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宁向东的清华管理学课(超详细版)

2019-11-27 10:11:04   94  举报

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宁向东的清华管理学课，清华大师的管理学

宁向东的清华管理学课

管理学

管理学习

作者其他创作

大纲/内容

战略

环境分析

塑造愿景 | 每个人都该想的事

战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。

战略，一定要体现为一个目标，一个方向。

很多时候，好战略就是体现在一个一个的“小目标”上。

有愿景的公司，不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。

战略架构 | 从麻将到 SWOT 分析

WOT 战略分析框架：S，优势； W，劣势； O，机会； T，威胁。

遇到大选择，从“三 C ”入手想问题：客户、竞争对手、自己。

考虑外部环境的同时，你一定要配合着同时考虑自己的本钱。

关于 SWOT 分析，你会发现这个专业工具很有价值，在于：你按照它的套路，很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化，你会发现一些趋势性的东西。

SWOT 的局限性：很多时候优劣势是没有办法分清的。

战略就是要“扬长避短、顺势而为”。

外部分析 | 如何抓住技术趋势

研究判断外部宏观环境的基本套路，叫做 PESTEL 框架（ zhengzhi、经济、社会、技术、环境、法律），就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。

Gartner 咨询公司的 Hype 曲线，可以有效帮你判断技术趋势。

对于不同规模、不同发展阶段的企业，了解环境的方式是有区别的。可以从一个具体的点，逐渐放大你的视野，先关注产品、客户、对手、行业，再去关注宏观上的机会，而宏观上的研究和关注也不是胡子眉毛一把抓的，而是要选择和自己有关的内容。大企业战略部的领导，可能就要关注更多宏观上的信息，从大的方面逐渐走向小的细节

五力分析 | 威胁来自哪里

五力分析模型：威胁主要来自于五个方面：现有竞争对手的压力；替代品的压力；新进入者的压力；供应商的压力；来自于客户的压力。

下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货，上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商，这就是行业内的生态。

跨界会打破行业之间的界限，以前从来没有想过的什么企业，有一天会突然成为你的竞争对手

战略集团 | 如何看清对手

一、竞争对手分析的第一步，就是要搞清谁是你的竞争对手。凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团（准确的翻译应该是“竞争对手群”），而属于一个战略集团的，都是竞争对手。
二、竞争对手很可能是跨界过来的。搞清你在哪个战略集团之中，搞清你的竞争对手是谁，非常重要。
三、确认竞争对手后
确认竞争对手最容易受到攻击的领域，然后，不断评估自己的战略性行动，积攒实力，逐渐从对竞争对手的劣势，到相对优势，再到绝对优势，最后取而代之。这叫“攻击策略”。
同时，还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己市场地位的举措，采取措施，积极防范。这叫“防御策略”。
四、应该责成专门人员去系统搜集竞争对手的信息，并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。
从公开资料上进行分析。比如，分析关于对手活动的文章，竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、zhengfu 文件等等，都会透露出一些有价值的信息；
必须要通过实地调查才能得到的信息，这就需要有针对性地索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取，甚至有时还需要动用市场调查公司等等。
五、召开战略研讨会分析竞争对手，例如：
我们的竞争对手，这一年来和我们自己相比，差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？
这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？
在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？
这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？
考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？
我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？

复盘 | 追问：管理的技术

这五讲的课，从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理，本质上是为了找到一种指导思想，可以保证一个团队，甚至是一个人，在一段时间里面的行动可以保持连贯，不同人的行动可以彼此协调。所以，取得愿景上的共识，非常重要。

愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以，在架构上我这两周的课，是基于所谓的“ SWOT 分析”的套路来进行设计。后面，我会讲到，尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”，但是，作为初学者的思考路径，我觉得 SWOT 分析，还是有价值的。所以，课程还是按照这种基本套路来安排。

等你以后有机会学到高级的战略管理课程时，你就会忘记 SWOT，忘记 PESTEL 框架，忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息，成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架，每天遇到不同的信息，你知道要把它放在不同的框架中，你就厉害了。

外部环境分析的结果，是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT 分析中的 O 和 T，就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境，从宏观到产业、从产业到竞争对手，一点一点聚焦。

复习：追问的技术

资源能力

资源能力-什么事你的本钱

资源，一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产，诸如厂房、设备等，包括人力资本；资源也包括各种无形资产，比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。
在管理学上，能力往往被区分为个人能力和组织能力

个人能力包括：

与特定产品相关联的创新与专业技术能力；
统领企业的管理能力；
人际关系能力。

组织能力，与个人能力相对，是不随领导者和特定的个人变化，而与组织相关联的一种能力。它包括：
业务运作的能力；
技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。

企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
资源学派和能力学派，是现在所有研究企业问题和战略问题的人，都不能绕过的两大学术阵营。

核心能力 | 风浪后还能活下来

核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。

核心竞争力的三个标准：产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；产品充满差异性，别人完全模仿不了；帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。

组织能力 | 日本制造凭什么崛起

丰田生产方式”，简称 TPS，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。
丰田的经验：一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与改善生产，联手让作业效率不断提高。
资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织能力。

VRIO 模型 | 发现自己的本钱

这一讲的课，讲两个重要的知识点，一个叫“价值链”，一个叫“ VRIO 框架”。
这两个东西，都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
这两个概念，是我在清华教课，每年考试都必考的内容，而且是闭卷考试必考的内容。
闭卷考试的目的，是希望学生死记硬背，记住那些一辈子都不能忘的东西。
所以，我的考试考的东西不多，但都是看家的东西，有些东西一时不理解，没有关系，先记住，反正你有一辈子时间去理解。
价值链分析（见图 1 ）
价值链分析，是了解商业过程的一个基本工具，也是由此发现自己本钱的好工具。
所有的企业，包括大学，都要经过一个业务活动的过程，通过一个垂直的业务活动，实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程，画出来就是“价值链”。

就拿大学举例子：
第一步是招生，招到最有培养前途的学生，就像企业购买生产所需要的物料。
接下来，是让学生上课，这是价值链创造的第二步。学生要上基础课、专业基础课、专业课，同时，还要让学生上一些他自己有兴趣的课，以及增加他的修养的课程。

价值链的第三个环节，就是培养学生做研究的能力，因为学习再多的知识，最后也是要应用在实践之中去。所以，要锻炼他们理论联系实际，解决具体问题的能力。
做研究，包括两条路径。
一种就是少数的学生，最后要读博士，去探索我们不知道的世界；
还有更多的学生，要去参与实习，逐渐进入到工作岗位。
价值链的下一步，是要把学生“卖出去”，帮助他们找到好的职业发展路径，帮助他们起步。
再往下一步，就是做好售后服务，通过有效的校友联络，让学生可以很快融入到社会这个大家庭，找到有利于他们进一步发展的职业圈子。
以上说的，就是大学这个业务的主要价值创造过程。与这个主要价值创造过程同步进行的，是大学的辅助流程，也是支持性活动。比如，大学要去找各种财务支持，创造好的办学条件；要招聘到好的老师，为老师的教学科研活动创造条件；要有效地为师生解决后顾之忧，建设好的后勤体系，等等。
总之，把价值链画出来，画清楚，画细致，是非常重要的第一步。
很多时候，把价值链一画出来，好多事情就清楚了。
哪些事情做得好，哪些事情做得不好，就一目了然了。
VRIO 框架（见图 2 ）
不过，虽然光看“价值链”本身，我们就可以得到很多直观的看法，但我今天还是要给你提供一个分析架构，用来找到你的核心资源与核心能力。VRIO，V 是 Value，价值； R 是 Rarity，稀缺； I 是 inimitability，不可复制； O 是 Organization，组织。

在 VRIO 四个方面具有核心资源和能力，会给企业带来竞争优势

总结

今天的课，我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节，要争取能够找出最核心的资源和能力。

同时，我们也介绍了核心能力与竞争优势的关系，只有在 VRIO 四个方面都能得到好答案的资源，才会为企业带来竞争优势。

复盘 | 再说 SWOT，一个“没用”的工具

复盘
我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是：愿景、趋势、特点。还有一个词，我们还没有讲到，就是“问题”。
这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
我认为，所谓的“战略设计”，本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配，找到最有助于指导你行动的一套思想。
愿景是推动战略过程的力量。
伟大，但现实的愿景，是对战略的牵引。
愿景是自己对自己的期许。
不过，愿景要顺应潮流，顺应趋势。没有大趋势，人是没有成功可能的，更不要说取得大成功。
同时，愿景要符合自己的资源能力，要最有利于发挥出你的特点。
所以，有两句话非常重要：一句叫做 “ 顺势而为 ” ；一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
最后，我要提示你：战略是指导行动的，行动是要解决问题的。所以，制定战略，一定要针对具体的问题，做到问题拉动。
SWOT 方法
SWOT 框架是做战略分析的经典套路，甚至可以说是第一个进行战略分析的套路，其历史可以追溯到上世纪 60 年代。当时，哈佛商学院的安迪（ Andrews ）和斯坦福的韩弗瑞（ Humphrey ）两位学者，一东一西，几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法，人们只要进行外部分析，理出机会（ O ）有几条、威胁（ T ）有几条，同时通过内部资源分析，找到优势（ S ）有几点、劣势（ W ）有几点，就可以依次组合，找出四种战略。
第一种战略，就是 SO 战略，利用你的优势、抓住机会。
第二种战略，是 WO 战略，是弥补你的劣势，通过改善自己，来抓住机会。
第三种战略，是 ST 战略，就是发挥自己的优势，规避企业面临的威胁。
第四种战略，是 WT 战略，就是将你的劣势最小化，或者快速弥补劣势，来规避威胁。
坦率地说，我在二十年前最初为企业做顾问，思考战略问题的时候，就是使用这样的思考框架入手的，后来，也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候，曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学，一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中，去探索出一套标准做法，而这些做法背后，则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。
应用步骤
第一步先要进行外部环境分析，像上一周我们讨论过的，依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析，还要进行我们在上一模块所讲的客户分析，找到客户的价值主张，找到新客户没有被满足的需求。
第二步，就是把机会总结成几点，1、2、3、4 ；威胁也总结出几点，也是 1、2、3、4。
第三步，再对企业的内部资源能力进行分析，知道有什么资源，在价值链上，这些资源背后都蕴含着什么能力，什么是核心能力，等等。
然后，第四步，把内部分析的结果概括为优势是什么，劣势是什么，也总结为 1、2、3、4 这样几点。
这样，你就得到了一个 SWOT 矩阵，然后，根据这个矩阵，你就可以大致判断出自己该选择何种策略，是 SO 战略、WO 战略，还是 ST 战略、WT 战略。很多先前完全看不清的东西，通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。
通过一个工具，先前完全无法把握的东西，就有了思考的套路。即使是普通的管理者，借助于这个管理工具，也可以进行有逻辑的管理学思考，你可以由此上手。我再强调一遍，这就是管理学的价值。

竞争策略

差异化策略 | 马桶盖也可以不一样

差异化是企业竞争的一个基本策略，其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。

为什么差异化可以成为一个策略：当你的产品在市场上是独一无二的，你在五力分析模型中的，来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力，都会小很多。

蓝海战略 | 四步帮你找到自己的蓝海创意

波特教授的三种标准化“竞争战略”：差异化战略、成本领先战略，还有聚焦战略。
战略布局图：要画出客户的需求要素，前提是深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在，然后画出与众不同的“价值曲线”。
蓝海战略四步框架：
那些行业里面大家都提供的产品要素，有没有可能把它剔除掉呢？——剔除
哪些产品要素，行业里从来没有想过，但客户非常需要——创造
产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加

成本领导者战略 | 不是“低成本”

成本领导者战略，是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。

必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。

聚焦策略 | 房地产还是朝阳产业么？

差异化和成本领先是不矛盾的，核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。

在当下中国人说的各种养老模式中，最现实的还是居家养老，顶多是社区养老。

聚焦老年群体，可能是房地产企业今后可施行的一条战略。

对于房地产企业，真正的财富，不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人。

复盘 | 为什么居家养老是蓝海产业

上五讲，我们主要讲波特的三种标准化策略：差异化，成本领导者和聚焦。

在我个人看来，这三种策略是可以在不同的时间、不同的环境，针对不同的客户群进行组合的。

波特自己就组合出了：聚焦特定市场或特定客户的差异化，或成本领导者的竞争策略。

我们也用了两讲时间讲了《蓝海战略》这本书，讲了价值曲线和四步动作框架。

有时间请你连续阅读一下有关的文稿，把这些东西整合起来。

战略与成长

问题导向 | 如何得到一个好战略

好战略一定是问题导向的。
战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”，导致了企业战略说起来很高大上，但实际上却是空洞无物的，结果就是无法直接面对问题，迎接挑战。

