略主题的目标值，并进行罗列、汇总
例：P297 图12-3 信诺财产意外险公司的战役规划
利用战略地图规划战役
第一步：确定股东价值差距
细分步骤
a. 确定高层的财务（或使命）目标和指标
b. 确定目标值和价值差距
c. 把价值差距分配到增长和生产率目标
价值差距
挑战目标值的价值差距=未来期望-当前现实
价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅依靠持续改善来实现
价值差距的大小
建立价值差距的大小是一门艺术
一个不切实际的挑战性目标不仅无法激励员工，还会使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非
激励思考
创造财务业绩的价值差距可以激励管理者和员工共同思考这样一些问题：
如何从根本上加强客户关系、内部流程、员工、信息和组织资本，以获得期望的业绩水平
第二步：调整客户价值主张
细分步骤
a. 阐明目标细分客户
b. 阐明客户价值主张
c. 选择指标
d. 使客户目标和财务增长目标协调
调整客户价值主张
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值
第三步：确定价值提升时间表
细分步骤
a. 确立实现成果的时间表
b. 把价值差距分配给不同的主题
目标值分配
把挑战性目标值分配给不同内部流程的做法，帮助每个人认识到目标值是可以实现的，而且每年收入增长都在计划之内
可行性实验
把高层财务目标值细分为具体流程的目标值，可在低层次进行可行性实验
第四步：确定战略主题（内部战略流程）
细分步骤
a. 确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）
b. 设定指标和目标值
流程指标的目标值
将战略分解为多个价值创造流程，并为流程指标设定目标值
第五步：提升战略资产准备度
细分步骤
a. 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本
b. 评估支持战略的资产准备度
c. 确定指标和目标值
优先任务
针对价值创造内部流程，管理团队提出两个问题：
（1）哪些工作组群对管理这个流程是关键的？
（2）哪些信息系统对改进这一流程是关键的？
这些问题的答案确立了开发人力和信息资本并使其与战略协调一致的优先任务
第六步：确定战略行动方案并安排预算
细分步骤
a. 确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案
b. 阐明和保障预算需求
提供资源
管理者必须确定实现目标值所需的战略行动方案，必须提供完成每个行动方案的资源——员工、资金和能力
价值通过一套集成化的流程得以创造，而每个流程又有几个集成化的行动方案支持
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