制定好战略的四个步骤：

察觉到各种隐而未发的因素和力量，并推断其发展趋势；

在内外部形势分析之后，找出所面对的关键问题；

找到解决关键问题的指导思想和原则，注意，一定是粗线条的；

解决组织内的障碍和瓶颈。

决断力 | 三点建议帮助你打造决断力

决断力，是一种非常重要的战略能力。
它是一种预见和补救的能力，
是一种比较和取舍的能力，
也是一种处理不确定性的能力。

赫伯特•西蒙：人的行为是“过程理性”的，人的理性取决于产生它的过程，涉及到人们在过程中的思考。
富兰克·奈特：企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。

公司战略 | 你要不要多元化发展

企业要选择多元化战略！三个理由：

抓住机会；

分散风险；

协同效应。

如果纵向链条出现断裂，将对企业经营造成很大的影响，在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好的选择。
多元化发展很多时候是从财务角度出发的。
BCG 矩阵可以帮助你关键时刻理清思路，分清轻重缓急。

BCG 矩阵的横轴，是市场的成长性；纵轴是市场份额。
市场份额高，市场成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低，市场成长潜力大的，就是你的“问号”业务。市场份额高，但市场成长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低，市场成长潜力也小的，就是“瘦狗”业务。
明星业务，要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务，要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。
是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路，分清轻重缓急的分析工具

核心扩张 | 追求盈利性成长

真正给企业发展带来帮助的，是“盈利性成长”。

企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。

否则，只是表面的“成长”，而不是盈利性的成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。

要获得盈利性成长，你自己发展的每一步，都要有利于强化已有的核心业务和核心能力，或者是发展了自己新的核心业务和核心能力。

企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近，还是远

要经常性地问自己这样三个问题

你现在做的事情，和你的核心业务是不是相关？是不是有你的核心能力作支撑？

你现在做的事情，是不是在形成你的“新”的核心能力，什么才是这种核心能力形成的标志？

你现在做的事，与你的看家本事是个什么关系，当你把努力都放在扩张上，你的核心能力，是不是在消融？你会不会回不去你的老巢？

用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，是获得盈利性成长的一个途径。
有两点非常重要
对于事情的专精
对于环境的掌控

模块复盘 | 战略其实并不远

这一讲，我们对整个战略模块做一个总复盘，帮你把一些问题串联起来。请你一定要认真思考我为你梳理的逻辑框架图（下图），思考一下那些概念之间的逻辑关系。坦率地说，这张逻辑框图，是我自己多年研究管理问题、研究战略问题的心得整理，希望给你提供一个有参考价值的心法。

计划与变化

决策与创新

七行表单 | 好计划从今天开始

计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
计划管理的背后逻辑是一种预想力；一种反推力；一种数字力，好的计划管理，其实就是数字管理。

该如何做出一份有价值的企业计划，六步计划法：

一、需要确立一组明确的目标。
组织决定效率，效率决定数字，当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候，反思出数字背后组织上的深层原因，是一个关键动作。
二、根据目标数字，先建立业务计划。
画四象限图（见图一），一个维度是客户，分为原有客户和新客户；一个维度是业务，分为原有业务和新业务。
这个四象限图，可以帮助你在制定业务计划的时候，把事情想得更细致、更清楚。四个象限里面，涉及到不同的业务与客户的组合，打法是完全不同的，可行性也是完全不同的。
可以用来反推今天要如何行动，我们要做什么，怎么做。
三、根据业务计划，来考虑“利润计划”。
因为利润等于收入减去成本费用。所以，你在做“利润计划”的时候，其实，“成本费用计划”也就随之完成了，“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。
四、利润计划已经有了大致眉目之后，需要做“投资计划”。
注意你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱，因此需要有一个好的利润计划，估算出未来的盈利水平。
五、融资计划。
我们在融资的时候，需要给投资者讲清楚的是什么？本质上，就是将来的利润是多少，利润是以怎样的节奏被我们赚到。
六、变革计划。
是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。

你可以画一个七行表单（见图二），依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划，来管理自己的计划

三轮模型 | 企业的底层逻辑

企业的三轮模型：回报轮、利润轮、现金轮

回报轮

一个人要创业，一种办法就是靠自己的积累来滚动，但这会比较慢。另外一种比较快的方法，就是去找投资人，去讲他的商业模式，讲他的创业计划，之后，他还会去找银行、去贷款。而他要能够保证随着企业规模不断做大的同时，还能得到源源不断的投资，最基本的逻辑就是能够用好这些资金，把它们都配置到合理的位置上，然后获得经营利润，要保证经营利润大于资本成本。
如果经营利润不能满足投资者的回报要求，也就是无法保证股东权益的时候，就没有人愿意再投你，这个时候，最底下的这个轮子就会出问题。
除非是国家的、财政的、一些从事公共事业的企业。

利润轮

这是最关键的一个轮子。这个轮子的逻辑，就是我们昨天课上讲的那个逻辑，企业要有一个经营目标，这个目标最后就是要体现在销售额上，销售额扣除成本费用，就是“利润”。取得利润之后，利润有两个流向，一个是用于再投资；还有一个就是给股东分红。

只有利润计划才是牵一发而动全身的核心，是考核管理者的最后底线。

现金轮

现金轮不断，是活下去的前提。
管理者要时时判断自己的经营计划，预判着现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。
这三个轮子就像机器中相互咬合的齿轮，互相制约，同步运转，改变任何一个环节，任何一个循环都会影响到整个系统中的其它变量

预算 | 把预算观念变成家风

家长应该帮助孩子建立一个预算的概念，并且通过财务数字的变化，看到数字背后的行为。
预算是一种数字化、精细化的计划，预算过程，就是一种计划过程。
预算应包括对于各项投入资源的全面预算，不仅仅只是财务预算。
预算体系，实际上扮演了分配资源、指导业务工作，进而实现组织目标的指南针。

三种预算方法

“粗暴式预算”，完全就是最高领导者拍脑袋。
“参与式预算”，就是在预算的过程中，下边的人有更多的机会参与到编制预算的过程中。
“几上几下、反复沟通”的预算方式。按照行业研究的结果，对于一个行业未来发展进行比较科学的成长预估，然后由此来确定预算的目标。

利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。

多做部门间的沟通，通过沟通可以解决部门预算之间的矛盾和冲突，优化预算过程；
追求预算的灵活性和针对性。在一些环境变化比较快的公司，每月、每周的计划会议，会根据具体情况进行调整，以保证预算指标与实际情况相吻合。

经营底线 | 你要掌握的两个公式

创业还没有稳定的企业，是没有本钱来做业务计划的，因为你还处于一种混战期，最需要的素质是企业的反应能力和反应速度。而当企业的业务稳定了，你的经营计划才变得更重要，也才有必要性。

两个关于经营底线的公式：

两个关于经营底线的公式：
利润=销售收入-总固定成本-总变动成本
销量=固定成本 /单位边际贡献
推导公式：
边际贡献率=单位边际贡献 /单位销售收入
销售收入=目标金额 /边际贡献率

创业的两个转折点（见图二）

现金收支平衡
利润平衡
案例：你代理一个商品，每卖一件的收入是 50 元，各种费用，包括人工是 25 元，如果你一个月的房租是 50,000 块，要获得 100,000 元的目标利润，求销量和销售收入（见图一

创新者的计划 | 微软去哪了

微软在互联网创新领域竞争乏力的重要原因，是公司的计划体制不符合鼓励创新的要求。

对于创新型企业来说，不要过度重视销售额、利润这些传统的财务指标，而应该把重心放在：

满足客户需求的状况是不是显著改善；

公司现金流的状况是不是稳定并且处于健康状态。

对于创新型企业来说，很多重要的指标是非财务的，如果进行计划管理，一定要想办法把非财务指标明确化。

复盘 | 没计划性就没有前途

当一个企业确立了战略发展的基本方向之后，有效地制订计划，是保证战略实施的必要手段。
之前的课，我讲了我对微软的“计划经济”的看法。不过，这并不是说，企业小的时候，就不重要了。小的时候，企业依然要有明确清晰的计划。只不过那个计划，应该在主要领导人的头脑中，而在整个组织中，最重要的是应变的能力。
通过计划过程，企业一般要解决三个问题：
就是要把已经确定的经营战略转化成一个可以创造价值的、详细的行动方案；
企业需要评估，是否有足够的资源来实施既定的战略计划。
我们这一周讲了预算，预算做得好，对资源统筹安排就要事先地考虑。
一个计划要可行，就必须要有足够的资源保障，进行这个方面的研究，也是核实一个战略是否可行的过程。
对于资源上缺乏保证的计划，企业必须要进行相应的调整，否则计划很有可能会失败；
通过计划可以将战略实施过程体系化，将关键的投入指标、过程指标和产出指标体现为业绩目标。
计划编制的核心，是要通过恰当的预测，获得可行的目标值，这是一个很专门的学问。
当你的时间有限的时候，一定要把时间投入到最能够带来边际贡献的客户和产品身上。
比如，马上要下班了。假定你只能服务一个客户，但此时却有两个客户，你服务谁？肯定是单位边际贡献比较大的那个客户。为什么？因为你的时间有限，单位边际贡献大的那个客户让你的收益更好，同时，时间回报率也更高

计划管理

平衡计分卡 | 学会看长远

平衡计分卡的底层逻辑，追求两个平衡：
长期指标和短期指标的平衡；
财务指标和非财务指标的平衡。

不能衡量的，就不能管理。
传统管理体系的最大缺点，就是过于依赖财务指标来指导经营过程。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是非财务的，但它们是长期的，是影响更加深远的。

卡普兰和诺顿的平衡计分卡思想，就是为了解决类似的问题（见下图）

战略是长期的目标，关乎企业长期持续增长的大方向，而经理人、中层，乃至基层员工所关心的目标都是短期目标，这些短期目标应该基于公司的长远目标。
所以，从另外一个角度来看，管理者需要做的、最重要的一件事，就是要把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标，然后这一套业绩指标就可以指示每一个人、每一天的

因果关系 | 战略的沙盘推演

平衡计分卡美孚经典案例：从公司财务目标出发，结合客户分析，把财务目标分解；之后，公司内部要打造一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择产品、业务；最后，匹配具有相关能力的人员。
业绩不是原因，而是结果。只关注业绩，往往并不会取得好结果。应该去关注那些一层层递进的因果关系。
我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。
去关注那些一层层递进的因果关系。当找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。
战略地图的标准模板

平衡计分卡作为一种管理工具，是没有问题的，但是，实施这个管理工具如果运用得不恰当，是会导致很大问题的。
平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。它在实施的全过程中，应该是一个一把手工程，而不能仅仅由人力资源部来组织实施。
标准模版如下图：

计划仪表 | 锁定每个人的行动

要尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般的情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。
管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。例外的问题主要有两种：
组织从来没有碰到过的问题；
旧制度无法解决的问题。你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。
通过战略地图可以帮助每一个企业都定制一套驾驶操作系统，推导出若干块仪表出来，然后，最理想的情况就是给每一个仪表推导出正常值。只要企业运行的状态是在正常值里面，这就表明企业的运行是朝向预定的目标，按照预定战略运行着的。
思考两个特别的战略地图

软性指标 | 搞定无法衡量的服务

软性任务的考核，往往借助于对考核对象进行主观调查的方法。而对于主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。
关注软性指标，进而关注一些长期因素，就可以使企业有更多的方向感，看得更长远，有助于战略眼界的进化、战略目标的落地。
评价工作环境的气氛，卡普兰和诺顿就使用了这样一个包含 12 个问题的问卷。
我知道什么是我在工作中所期望的吗？
我拥有工作中所需要的材料和装备吗？
我有机会每天都做我所擅长的工作吗？
最近 7 天，我因为工作出色而获得过承认和表扬吗？
我的上级和其他人在工作中关心我吗？
有人在工作中鼓励过我的创造性努力吗？
在工作中，我的建议会被采纳吗？
公司的使命 /目的让我感到工作重要了吗？
我的同事是否承诺要尽力做出漂亮的工作吗？
我在工作中有最好的朋友吗？
最近的半年中，有人在工作中谈到了我的进步了吗？
最近一年中，我在工作中有机会学习和成长吗？

危机管理

计划与变化 | 四步法看危机

处理危机的四步逻辑：

识别征兆

商业危机，从来都不是不打招呼就来的，而是会有某种事先的征兆。但问题是，危机的当事人是不是能够识别这些征兆，并且将危机控制在萌芽之中。

在危机管理的过程中，所考验的、很重要的一种个人能力，就是一个人的推断力、变通力和决断力。

区分性质

管理者一定要知道，每次发生的变化，每天所遇到的那些新情况，到底是一般的例外情况，还是一次大危机的降临。

如果是一家成熟的企业，应该时刻有危机意识，应该能够识别那些不正常的环境变化，以及内部那些不正常的情况。

拒绝过度自信

任何事情的发展都有一个极限，所以，要不断对于极限有所警觉，一旦发现不妙，就要转身重新出发。也正是在这个意义上，要懂得果断地转身。这也就是为什么很多企业要走多元化道路的原因。
很多人之所以出问题就是因为他们头脑中有一个根深蒂固的逻辑，就是假定历史会重演，而他们的成功方程式会再次让他们顺风顺水。殊不知，环境已经在变化了，而且还不是一般的变化，是一场大变化。

化“危”为“机”

最高境界的危机管理，就是妥善地化解危机，并且在危机中发现新的机会，化“危”为“机”。

危机分类模型 | 预警黑天鹅

危机管理的前提是一定要有“危机感”。
有危机感的人，会有三样很明显的特点：
有危机感的人，在思考任何事情的时候，都不会把事情想得一帆风顺。
有危机感的人，是会提前设计风险预案的，就像我们在前面讲计划和预算的时候，最后一列是各种意外的因素，有危机感的人会想得非常细致；
有危机感的人，会经常在不经意间对自己的业务进行测试，会储备一些办法，以便应对危机，降低不期而至的风险。
危机管理矩阵
这个模型是一个九宫格：横轴是一件事发生之后，它的危害度有多大，可以分为大、中、小；纵轴是这件事发生的概率，也可以分为大、中、小。于是，横轴和纵轴上的大大小小之间就形成了不同的组合，就是下面的九宫格。
公司在做计划的时候，对于关键员工是要有特别安排的，包括费用上的必要保证和激励上的充沛。激励，不一定非要是钱。吃饭也行。
有危机意识的管理者就应该经常性地把团队成员的位置在九宫格中明确一下。
只要是影响大，后果严重的事件，都应该被归到危机管理的对象，许多看似概率小的事件，往往就是破坏力最大的“黑天鹅”。

蛛网逻辑 | 防止错误被放大

一件事情背后，决定其发展走向的逻辑，是两种完全不同的回路：收敛式的回路和发散式的回路。
当一个问题出现之后，当计划赶不上变化的时候，你最需要的，其实就是要将其限制在一个可控的范围里面。
作为个体，作为企业，不要盲目相信市场的力量。

序贯博弈 | 如何防止连锁危机

你与竞争对手之间，出一招还一招，画出来的博弈场景，用时间顺序展开，叫“序贯博弈”。
这就像下棋一样，算路深的人，可以看到后面的五步棋；算路浅的人，也许只能看到一步或者两步。我希望你听了今天的课，变成一个有算路的人，遇到事情，不是在凭直觉去做反应，而是用你的理性去多思考一下，看清一两个回合。
做事情有三个境界：
不知道要算，做事凭直觉，这种见招拆招的做法，很有可能会导致昨天说的进入“发散性回路”，进入到一个失控的局面；
知道要算，但算路不深。我个人觉得，当你知道要算，虽然算路不深，你已经至少超过一半的人了，因为这个世界上至少有一半以上的人，是做事凭直觉，没有“算路”意识的。
虽然算不准，但有一定的预见力、盘算力，也就有了比较高的胜算。
分析问题的目的就是把一个纷纷复杂、因素纠结的事情，处理成一个可以用理论处理、工具解决的问题。画成博弈关系的逻辑图，就是做了类似的工作。
序贯博弈，一定要“从后往前想”，通过分析对手的行动确定自己的行动。

泰山摆模型 | 如何摆脱“自欺”

这个模型叫 Tarzan Swing Model，翻译成中文，可以译作“泰山摆”模型。这个模型说的是：人经历变化时，他的心境，会随着时间呈现一种 U 型的摆动。
遭遇危机的人，在心态上会经历的四个阶段的起伏：
遇到危机的人，总是下意识地要站在原来的角度来看待事情、处理事情，这样，很有可能就导致心态上自然而然地产生否认感，就好比我们看到人们很多时候遇到新问题，会下意识说“不”，是一样的。这是一种心理上的自然反应。
会在心底产生拒绝感，拒绝了解事情的某些重要信息，拒绝用学习的心态去看待新的问题，不切实际地期盼事情可以自动过去，快点过去。这前两个过程，都是心态随着时间在往下走。一般来说，一个人直到沉入谷底之后，才开始认清现实，接受现实，然后放弃侥幸的想法，开始进入到心态的上升通道。
上升通道从心态上的第三阶段，开始出现所谓的“归零心态”，这时才能够客观清醒地看到变化的全貌。
进行解析、探索、寻找解决问题的办法，然后越来越投入，摆脱低谷。
有机会能够经历上述四个阶段的管理者，或者是危机经历者，都是幸运的。很多人、很多企业，因为在前面两个阶段，心态还向下摆动的过程中，仓促出招，最后有可能就进入到了“发散性震荡通道”，或者是引发出“连锁性错误”，因而陷入绝境。他们根本没有机会去经历后面的两个阶段。
“自欺”就是一个人下意识地对那些令他不愉快的事情去作处理，处理到眼不见、心不烦。
自欺”是一把双刃剑

复盘 | 说说你遇到的博弈

之前的课，我们深度地讲了平衡记分卡，讲了如何做沙盘推演，讲了最严谨、最有逻辑性的做计划的方式。上五讲，我们讲了变化，有些变化可能会给企业、给组织、给个人带来危机。这也就是为什么我们在周一强调人要有“危机感”。
人有了危机感，有了危机意识，就会对危机进行分类，然后，对影响比较大的变化因素要有所准备，要有预案。我们在周二讲了黑天鹅效应，虽然发生概率极小，但是一旦发生，处理不当，很有可能就会导致灭顶之灾。导致灭顶之灾的情况，我们重点讲了三层内容：
就是因为出手不慎，最后误入发散型回路，整个系统形成越来越恶化的震荡，最后，导致局面不可收拾；
为了防止出手不慎，在出手之前应该对后果进行预判，进行演化逻辑的分析；
就是在心理上，不要形成自我欺骗，要敢于从外部视角看自己，看事件，看变化。
想想你遇到的博弈（我建议你回答我以下这样几个问题）
你的博弈里面涉及到几个人？
博弈的参与者，是指一个博弈中的决策主体，它可以是自然人，也可以是企业、组织。
博弈的参与者可以是两个人，也可以是多个人。
如果博弈是由多个人参与的，处理起来会比较困难。
你的博弈里面每个参与博弈的人都有几种行动的可能，都会采取什么行动？
比如，我们很多人都听过一个著名的博弈“囚徒困境”，其中，有两个参与人，他们各自都有两种选择：“抵赖”或者“坦白”。
那么，在你的博弈里面，参与者又有几个行动呢？这些行动的顺序又是怎么样的呢？
当每一个人都采取了他自己的行动之后，最后，会出现什么样的结果呢？
比如，在囚徒困境的那个博弈里面，最后的结果是两个人都选择了坦白，形成了一个双方都不想要的结果

失败管理

为什么分析“失败”更重要

从成功中，我们看到的必然，其实都是偶然；而从失败中，我们看到的偶然，其实都是必然。

什么是“刻意练习”呢？我觉得本质上，就是避免犯错误，从写字写不好，到写得好；从做事做不好，到做得好。所有的刻意练习，其实都是远离失败的练习。所以，我们完全可以换句话说，失败，是人类各种出发的“起点”。

复制成功者的所作所为，不一定会让你更成功，而避免失败者的做事套路，将一定会增加你的成功概率。

每一个失败者都有他的特殊场景，但是，这些特殊场景的背后，却包含着大量的共通逻辑。

研究失败案例的另外一层意义，还在于深入地研究失败，就好比是在经历一个人的“最坏时刻”。其实，真正决定很多事情成败的，不是风平浪静时的一些常规做法，哪一种处理更有效率，而是当一个人处理“最坏时刻”的时候，哪个招法就是败招。经历 100 个普通决策的借鉴价值，都不如经历过一次“艰难时刻”，搞清楚一次“为何会出败招”的逻辑。

失败因子的发展逻辑，见下图

必须要不断减少失败因子繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。

如何分析一次失败的逻辑

失败的原因分析在逻辑上并不复杂，原因的种类也是有限的，只是很多人不愿意对这种“错误示范”进行分析。

失败的经验之中，会包含着更多的创新因子，这也就是我们值得花时间研究所谓“失败学”的意义。

失败的原因大致可分为下面三类

失败往往是由外部环境的变化引起的。很多时候市场环境、经济环境、社会文化发生了变化，都会引发企业的失败。而对于个人，情况也是类似的，一次没有预料到的堵车，可能会导致你无法赶上火车，失去一次拿下大单的机会。

和失败者自己本身的素质有关的。比如，组织的价值观不对，组织运营比较差，动作僵硬，管理松弛，成员疲劳，彼此之间联络得不充分等等，所以，没有把事情做对，包括调查研究的过程做得不充分，对于政策法规了解得不够充分，对于市场环境的变化缺少及时跟踪，后续的计划工作做得不对，等等。

我觉得不是自己不注意，自己也注意到了，但是能力不足，判断决策上出了问题。比如，做了调查，也尽了力，但是判断失误，包括在设想阶段判断失误，在计划阶段判断失误，在执行的过程中采取什么动作上出现失误，等等。在个人成长和组织发展中，这种情况非常多见。事情的进展看上去一切都很好，但是，最后就是没成功。有人说，这种失败，是运气不好。这种失败，有人也将之称为“聪明人的失败”。

很多人有一个思考误区，认为研究失败就是为了避免失败，其实并非如此。固然研究失败的目的，是为了避免失败，但很多失败是避免不了的。

当一件事出现失败的迹象之后，当事人都要经历三个大的心理过程。

当事人首先要想的，是该如何去应对事情，把失败的损失降到最低。如果是在自己完全承担责任，没有任何思想压力的情况下，他会去根据失败的原因去找对策，对策的选择会直接影响到错误的补救结果。在没有外界因素影响的情况下，他不会过多地去思考失败的结果会对自己有什么其它的影响，他也不用太顾及其他人的想法。也就是说，这一个过程，可以是完全就事论事的。
当事人会因为预见到和组织之间、和组织的成员之间发生互动，而在失败善后的过程中，为自己作铺垫，找开脱的理由。失败的责任在哪里？有多少自己的原因？有多少外部的原因？对属于自己的责任，该怎样去对待，是认真反省、寻找教训，还是找借口开脱，进行责任转嫁？这些不同的选择，都是失败之后随之而来的问题。
对失败进行总结的阶段。如何有效地进行失败总结、失败研究和失败复盘，

如果一个人在最开始对失败选择了进行推责的态度，他在后面的阶段就不会选择进行真正的失败分析。他会选择“蒙混过关的行为”，他会选择隐藏某些重要的细节、会在内心把一些事情看淡，并且有意地进行“忘却”。

可以用“失败填空”工具，在组织中形成复盘失败的文化。（见下图）

首先，当一个失败出现之后，把失败的情况填写进去，然后根据我们今天课程前半部分的逻辑，去分析失败的主要原因，这个填空的格子，你可以根据需要自己来增加和减少。根据失败事件，我们最初找到的，可能是失败的表层原因，之后，我们需要再多想一步，就可以找到失败的深层原因。
接下来，基于失败的原因分析，结合失败的情况，可以推导出如果要避免失败应该采取怎样的行动，而这也就是失败的改善行动

我们该如何包容失败

最近几年，从中央到地方，从庙堂到民间，都强调鼓励创新，强调建立创新文化。在有利于创新的文化中，很重要的一点，就是要包容失败。

失败管理的核心是“知识管理”。很多时候，成功的因素，你凑不够数，是不会成功的。但是，失败的因素，你不用凑，有时候沾上一个，你就完蛋。所以，关于失败案例的解析，获取关于失败因子的知识，是非常重要的。

当一个组织对自身所遭遇的失败有足够多的认识，它防范失败因子长大的天花板就会降低，这个组织内部的创新成功率就会高很多。

要从以下 5 个方面来记录一项失败。依次是：

事情的概貌；

事情发展的具体经过；

经过分析和推理之后，我们找到的失败的原因；

失败之前我们做了什么预案，失败的过程中，我们进行了怎样的处理；

对这个失败，作出了怎样的结论。

在按照上述框架进行了记录之后，进行复盘还需要从以下几个方面进行更加深入的思考：

为什么会出现引发失败的要素，它的背景是什么？它是在怎样的背景下被认知的？这个背景因素是不是至关重要的？如果是，是否被识别了？识别得是否正确？等等；

在我们推定的原因之外，是不是还有其它方面的原因，特别是更深层次的原因；

我们当时采取的对策在方向上是不是正确的？如果不是正确的，我们应该采取怎样的对策？我们为什么当时没有采用这样的对策？等等；

我们在失败复盘的过程中，是不是再进行一些补充访谈？我们所采集的信息足以反映这个失败的面貌吗？

真正有失败包容力的组织，应该是大家不怕提及失败，大家有一个共识，就是成功是一个小概率事件，失败是大概率事件。所以，失败更值得我们研究，我们研究自己的失败、研究他人的失败，然后共享失败的知识，目的是让组织的学费不能白交，最后是要争取组织从整体上减少我们所付出的学费。

断舍离 | 在“未来场景”建立“需要视角”

人生要想实现真正的变化，让自己有大不同，关键要完成视角的转换，否则顶多就是整理一下凌乱的房间，发生些小变化，而不会出现大不同。

怎么完成有效的“视角转变”呢？本质上就两条路：

从由外向内的他人视角，转化为由内向外的“自我视角”。一个东西，我不管它过去是怎么来的，它现在还有没有价值，关键是从我来看，它有没有用。其实，我们的家里、办公室里，有很多东西都是没什么用的，但因为它们还有价值，所以，我们舍不得扔，所谓“破家值万贯”。你只有完成了转变，从看待东西是不是有价值，转换为以自己为核心，看东西是不是真的对自己有用，你才有可能改变处理东西、处理事情的指导思想，行动上才能有大变化。

就是要以未来的视角看问题，要从过去的视角，转化为未来的视角，去作取舍和选择。一句话，要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。一个东西，我们现在没用，我们也没有选择扔掉，并不是因为它还有价值，更重要的，是我们在未来还会用到它。如果我们笃定在未来，永远都不会用到它，一个东西再有价值，你保留它，都是不划算的。

按照“断舍离”的思想，决定是不是扔掉一件东西，并不是“这个东西还没坏，扔掉它好可惜”，而是这件东西和自己的关系，是必要的东西就留下来，经常使用的就留下来，其它的，一概可以扔掉，都要做到“断舍离”。

断舍离的精神状态（见下图）

我们处理外界事物，构成了一个循环，不断导入新事物，不断甩出没用的杂物。

导入新事物，如果没有一个恰当的标准，就会引入很多不合适、不必要的东西。不必要的东西多了，人的精力就会被稀释，这就需要重新思考到底哪些东西，是我们真正需要的东西，哪些东西是我们必须要甩掉的。

所以，“断舍离”之中的“断”和“舍”，既可以说是一种行动，也可以说是一种状态。不过，最后要达到的，就是一种与无谓的浪费“相脱离”的状态。“离”是一种状态，也意味着一种高度和一种境界。

最高境界：懂得严选、善用物品、少买少丢、享受清爽、自在简单。

其实，有一些失败是可以避免的；有一些失败是可以让我们重振的，我们可以从失败中走出来，这就是所谓的“失败是成功之母”。但是，我们必须也要认识到，很多失败就是为了交学费，特别是企业投资，很多时候不可避免地就会打水漂。打了水漂之后，处理这些资产，就是要有一种断舍离的心态和断舍离的勇气。

管理工作的一个重要内容就是决定：是否放弃，如何放弃。在考虑放弃的时候，有一种方式叫“转换”，转换也是一种放弃的方式。

决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。

能够作出最漂亮的“断舍离”，是一种大智慧，是最顶级的管理智慧。虽然成为优秀的管理者，必须要有这样的力量，但是，我必须要告诉你，这不是商学院、不是一般的管理学课程能够培养出来的智慧。这类能力，是一种习得性能力，需要不断从实践、从练习中获得。

模块复盘 | 如何把未来写入你的计划书

四大核心内容
战略要落地，就是要通过一个好计划，把愿景转化为每一天的具体行动。计划不是要告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。
就是平衡计分卡和战略地图，是制定计划时可以参考借鉴的好工具。
计划赶不上变化。
所有没有实现目标的行为，我们都可以将之定义为失败。

运作

目标管理

目标管理-为什么春节加班不是

蔡格尼克效应

（1）人会把一件没有完成的事情，一直放在心里记着，直到有一天他把这件事做了，他才会忘掉

（2）其背后的心理机制会分散人的精力

明确工作目标

（1）蔡格尼克效应的真正启示是：明确工作目标，明确完成目标的计划，是格外重要的
（2）目标和计划明确了，人就踏实了

要事第一

（1）《高效能人士的7个习惯》之一就是“要事第一”

（2）定目标一定要选“要事”

（3）每天做的“重要不紧急”的事情越多，说明生活和工作的把控力越高

角色、目标、时间

（1）角色：认清自己的角色
（2）目标：为要事设定目标
（3）时间：规划时间，保证落实

人际目标-春节请重视哪些弱链接

弱连接

（1）人际目标是一个“模糊目标”，无法量化进行目标管理

（2）《超级人脉》中的人际“弱连接”概念

（3）很多人的成功得益于“弱连接”

（4）弱连接可以带来新的信息，也会附着更大的价值

春节的人际目标

（1）你应该定下一个人际目标并为这个目标努力

（2）春节饭局多了解下其他人的发展，把握“弱连接”机会

回望一年-最需要管理的是时间

时间管理

（1）检讨目标是否有效的实现是目标管理的一个重要环节
（2）老师会用笔记本、手机、电脑记录时间安排
（3）每年进行复盘和分析
（4）复盘后的反省三部曲

①了解我自己究竟是怎样利用时间的
②反思自己是如何利用时间的
③更好的做时间的整合

时间管理的本质

（1）要分析时间表现背后的行为过程

（2）要通过“认知层面”改变“行为机制”

.时间管理的重点

（1）利用“记录时间→分析时间→整合时间”的逻辑来提升自己的管理能力

（2）我们对自己时间管理修炼的越深，管理段位也会不断提升

春节特辑-跟着电影学管理1

大年三十选择这部电影的原因

（1）这是一部人生伦理片，有助于思考很多人生中的基本问题

（2）这是一部商业伦理片，让企业知道怎样做才不会使百年清誉蒙尘

发明家的故事

（1）卡恩斯教授的灵光一现发明了“简短型雨刷器”
（2）申请专利后准备与福特在内的几个大型汽车厂做配套
（3）福特取消了与卡恩斯的合作，并侵权使用了雨刷器
（4）卡恩斯教授开始维权（个人与机构对抗的力量差异）
（5）福特私了被卡恩斯教授拒绝
（6）卡恩斯教授最终在法庭宣判中获胜

春节特辑-跟着电影学管理2

大年三十选择这部电影的原因

（1）这是一部人生伦理片，有助于思考很多人生中的基本问题

（2）这是一部商业伦理片，让企业知道怎样做才不会使百年清誉蒙尘

.发明家的故事

春节特辑

春节特辑-跟着电影学管理3

春节特辑-跟着电影学管理4

春节特辑-跟着电影学管理5

春节特辑-跟着电影学管理6

春节特辑-跟着电影学管理7

对标管理

标杆管理-最实用的工具

标杆管理的定义。案例：施乐公司运用标杆管理反超佳能

（1）标杆管理是以行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标
（2）标杆管理方法最早起源于日本
（3）标杆管理（也叫对标）出自于人类的一种本能
（4）标杆管理是我们骨子里面就有的东西，也是最简单、最直接、最容易上手的管理方法
（5）国资委第一任主任李荣融就是标杆管理的高手

标杆管理的逻辑

（1）发现自己的不足
（2）选定一个领先者作为学习目标
（3）有针对性的学习成功经验

标杆管理的适用范围

（1）标杆管理涉及管理的不同层面
（2）企业战略层面上对标：在方向不明的情况下避免出现战略性失误
（3）业务工作环节对标：借鉴好点子或实现小的流程改善
（4）一旦标杆管理的工作方法在一家企业里面深入人心，它就可以产生游击队式的效果

对标核心：对什么，和谁对

对标逻辑

（1）中国人的口头语“人比人，得死；货比货，得扔”
（2）老师的同学采用的复合式对标考上理想的体育学院
①学习方面与成绩中等的同学对标
②体育方面与省冠军对标

对标的三个核心词

（1）方向
（2）成功要素
（3）指标

对标管理表格

子主题

与内部人对标

（1）三种标杆选择
①和自己的内部人对标
②同行业的先进公司
③跨行业的标杆
（2）内部对标管理的重要原因
①内部人之间很多是竞争关系，要尊重人性
②内部很多经验没有细致的总结，别人不好学

雷达图：发现差距的好工具

雷达图

1）柯达公司进行标杆管理时的雷达图
（2）雷达图的制作过程
①明确项目或特征
②按照分值设定画出同心圆
③对项目进行打分
④确定面积

.借助雷达图更好改善自己

（1）借助雷达图明确差距，进而找到合适的对标对象
（2）特点是直观和一目了然
（3）标杆管理案例

管理工具同样适用于非营利组织

（1）管理的逻辑、道理和工具在很多时候是相通的

（2）标杆管理同样适用于政府和其它非盈利组织去学习和借鉴

竞争标杆：万科地产之路的启示

对标强者

（1）充分了解竞争对手的意义
①彼此博弈需要知己知彼
②和对手进行标杆管理
（2）在不一定找到特别好的战略时，标杆管理是特别实用的手段

.案例：万科的成长之路

（1）对标日本索尼，精益求精的售后服务技术保障体系
（2）对标香港新鸿基，多元化转向专业化
（3）对标美国帕尔迪，关注客户需求

竞争对手对标表格

跨行业对标：如何超车

美孚的跨行业对标案例

（1）美孚针对客户最在意的事进行深入调查的反馈结果
①可以得到加油站员工有效快速的帮助
②员工的服务应该是快捷的、友善的
③应该对消费者的忠诚度给予认可
（2）美孚基于调查确定了三个改善方向
①改善服务的速度
②改善服务的可感度
③有效反馈客户的“忠诚度”

美孚对标F1。案例：东京白金台地区的金牌加油站

（1）有了对标结果做要求，即使不能都如金牌加油站那样优秀，改善结果也会不错
（2）《易经》中“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”

4.美孚对标家得宝超市
5.跨行业标杆管理
（1）跨行业标杆管理是对标管理的最高境界
（2）知道自己需要改善什么方面的功能性标杆管理
①如要提高采购环节的效率，对标仓储物流行业
②如要提高新产品开发环节效率，对标Zara或优衣库
（3）三种标杆管理与创意思路的关系

业绩

业绩创造

投资回报：什么是业绩制定的基础

企业的根本目标

（1）在欧洲的其它说法：兼顾利益相关者（包括债权人、员工、客户）
（2）在海洋法系价值观众明确无误就是企业价值的最大化（给股东赚更多的钱）
（3）其标准就是投资回报率（相对数字的回报水平）
（4）其公式是：投资回报率=利润÷资本

杜邦方程式

（1）投资回报率=销售利润率×资产周转率
（2）销售利润率体现卖的东西行不行
（3）资产周转率体现卖货的能力好不好

资产与负债

子主题

业绩分解：毛利与费用

提高投资回报率

（1）投资回报率的决定因素
①提高销售利润率
②提高资本周转率
③控制好财务杠杆率
（2）提高销售利润率的方法
①增加收入（销售额最大化）
②降低费用（开支最小化）

毛利

（1）毛利是收入减去商品制造成本之后的剩余
（2）净利是毛利扣掉销售、研发、经营等其它各种费用后的剩余
（3）毛利无论增加或减少都应深入分析原因
①是因为行业发展的影响
②或是因企业竞争力的影响

费用

（1）销售费用：广告宣传、市场运营、相关人工等花费
（2）管理费用：研发、固定资产折旧、差旅、招待、相关人工等花费
（3）财务费用：还款、利息支付等花费。案例：1998年国企债转股

子主题

四个指标看懂的资产周转率

资产周转率：获取收益的效率
比如看待互联网企业和实体企业的三个重要观点

①是不是可以有效的服务你的客户
②企业的运营活动是不是不受没有实体资产的影响
③企业的收益状况是不是持续向好，不会在天亮前把钱烧光

财力杠杆-如何评估企业风险水平

1.杠杆是一把双刃剑

（1）财务杠杆不属于业绩管理范畴
（2）财务杠杆可以最大程度的增加股东（控股股东）的盈利水平
（3）注意区分股东与债权人
①非控股型股东很多时候是控股型股东的第一道杠杆
②债权人是第二道杠杆
（4）财务杠杆同时也会加大风险

2.财务杠杆安全性的影响因素

（1）行业属性的影响：如金融行业由于收益稳定通常可以支撑高杠杆

（2）企业特征的影响：企业受益稳定且容易预测也可以使用高一点的杠杆水平

3.三个风险评估指标

（1）资产负债比率
①资产负债比=负债÷总资产
②资产负债比是评测风险的一个重要指标
③其背后隐藏了很多内容比如人民币持续升值时的“内保外债”
（2）偿债比率
①偿债比=企业盈利水平÷必须支付的债务水平
②偿债比的倍数较高时，企业风险就非常安全
③进一步说本金可以通过借新债还旧债来解决，主要考虑的是偿还利息费用
④利息倍数=企业稳定收入÷利息费用
（3）流动性比率
①流动比率=流动资产÷流动负债
②流动负债是近期马上要偿还的债务
③流动资产是能够迅速变现的资产
④银行只会锦上添花不会雪中送炭
⑤竞争压力大随时面临危机的企业要关注这个比率

子主题

业绩反思-企业只有一种发展模式么

纪录片《寿司之神》

（1）二郎寿司是三星米其林餐厅，每天接待30位客人，人均3万日元起
（2）选购大米、蒸米、采买海味、处理海外等细节很让人震撼
（3）这部片子有助于理解“工匠精神”

小野二郎的第二种选择

（1）为什么不扩大规模、多开分店？
（2）考虑把销售利润率搞大、把资产使用率搞高？
（3）如果按照这个思路就需要标准化生产模式实现均质化
①问题点1，独门手艺很难被徒弟学会
②问题点2，品质下降→价格下降→利润率会降低
（4）这样下去经营重心就会变为增加资产周转率，二郎寿司核心能力就会开始“消融

3.愿景与工匠精神

（1）管理工具背后隐含着企业的战略问题
（2）开小店重视销售利润率，通过独特的手艺获得高回报
（3）开连锁店追求运营上的高效率
（4）很多餐饮服务企业起家的时候靠手艺活，商业化以后最值钱的东西就不那么值钱了
（5）“愿景”决定了是保持手艺活还是追求商业性发展

业绩考核

鱼骨图：融合业绩体系的工具

1.杜邦公式与平衡计分卡

（1）杜邦公式与平衡计分卡的财务逻辑是相辅相成的
（2）两者之间并不矛盾

2.鱼骨图

（1）鱼骨图是用图示方法来抽丝剥茧分析一层层因果关系进而找到解决问题的逻辑
（2）案例：酒店客户需要火柴未及时送到
①可以从人、调度流程、作业路线等问题进行拆解分析
②对于每一个要素可以进行进一步的二级拆解分析

整合各种管理工具

（1）鱼骨图的意义在于推导出如何解决问题的方向和办法
（2）有了因，不可能没有果

KPI：给组织穿上业绩装

1.KPI的定义

（1）Key Performance Indicator 关键业绩指标
（2）KPI应随企业的发展而不断演变
（3）企业应建立适合自己发展路径和战略的指标体系
（4）合身的业绩衣服的两层意思：
①业绩体系就是组织的衣服，身体每个关节都有活动空间又受到控制
②业绩指标要合身，要经过细致核算

2.KPI指标体系的获得

1）用鱼骨法等方法做因果关系分析，就好比给组织量身
（2）战略目标的制定就是做一件什么衣服
（3）业绩体系的确定就是给出不同的尺寸
精品课程笔记：《宁向东的清华管理学课》197讲

（4）战略层、组织层、业绩层的关系
①其中心就是KPI指标体系
②最核心的指标就是股东回报率这类财务指标
③要通过逻辑分析工具把财务指标化解为各种相关的非财务指标
④解决非财务指标的因，自然会得到财务指标的果

子主题

3.拆解KPI体系

（1）80%的业绩实际由20%的关键行为完成
（2）要对关键行为进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制
（3）拆解KPI体系的三个境界
①找到关节结果领域
②把握核心成功要素
③把结果指标变为原因指标、行为指标、过程指标并落实到部门或人

（4）根据轻重缓急分配权重
4.KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段

子主题

部门业绩：组织的4个中心

1.利润中心

（1）第一级的业务部门
（2）总部不管理经营上的细节，只看经营的结果
①因为财务集中管理，所以不考虑杠杆问题
②以考核“利润率”和“资产周转率”
（3）投资回报率的衡量标准
①可以使用绝对数量（如百分比）
②也可以使用相对水平（如名次）

2.收入中心

（1）比如营销机构
（2）收入指标是关键，费用指标是辅助指标
（3）加大财务杠杆可以增加销售额、提升利润率
（4）要不要给收入中心定价权
①拥有定价权的要按收入最大化原则确定业绩指标
②没有定价权的要充分利用预算

3.成本中心

（1）生产制造部门
（2）成本类的指标
（3）通常可以反映在单一产品的成本消耗水平上

4.费用中心

（1）研发、公关、人力、财务等部门
（2）最难衡量与考核——花钱的水平
（3）公共服务部门成本很难计算时的两方面浪费
①大家会浪费性的使用这种支持性的服务
②总是会提出各种理由添加人手而加大预算
③费用中心的经理人倾向于通过增加管理的下属人数来夸大自己的实力
④业务部门膨胀会催生新的横向协调机构导致下一轮膨胀

目标管理：SMART够用了么

1.目标管理的“SMART”原则

（1）Specific：目标应该是清晰具体的，而非抽象模糊的
（2）Measurable：目标是可以衡量的
（3）Attainable：目标是可以达成的
（4）Relevant：目标是与其它目标相关联，与本职工作相关联
（5）Time-bound：目标必须要有时间的限制

2.勇于质疑

（1）比如SMART原则是否足够清晰、准确？
（2）要勇于怀疑、大胆假设、小心求证
（3）怀疑之后必须要调查研究，只要有研究就会有心得
（4）追根溯源到德鲁克的《管理的实践》中对目标管理的描述

德鲁克的“目标管理”

（1）今天的目标管理强调上级给下级定目标，然后用SMART原则来定
（2）德鲁克提出的“目标管理”是和自我控制的理念紧紧联系在一起的
①每位经理人必须自行发展和设定单位的目标
②经理人只有参与感还不够，他必须负起真正的责任
③经理人设定的目标，一定要反映企业需要达到的目标（而非上级主管的需求）
④目标管理最大好处是经理人因此可以自我控制业绩，制定更高的愿景
⑤目标管理的主要贡献在于自我控制的管理方式来取代强制式的管理

业绩性质：你赚了多少

区分业绩性质

（1）投资不同风险的业务应有不同的投资回报业绩指标
（2）要透过“资本资产定价模型”看到能够包含经营难度的一个类似于难度系数的指标
（3）要透过业绩水平的绝对数量学会判断业绩的性质

发现卓尔不群的人才

（1）企业是资源的集合体
（2）不同的人提供了不同的资源
（3）为了盈利的目的把这些资源整合到一起
（4）每个提供资源的人都有他们各自的回报要求
（5）所有提供了资源的人只有在满足回报后才会继续提供自己的资源
（6）企业在支付回报后还有剩余，这个业绩才可以说是卓尔不群

超越考核

业绩规划：基层管理者摆人头的方法

摆人头的四步法

（1）初步规划业绩完成的节奏（哪个团队完成什么样的业绩任务）
（2）要想办法把人头摆好
（3）要基于核心人员做业绩规划，摆好人头
①用强手的标准做业绩规划的基点
②应由强手引领组织的成长
③只要各成员之间的关系不是互补关系，这个所谓的“短板定理”不成立
（4）要反复思考强手的安排是否合适
①派最牛的人去做最难的事而非最重要的事
②要善于排兵布阵

子主题

加入时间维度

（1）进行必要的拆分（季度、月度、或周）
（2）时间维度细分才能进行定时的管理

甘特图

（1）管理工作进度的基本管理工具
（2）一目了然的表示事项和时间的关系

4.与员工沟通

（1）目标管理是自我控制的手段
（2）最理想的情况是通过企业文化让员工认同公司价值观和愿景
（3）哪怕是利诱或压力环境也要与员工及时、有效的进行业绩沟通

评估公平：四种隐藏的心理偏见

公平感

（1）世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉
（2）考核是手段不是目的
（3）考核的目标是对行为形成牵引，对努力进行评价和肯定
（4）主观上人很难做到公平

管理者的评价偏见

（1）领导者都是带着有色眼镜来看下属的，这客观存在只是程度不同
（2）建设组织文化、保有良好的合作氛围需要一视同仁的

四种常见的评价偏误

（1）评价归因偏误
（2）近因效应
（3）光环效应
（4）居中趋势

评估担责：不是评价，而是带人

业绩反馈：领导者就像导航仪

领导者的两条工作线

（1）下属的工作线（既有规定路线，又有在局部做决策的权力）
（2）管理者的工作线（下属偏离目标时的对应）
（3）业绩管理的六行表单

子主题

即时管理

（1）“即时管理”即管理学中的MBWA（走动式管理）
（2）核心是即时性和谈话环境的轻松性
（3）本质是通过即时指导有效为下属赋能

当领导很累

（1）累在哪
所有人的工作及进展都要装在脑子里
要在洞察全局的基础上把事情想在前面
对于复杂棘手的问题能指导、点拨下属
（2）怎么办
少数有天赋的管理者靠心算
多数人要依靠管理工具（比如今天的六行表单）

指导下属（下属业绩不好怎么办？）

（1）区分是努力不够，还是能力不够
努力不够从激励因素上考虑（后面课程会具体讲激励）
能力不够需要管理者亲自出手
（2）指导下属的三类工作法
对于“打法型”下属，打法没问题、却经验历练，要告诉他持续努力
对于“问题型”下属，能力够用但理不清问题，要告诉他问题的解法
对于导航仪失灵，要在业绩反馈后深度介入后期工作细节

复盘

1.业绩是管理活动的关键变量
（1）管理学的核心是要追求业绩
（2）从杜邦方程入手了解财务逻辑
提高利润率：客户-战略-行动-竞争-提供产品或服务
增加周转率：资产周转率、管理效率的提升，非财务指标的设定
适度建立财务杠杆：最优资产规模
2.业绩管理的四个步骤
（1）设定明确的业绩指标
（2）及时、持续的业绩沟通与改善
（3）根据业绩考核进行业绩面谈
（4）根据业绩表现进行奖励惩罚、辅导训练
3.带出一支优秀的队伍
（1）要我出业绩→我要出业绩
（2）通过业绩管理的过程带出一支优秀的队伍

激励

物质激励

物质激励-为什么要给够钱

物质激励是基本的激励方式，但把钱给好是一个技术活

为什么要给高报酬

（1）激励的总量水平，给多少钱才合适，“按劳取酬”
（2）因多种因素影响“劳”很难算出，所以多采用对比
（3）管理者报酬偏低的问题点
利润与收入无关，会引起在职消费
不好好管理资产，甚至采用非正常手段

多少钱是“高”

（1）要找到一个合适的参照，报酬的总水平要与此接近
（2）案例：新加坡公务员报酬制度
一流的报酬吸引一流的人才
反对金钱民主
将公务员的工资水平与私人企业管理人员工资水平挂钩

激励性报酬-什么岗位的报酬要给高

效率工资与失败成本

（1）正常的报酬水平不容易产生较强的激励效果
（2）高于正常的报酬水平会让人对工作岗位有珍贵感而不愿失去这份工作
（3）案例：福特公司给技术工人市场价格2倍的报酬
员工非常稳定
员工工作能力，防止因业绩不佳而被开掉
（4）效率工资：通过较高的报酬水平引发出高质量的工作
（5）失败成本：无法获得高于市场水平的效率工资

什么时候该给高效率工资

（1）管理者要考虑你的下属他们的失败成本究竟有多大
如果他的失败成本很大，他通常会进行自我约束
如果他的失败成本很小，就失去了激励作用
（2）越难以被外部监督、依赖于责任心和自我激励的工作者，越要给予高报酬
（3）效率工资要通过强化考核和淘汰把失败成本的逻辑发挥出来

什么岗位要多给钱

1）不好监督、不好判断业绩结果的岗位需要多给钱激发个人动机
（2）案例：华尔街的高级管理人员

物质激励小结

（1）留人
首先考虑报酬总量水平是否合适，这是头等重要的
之后还需要考虑报酬的结构
（2）激励人
激励性报酬的效率工资
通过强化考核与淘汰的失败成本

报酬结构-观察业绩是关键

报酬的结构

（1）基本薪酬：根据同业水平决定的保底薪酬
（2）业绩薪酬：与业绩完成情况挂钩的激励性报酬
（3）基本薪酬与业绩薪酬比例确定的因素

业绩和努力的关联程度
业绩的可观察性
企业的制度水平、管理水平
管理者对业绩的观察能力

如何决定报酬结构的比例

（1）可以轻松观察到业绩和努力的工作或岗位不需要设置激励性报酬
（2）无法观察业绩或很难判断努力度的工作或岗位需要高激励性报酬

通过报酬结构识人

（1）招聘销售人员时设定不同结构的基本薪金和业绩提成
（2）选择低基本薪金+高业绩提成的人员成为销售能手的概率会大

题外话“面试”

（1）面试是劳动力的“买”和“卖”
（2）劳动力的质量存在着极高的信息不对称
（3）面试和试用都是为了消除信息不对称
（4）其中有意安排的机制设计可以提高用人的准确性

报酬设计-出租车起步价

设置激励的经济学条件

1）信息经济学，核心是“信息不对称”
（2）看待企业内部方方面面关系的三个标准
信息不对称
利益不一致
监督困难度
（3）符合以上三个条件就需要设计有效的激励机制
（4）案例：出租车为什么有起步价？
起步价的机制设计为了有效避免司机绕路
我们身边很多激励机制天天被看到，却没有考虑其背后的逻辑
要注意理论运用时的设定条件

四种报酬方式

（1）固定报酬合同。努力程度、业绩结果及两者相关性易于观察和确定时
（2）租赁合同。收益与努力程度高度相关时
（3）计件合同。能够清楚观察到生产率且能控制单件产品品质时
（4）分成合同。用业绩的一部分比例作为报酬，要注意风险分担

长期激励：经理人有隐蔽行为怎么办

隐蔽信息与隐蔽行动

（1）根据当事人长短期的努力和业绩来分期支付报酬
（2）通过股权激励解决利益不一致、信息不对称的问题

报酬是一种牵引的手段

（1）每个经理人的努力都会体现为业绩
（2）把经理人的努力分为两种
目标是短期业绩而付出的努力
目标是长期业绩而付出的努力
（3）经理人的多有努力都是隐蔽行动（无法观察或观察成本太高）
（4）经理人自己知道自己的努力目标
（5）股东不知道经理人的想法，只能在报酬设计上调动出正确行为

把球踢给经理人

（1）股东在确定目标的同时也要明确哪些是长期利益、哪些是短期利益
（2）明确后就相当于把球踢给了经理人
（3）管理中的一个原则“谁抱球、谁着急”
（4）经理人要天天盘算自己的每一个动作是否贡献给了业绩目标
（5）设计经理人报酬，如有必要，要动用“外脑”

长期激励

递延法则-长期激励的核心逻辑

递延性

（1）什么是递延性：今天应该给你的钱，我以后再给你
（2）以后再付的原因：长期努力的回报今天并没有显现
（3）比如给高级管理人员股权，他就会关注企业的长期发展
（4）长期努力经过一段时间显示为公司业绩并最终体现在公司价值
（5）通过变现股权或参与分红来获得递延性的好处

淡马锡的案例

（1）越是重要的人，递延报酬的比例就应该越高，递延的时间应该越长
（2）淡马锡是新加坡几乎整个国有资产的管理公司，全部雇员不到400人
（3）淡马锡的管理人员代表国家对所出资的企业进行监管
（4）企业经营的好这些管理人员就会获得红利分享
（5）但这些分红是放在奖金池中递延发放

日本“年功序列”制度

（1）论资排辈，按年头涨工资
（2）日本人不跳槽还玩命干的一个重要因素是终身递延的报酬制度
（3）年轻时能干但赚的不多，年老时生产率下降但凭借年资收入还会增加
（4）年终序列制度使个人和企业一起发展
中途离职或被解雇会造遭受严重的经济损失
企业垮了所有的递延报酬也都没有了保障

美国的递延报酬

（1）美国公司给经理人的递延支付时间一般在7年左右，现在还有缩短的趋势
（2）大多数企业员工的工资里没太多递延性的报酬
（3）高科技公司会利用股权或期权捆绑住核心人员
（4）大多数公司的高级管理人员会被给与股权或期权

什么是股票认购期权

（1）期权不是股权，而是一种拥有股权的权利
约定达到某些指标才能够拥有公司的股权
这个股权可以零价格获得也可以用事先约定的价格购买
用事先约定的价格购买如果无利可图也可以放弃购买的权利
（2）长期性努力越多，公司未来业绩越好，股价上涨，我也会分享公司成长的好处
（3）行权后持有股票，可以变现也可以继续持有
（4）通常管理层持有大量股票没有变现，是看好公司未来的成长性
（5）股票价格会受股票市场价格影响，因此单靠期权激励是没有用的

期权的合理性

（1）逻辑合理、顺畅，符合物质激励的基本原则，有助于减少短期行为
（2）是一种基准性的长期报酬，可以产生很多变种

期权的变体

（1）期权定价模型是特别复杂的
如股票价格波动性越大，期权的价值越大
如公司的红利比率越高，期权的价值越低
（2）期权的授予，必须要经过股东大会决定，是公司最重要的决策之一

复合激励报酬是个组合拳

报酬的结构分类

（1）基本薪酬，相对固定的工资部分
（2）短期的激励性报酬，和短期业绩挂钩的奖金部分
（3）长期的激励性报酬，和长期业绩挂钩的奖金部分

激励的组合比例

（1）8:2:0——普通打工者的报酬结构
（2）5:5:0——组织期待你的业绩，但对组织长期业绩影响不大
（3）2:2:6——这个人对于公司的未来非常重要
（4）确定业绩指标→摆好人头→如何支付薪酬

股票升值权

（1）与期权相似当当事人不需要花钱购买股票，只兑现升值部分
（2）期权是要购买购票，还有后续激励作用
（3）不断减持已经行权的股票，说明这个人对公司未来成长没有信心

限制性股权

（1）在给予股权的同时设定限制性的条件
（2）限制性条件包括
按照业绩指标的完成情况来发放限制性股票
按照业绩指标的达成来决定利益的转移
按照约定业绩加速达成

.影子股票与虚拟股权

（1）影子股票是不给予真正的股权，但参照股票给予虚拟的收益权
（2）账面价值股票，不使用股票市场价格而按照财务指标衡量公司账面价值

报酬封顶-为什么第二名的奖励很少很多

两个问题

（1）为什么越往上，薪酬应该拿得越多？

（2）为什么我们为了防止相关的人拿得太多，要对他们的收入进行封顶？

长期激励性报酬的三种形式

.激励报酬的发展趋势

（1）长期激励性报酬将成为管理学中的常识
（2）在上世纪末，全球前500家大型工业企业中有90%采用了长期激励性报酬
（3）管理/技术骨干是公司最宝贵的财富
（4）报酬要数量足够，结构和方式当要恰当
（5）长期激励性报酬在未来会越来越多样化、普及化、低层化

排序激励

（1）选择竞争对手形成竞赛小组，在确定时间内根据排名变化给予激励性报酬
（2）超常结果需要超常努力需要超常报酬
（3）使用排序激励法的注意事项
①怎样选择对比组（参考标杆管理内容）
②排序的评价标准
③激励评价的时间长度

长期激励性报酬的三种形式

（1）期权类，对外部环境、业绩衡量等环节要求较高
（2）排序激励类，对于业绩衡量要求很高
（3）股权类，实施要求相对较低

激励与心理

压力反应-短期行为与危机

框架效应-超出预期才叫激励

心理账户-寅吃 mou 粮会有效

交易效用-激励方式也重要

合并效应-负激励的处理

隐形激励原则

激励相容-财散人聚，财聚人散

参与约束与激励相容

1）参与约束：在一件事上的收益大于他的机会成本
（2）激励相容：激励者与被激励者之间一定是共赢的
（3）股权激励大方向上满足参与约束和激励相容，但不是万事大吉

参与约束的动态特性

（1）机会成本历时而变，参与成本也在变化，股权也可能从帮手变成麻烦
（2）不仅是入伙时满足参与约束，时时刻刻都要满足参与约束
（3）作为老板必须要对下属的参与约束有动态的洞察
（4）当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化

股权是一把双刃剑

（1）给了股权也会导致利益的差异性（有一利就有一弊）
（2）很多股东之间的矛盾都是由权利欲和控制权的争夺而来
（3）要找到双方利益的平衡点，让大家利益追求的方向趋于一致

晋升激励-爬梯子的逻辑

渴望晋升是本能

（1）按照马斯洛的层次需要理论，人第一要解决的就是收入
（2）少数人会有例外，但在设计制度时要考虑大多数人的情况
（3）“出人头地”的比较心是贯穿人生每一个阶段和情境的
（4）等级制度是客观存在，相互比较、出人头地、获得晋升是人的本能

芝加哥黑帮的晋升逻辑

（1）善于设计有效的晋升阶梯是建设有效激励机制的一个重要方面
（2）美国经济学家史蒂芬·里维特对毒贩内部体系和晋升逻辑的研究
①最基层的小毒贩连最低工资标准都达不到
②但每上升一个台阶控制力和收入就会增加
③虽然成功概率很低，但出人头地的本能形成了一种巨大的晋升激励

有效的晋升激励

（1）上述逻辑的一个重要条件是上边总是能够提供足够多的位置
（2）企业中的晋升没有黑帮残酷，但有两条核心
①分出序列
②分出层级
（3）金字塔越往上爬人数越少，下面两个问题非常重要
①晋升的标准是不是制定的正确
②晋升过程中的失败者，组织是不是有一个恰当的安排
③例如“非升即走”的制度安排

享乐编辑-负向激励的逻辑

交易效用

1）表扬与批评的重要原则
①不要吝惜表扬，且把一次大表扬拆成多次小表扬
②不要经常批评，且要减少小批评，批评一次到位。案例：孩子天天挨打不如暴打一次
（2）塞勒认为交易中获得效用包含两部分
①从所交易的物品中获得到的价值
②在交易活动的过程中所感受到的价值
（3）交易效用本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受
（4）工作就是劳动力的“交易效用”
①受到表扬就是正交易效用
②受到批评就是负交易效用

享乐编辑

（1）享乐编辑是指当人们面对管理结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦

（2）“加藤坐标”的底层逻辑就是享乐编辑的几个观念和做法

①分割收益：100+100＞200

②合并损失：100+100＜200

毕马龙效应-企业的人性面

企业的人性面

（1）管理学大师麦格雷戈1960年出版了《企业的人性面》
（2）书中提出了X理论和Y理论
①X理论：假设大部分人生来就是懒惰的、不喜欢工作
②Y理论：假设工作会成为满足人们需求的一种资源
（3）金钱在满足员工高层次需求的时候，作用十分有限
（4）但当金钱成为唯一的激励方式的时候，员工会把注意力都放在金钱上
（5）揭示了美国薪酬管理逻辑的局限性

激励不应简单套用X或Y理论

（1）不是非黑即白，而是抛弃X理论的局限，更多地去关注Y理论中人性的积极面。案例：朋友请阿姨的标准（好人、金钱、情谊）
（2）不能简单的丢掉X理论的假设，但不妨碍我们会用Y理论的思想去全面的考虑问题。案例：卖照片的俄罗斯情侣。

毕马龙效应

（1）希腊神话中，爱神将比马龙爱上的自己的雕刻出的少女变成真的少女
（2）罗森塔尔和雅可布森在1968年经过实验研究发现的心理学现象
（3）一个人会回应外在（或自己）对他的期望，而做出相应的表现

控制

控制原理

控制公司与控制水温，道理相同

什么是控制

子主题

对目标的共识

（1）很多管理失控是因为事前对工作目标没有共识
（2）多人之间认知关系的情况
双方对于一件事认知上完全没有交集
有交集，也有更多地方看法不同，但一定要有“他识”
大家看法相同的地方比较多，就算是有“共识”
（3）目标不明确，即使有了结果也无法对照反馈
没有数字就没有管理
没有计划就没有控制

业绩衡量

（1）设定目标：计划和目标就是法律，没有就丧失了一切组织逻辑
（2）业绩衡量：要利用各种工具准确衡量业绩，确认偏差。案例：大卫·李·罗斯的巧克力豆

偏差

（1）偏差的比较、分析、矫正与管理
（2）没有偏差，符合预期（但要考虑目标是否低了）
（3）存在偏差，要能够预判偏差是否可控
可接受范围（隐性的危机）
不可接受范围（改变目标或改变后续行为）

偏差悖论的思考

达成目标时不要急于肯定自己，想想是不是目标定低了
未达成目标是不要急于否定目标，想想自己的行动是不是合适

控权先控人-中国式控制

控制尺度的两个维度-时间与方式

管人和管事之间不是非黑即白的关系

（1）管人和管事的比重是应用题，今天分析按两个解题的思考逻辑
（2）越是说得清的目标，强调管事
时间点上重视反馈
控制方式上注重微观
（3）越是说不清的目标，强调管人
时间点上强调前馈
控制方式上重视宏观

时间的维度

（1）不同时间节点的控制
前馈控制，发生在实际活动之前，预防问题的发生
同期控制，发生在活动进行过程中，减少不正当行为发生的概率
反馈控制，发生在活动进行之后，对所有环节进行改善和矫正
（2）以仓库管理为例
前馈控制，保管员雇佣之前进行细致考察
同期控制，通过管理制度、反盗窃能力、技术手段监督形成威慑
反馈控制，核查存货数量，奖惩相关人员
（3）重要管理岗位上的人更需要前馈控制
由此理解一些企业让家族成员参与重要部门管理
家族成员水平低但大权在握，本质上是一种前馈控制机制
管理职位越高，前馈管理越重要
（4）对于中层和基层的同期控制和反馈控制
通过目前的技术手段比较容易实现
例如工作邮件、电话、电脑的监控

管理方式的维度

（1）管的粗一点还是细一点
微观上的过程、指标
宏观上的方向、战略
（2）组织的高层要管的宽一点
战略管控，以成败论英雄
强调放权，管人重于管事
（3）组织的基层要管的细一点
对于基层管理者的管理动作有明确要求
计划管理、指标管理，以业绩是否达成作为判断标准

控制本质-谁说弱者没有掌控力

.剩余控制权

（1）例子：餐馆优惠券的解释权
（2）发现偏差、管理偏差是控制的重要过程
（3）不能调整偏差就是“失控”
（4）控制的本质就是要有机会、有能力调整种种“意外”的情况
（5）剩余控制权：初始契约没有明确规定的或然事件出现时做出相应决策的权利

小股东的控制权

1）重大事项要全体股东一致同意才能通过
（2）这种设计下，小股东不配合，大股东没有办法
（3）控制模型发现偏差没有后续动作就没有意义，就不是有效的控制
（4）要形成控制闭环

内部控制-facebook数据泄露的背后

两份审计报告

（1）Facebook信息大量泄漏客户信息
如果是商业模式问题，公司董事会及下属战略委员会有推卸不掉的责任
如果不是商业模式问题，公司董事会、下属审计委员会及公司聘请的会计师都难逃干系
（2）公司是否上市的内部控制呈现
没有上市，内部控制是公司少数股东个人的事情
已经上市，内部控制是所有股东的事情
（3）上市公司的两份报告（会计师事务所进行审计）
经营财务报告（如季报、中报、年报）
内部控制报告（公司的自查、自我监督）

完全排除舞弊风险不可能

（1）Facebook信息外泄如果不是公司有意为之，就意味着公司在使用用户信息方面存在着重大控制上的纰漏
（2）财务舞弊和失控问题往往发生在好公司的明星业务部门身上
（3）没有完全把舞弊风险外出在外的控制体系
（4）滥用信任是导致内部体系失灵的一个关键

内部控制的重点

（1）管理人员收取超出正常社会交往的金钱
（2）内部人员担任其它潜在利益冲突公司的咨询性事务
（3）公司成员隐瞒重要信息和行为
（4）公司成员未经授权使用公司信息
（5）公司成员利用非正常手段获取技术资料用于个人用途
（6）管理人员通过违规获取盈利且成为公司盈利的重要方式
（7）公司与相关方的业务存在着不诚实、不道德的行为

控制杠杆

西蒙定理-四种控制杠杆

控制的杠杆

子主题

指标控制体系

（1）必须要有清晰具体的目标
（2）运用指标控制体系进行控制
（3）检查偏差、分析偏差，并对指标控制体系进行调整

.交互控制体系

（1）组织总会不断遭遇各种不确定性，指标体系需要系统性修改
（2）通过交互控制体系有序、有相关性的制定应急性的变化
（3）这种行动的套路有效的应对超出指标控制体系的问题

边界控制体系

（1）与战略定位有关的控制体系
（2）案例：企业是否需要跨界的讨论
市场的空间究竟在哪里
在那个空间里，究竟有没有竞争力
核心资源是不是可以支持我们在那里竞争
在那里竞争有没有超出我们可以接受的风险水平
（3）边界意识一定程度上限制行动的自由，但也保留了企业的有生力量

信仰控制体系

（1）核心问题是究竟要成为一家什么样的企业
（2）十年之后我们想成为一个什么样的公司
（3）伟大的企业都是有愿景的企业

信仰控制-帮助别人塑造理念

1.案例：郭台铭的小故事
（1）在郭台铭身边生存下来必须要了解“撞墙理论”
（2）违背常理做事但事情越做越好，就变成了他的特点和魅力
（3）魅力的光华下，会产生对领导者的信任感
2.为员工塑造理念
（1）企业最有力量的是相信人
（2）员工对领导的信任，是对组织产生信任的基础
（3）领导者帮助员工塑造理念是实施信仰控制的重要手段
（4）要帮助员工塑造自我实现的愿景
（5）用特别有价值的理念去填补“自我实现”四个字的空洞
它们不是自私的，而是要服务于他人的
它们不是仅仅为了短期目标，而是要有长期价值
它们不是激进的，而是能够直达人心的
3.两个案例
（1）Omni Computer Products的创始人帮助员工戒酒、戒毒
（2）美敦力的创始人贝肯先生强调首先服从病人的利益

【今日金句】

信仰控制在最底层，是对某一个领导者个人的信任，因为对这个人信任，他会相信这个人所提倡的事业的价值，并可能唤起对这件事的意义感。

边界控制-员工行为守则的价值

大型公司的边界控制

（1）很多大型跨国公司的行为操守中为员工行为限制了边界
（2）这类公司即使衰落也多为战略上的，很少因为员工行为控制不足引发的危机造成的
（3）每次出现问题一定会进行拆解和修订
（4）国内违法成本低，企业历来不重视行为控制、边界控制
（5）近几年稍有好转
我们的市场经济规则意识在加强，大环境在变化
企业家的素质比前一代提高了，眼界更开阔
中国企业的生意半径打开，进入国际市场

员工行为操守

（1）国外公司的法务部门对合规性特别重视
（2）控制风险是原则问题，与业务标的金额无关
（3）中国法制建设的的下一个突破就是企业法务部门重要性的再次提高
（4）行为操守要详尽且不断更新、培训、承诺
（5）辩证看待中西方的自由和不自由

指标控制-为什么要定红红

1.指标控制的前提
（1）即时性
（2）准确性
（3）近二十年管理控制信息化是企业的一个进步重点
（4）要确保数据体统反映出的指标数据是真实的
2.让组织有红线意识
（1）保证数据真实性，跟上就是让整个组织有红线意识
（2）从盗版现象看出目前社会的红线意识还比较弱
3.红线在哪里
（1）账证相符
（2）账实相符
（3）账账相符

【今日金句】
则么才能保证数据都是真实的呢？根上就是靠对下面形成威慑，要让整个组织有红线意识。

交互控制-压力管理下的肋推

物质优先

（1）把物质激励放在重中之重的地位去看待
（2）X理论的认知为主，Y理论的认知为辅
（3）设计制度的时候要基于人性恶

手段多样

（1）动态的报酬总量
（2）报酬结构是要把总的报酬分为基本薪酬和业绩薪酬（激励性薪酬）
（3）激励性薪酬包括短期激励性和长期激励性报酬
（4）报酬实现的形式很多：限制性股权、股票认购期权、现金升值权、影子股权等

了解需求

（1）激励方式应该以了解每个人的需求和动机为基础，因人而异
（2）要了解员工动机，用适合的激励方式去促使他们工作

注重人性

（1）X理论，注重人性的物质面
（2）Y理论，注重人性的精神面

防范失控

控制境界-英雄与概率

国内企业控制体系更像一张皮，与企业的骨肉（也就是业务）是脱节的。

为什么要有电子审批制度

（1）公司有控制体系
（2）实际情况是大家都突破并理解突破控制防线
（3）电子审批制度、办公自动化系统的出现，是为了防止舞弊、控制风险，是西方公司从小到大，吃亏上当无数次之后，所产生的管理成果。

效率与风险的博弈

（1）绕开控制系统形成漏洞
（2）但大部分公司并不会改善漏洞且不是个例
（3）亏吃的少，缺少切肤之痛
（4）控制严格虽然会影响效率但会控制风险

崇尚英雄真的好么？

（1）中国企业目前还处于一种英雄文化之中
（2）为了英雄打胜仗，一切都可以开绿灯
（3）但企业发展之后不是搏英雄，而是搏概率

督察制度-人后有人的逻辑

监督制度

（1）加强监督的形式
直接的监督，制度性监督体系的建设
间接的监督，如亲信的个别谈话
密报制度的监督
（2）密保制度的形式
比如中国历史上的东厂、西厂、军机处
比如国外跨国公司中的“corporate staff”
（3）设置独立监督机构是“科层组织”的内在要求
（4）案例：军统内部的督查室

监督体系的四个优点

（1）是可以极大程度的提升上层领导者的直接监督能力
（2）监督体系可以在正式的汇报渠道之外，形成一个新的信息沟通渠道
哪个渠道的信息都可能扭曲
监听、不偏信、有独立判断的能力
（3）可以由此越级获得信息、处理信息
（4）要通过监察机构，给操作性的执行体系制造一个对手，这就是制衡
有可能沆瀣一气，使监察制度完全失灵
矛盾冲突，问题放大，信息失真
督察部门的绩效和报酬要特殊设计

打小报告也是一种控制

时间控制-被埋没的大师的智慧

甘特图
（1）亨利·劳伦斯·甘特，创造了重要管理工具甘特图
（2）横轴代表任务的执行时间
（3）纵轴代表任务的内容
（4）非常直观地描述了任务的预期完成时间和实际进度
（5）改进版甘特图

2.事不预，则不立
（1）最高级的控制是在所有的事情未出现时，就已经被预防了
（2）PERT网络分析是非常好的排列工作程序工具
3.甘特：一位被埋没的大师
（1）甘特非常强调尊重人，是管理学中人际关系学派的开创者之一
例如：甘特改进了计件工资体系
把人看做人，而不仅仅是完成任务的机器
（2）甘特强调盈利的企业要回报社会，促进社会福利发展

【今日金句】
负荷图的价值比甘特图还大，特别是在多任务、使用共同资源交叉工作的时候，画出这个图，放置在公开的位置，每个人、每个部门在什么时间段里，会有怎样的工作负担，可以一目了然。
我们的努力必须要符合人性，我们不能只是去驱策员工，我们要引导他们发展。暴利时代必然会让位于芝士时代，未来的政策一定是教育、领导，要尊重人们的诉求。

复盘

子主题

1.控制的基本逻辑
（1）以管事为中心的逻辑
逻辑前提是企业有清晰的计划/目标
逻辑场景是通过程序性、规范化管事，且能够达到效果
通过四个控制杠杆的架构应对变化
（2）以管人为中心的逻辑
防止阳奉阴违，知面不知心的情况
比如建立直属于最高领导的监控体系
（3）两种逻辑不是泾渭分明的、而是组合使用的
2.控制体系的僵化
（1）控制体系运作的最大成本是人治模式下的控制体系扭曲问题。案例：乾隆的和珅
（2）控制体系中引约束过大而影响组织活力和创新动力的问题。案例：病人看眼痛
（3）当下中国企业过于强调英雄主义，规范性的制度建设十分必要/紧迫
（4）同时也要拒绝僵化
僵化，降低企业服务客户的效率和能力
僵化，导致企业内部各部门之间的关系紧张与冲突
（5）有效控制体系要完备且有张力/弹性
业绩衡量标准要尽可能符合实际情况
通过清晰有效的沟通，让员工理解和接受控制体系
控制体系应兼顾多种方法和手段
要把授权、赋能和控制协调起来，综合权衡
组织文化、价值观，应该成为控制体系中的重要内容
3.组织的新体制、新文化
（1）现有控制体系还不够有效，需要被完善但不是被消灭
（2）完善的方向是建立授权/赋能的新体制和新文化
（3）比如高科技公司要给与高自尊人士行动的自由，建立信任关系

转型变革

个人变革

解除抗拒-变革的底层逻辑

变革的不易

（1）惯性实验：改变握拳的上下次序
实验说明了惯性的力量和变革的不易
这种下意识的反抗是心理上的，与要达到的目标无关
（2）变革是反常态的，天然会引发本能排斥

固定桩：变革的底层逻辑

（1）固定桩是攀冰时每隔一段距离钉上的可以承重的钢钉
（2）陌生环境中的“固定桩”可以让我们获得安全感
（3）年轻人发展自己的职业招待不同的导师就是自己固定桩
（4）混圈子，除了混关系外，也是在寻找导师，寻找固定桩
（5）案例：潍柴动力海外并购

变革时刻-杏二核与前额叶之战

两条线索的斗争

（1）“习惯”是怎样发生作用的
杏仁核：朴素反应、趋利避害
前额叶皮质：认知系统
（2）杏仁核系统和前额叶系统的战斗
杏仁核本能制造厌倦感和疲劳感，让我们停下来
要不断强化前额叶体系取得胜利
前额叶在5、6岁时开始活跃，到大学期间发育成熟

.设定目标与自我变革

（1）影响孩子的前额叶发育的因素
早年间与还在建立信任、履行你对孩子的承诺
不要在压力非常大的情况下，强迫自己进行习惯的改变
努力建立非常可信的前景，建立清晰的目标感
（2）用长远目标支持前额叶体系，产生坚持的力量
没有目标时容易找出各种理由，让自己心安理得的“明天再说”
制定清晰具体的目标、能够看到自己努力的成果，非常重要
（3）加尔·希伊《漂流者》中两个自我的观点
平凡的、淹没在芸芸众生之中的自我
不断寻求创造和进步的自我
（4）老师的两个自我的观点
惯常样子的自我
希望成为的自我
（5）设定目标对于自我改造和自我变革更加有效
你想成为的样子
你不想成为的样子

即战力法则-跳槽的学问

即战力法则

（1）企业的本质之一是资源的集合体
过去的资源通常指实物资源
未来的资源一定是人才资源
（2）即战力是企业最关注的的，人才流动也会变得频繁

好的跳槽的标准

（1）案例：老师学生的跳槽选择
报酬高但企业舞台小
报酬差一些但企业舞台大
（2）跳槽“四看”
看行业趋势
看头部企业类似岗位的收入
要以终为始的看问题
要秉持培养“即战力”的原则

要跳槽，不跳坑

（1）有些工作具有“坑”的性质

（2）案例：跳坑的空降总裁

职业规划-个人变革的坐标

以兴趣为方向

（1）对兴趣的基本判断
是不是真的有兴趣，可以依托这个兴趣养家糊口
你自己在这个兴趣上是不是有天分、有能力
（2）以热门选择工作是一个误区

判断个人天分和能力所在

（1）有的人是从负转正的能力
（2）有的人是从0到1的能力
（3）要避免能力天分和职业选择上的错配
（4）回归本心、减少浮躁，增强抓住机会的能力

选择“专精”，还是“通博”

（1）年轻时注重专精
（2）中年时慢一点，借助于他人的帮助
（3）中后期倾听自己内心的声音

认知变革-K12教育引发的思考

1.什么是认知
（1）看到、听到、思考问题时就是在进行认知
（2）不断发生的认知活动并不带来认知水平的提升
（3）如何改善认知能力、提升认知效率
学会观察
学会判定
学会坚持
学会放弃
2.判定和寻找
（1）判定
判定是第一步，且是重要的第一步
回顾最初要破的局是否可以破掉
（2）支点
从事管理解决问题要靠一个支点、杠杆，借力打力、事半功倍
要把“知识”应用到你找到的“支点”上
3.知识焦虑
（1）知识露出：你很容易看到和你的专业不相关的知识
（2）知识融合：知识的交叉生产
（3）未来的时代最重要的不是学到什么，而是怎样去学
（4）提升认知：把判断问题、寻找支点、匹配工具的能力练习出来

【今日金句】
相比于认知能力，拥有只是数量的多与少，并不重要，真正重要的是，在学习某一门知识的同时，要格外在意这些知识所传达出来的认知逻辑。

企业变革

变革八步上-不盲目迪拜经典

.变革时代

（1）身边的种种变化
人与人联系方式的急速变化
人类的能源生产方式、利用效率、利用方式的深刻变化
运输方式的变化
（2）未来世界一定是VUCA
Volatility（易变性）
Uncertainty（不确定性）
Complexity（复杂性）
Ambiguity（模糊性）

变革八步

（1）营造变革的紧迫感
领导者要在组织内部营造出变革的氛围（也就是紧迫感）
案例：《华为的冬天》
掌握好逻辑，有计划、分阶段的进行变革，是企业进步的主要方法
（2）建立领导变革的团队
领导者要能找到推进变革的人，组建有效推进变革的团队
学者容易把复杂的问题简单化，在处理具体问题上没有优势
对于稳态的局面适合“正大光明”
对于变革的局面需要从阴谋到阳谋的技术
变革经过精心准备，一个规矩出台是另一个关键规矩的准备
案例：空降高管操刀变革实例

变革八步中-巧设变革愿景

2.变革八步
（3）塑造变革的愿景：相对于强力压制、连哄带骗，更强调树立吸引人的变革愿景
好的变革愿景是让人有想象力的，能传递出清晰的图景
好愿景一定是参与变革的人愿意达到的
变革的愿景一定要具有可行性，让大家觉得行得通
变革的愿景一定要聚焦，给员工清晰地导向
变革的愿景要有弹性，对创新活动要有包容性。案例：诺基亚的倒下
愿景要可以清晰表达，便于组织内沟通
（4）和员工充分沟通：发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的
（5）给员工更多的授权：在组织架构和制度层面保证员工在变革中有积极的行动
（6）能不断看到胜利
短期看不到成果，变革很快失败
成果不能阶段性持续，变革也会失败
变革需要成本，领导者要善于把握变革时机

变革八步下-改造文化基因

2.变革八步
（7）巩固变革成果，触发更多变革
不断地巩固结果，然后去触发更多的变革
互赖程度低，独立环节变革
互赖程度中，独立环节变革关联其它环节
互赖程度高，所有环节交互影响
组织转型：领导者组织协调，并向下授权实施
从家庭变故的处理理解高度互赖下的变革
（8）建设变革文化
把方法植入到运营流程中，把基因植入到企业文化中
塑造万众一心的组织
形成大多数成员自发的变革文化

【今日金句】
变革的最大收益，并不在于变革本身，而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因。
科特：在成功地组织转型中，领导者的主要任务是动员、组织和协调，他们需要给下级进行变革授权，把大量细致的管理工作和领导行为交给下级去实施，让下级去做动作。
成功的变革，并不是为了达到某一个特定结果，最高境界是为了改变企业文化，把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。

破坏性创新-为何大企业会倒掉

破坏性创新与延续性创新

1）破坏式创新举例
从卤化银成像技术到数字图像成像技术
从传统电脑到平板电脑
（2）破坏性创新的变动环境中，大企业为什么会倒掉
大企业按延续性技术轨道发展，丧失性价比。案例：诺基亚塞班手机的过度服务
企业大了，不敢变革，就是等死

价值网与能力结构

（1）价值评估体系逐渐固化
它的客户是谁
它要为这些客户提供什么样的产品
它要通过怎样的组织结构和运作来提供产品
它要怎样分配资源，衡量成本和收益
（2）组织的资源逐渐固化
可以购买、建立、使用的资产
还有人力、财务、技术等
（3）流程
开发立项
计划和制造的方式
市场研究的方法

破坏性创新的影响

（1）破坏性创新的例子
无人机对于有人驾驶战斗机
网上银行对于实体银行
索尼的Walkman对于音响概念
美国西南航空公司“廉价航空”去服务化，对于行业的影响
（2）大公司只能沿着原有路径非常谨慎的推出新产品但并不能满足客户需求
（3）小公司没有包袱，它们的产品价格便宜、性能较低，但性价比更高

创新者如何对产业发起进攻

【今日金句】
企业要不要做大？小而美，相对比较容易；做大，就要有极强的变革能力，否则很容易会因为僵化死掉。不变革，就是等死；变高，搞不好，就是找死。这就是优秀企业的宿命。其背后的逻辑是企业是否存在最优规模的问题。
前往不要以为成功企业会永续成功，它们往往因为担心原有的成功市场会被蚕食，原有的商业模式，以及习惯的组织运作方式受到影响。

未来职场的五种力量

自我力=咨询顾问的启示

什么是自我力

1）自我力是一种“认清自我、以我为主”的人生态度
（2）领导，是一种影响力，要避免懦弱和盲从
（3）在自我认知的基础上→选择自己的方向→带动他人一道前行
（4）要有驾驭管理学知识的气魄

如何修炼自我力

（1）自我力的形成一定和孤独有关
（2）通过孤独训练思考：我是谁、我要干什么、我要到哪去
（3）案例：李健熙的成长历程

对外咨询与自我寻求

（1）不要直接、轻易的向别人求助、要答案
（2）除了你自己，没人知道你所面临问题的答案
（3）嘲讽柯林斯的段子
《基业长青》是事后诸葛亮
《从优秀到卓越》十年后书中企业死了一大堆
《为什么优秀的企业也会倒下》
“我说的就是答案”，这个时代已经过去了
“陪跑型”顾问是未来的咨询趋势

（4）自我力是一切的核心，应该成为立身之本

【今日金句】

对于知识，必须要有敬畏。但是，一年的课程学下来，你要敢于去问，今天的这个知识是否适合我，是否适合今天的我。

孤独除了让人专注，让人把事情想得深，还会培育出强大的自我力。

透视力-从全面貌看局部

架构力-联接是生产力

逆转力-挫折的重要性

什么是逆转力

（1）逆转力是每一个人都需要的力量，是格外重要的力量和品质。案例：褚时健的褚橙创业
（2）逆商：Adversity Quotient（AQ）
自我控制能力
责任归属能力
控制影响范围的能力
忍受并坚持着的能力

案例：王乐怡

（1）人物背景：哈佛MBA，高盛集团商业银行事业部的前COO，后创办AA私募股权基金。事业成功、家庭幸福。
（2）39岁中风，全身瘫痪，只有眼睛可以动
（3）用眨眼来管理家、管理公司、管理基金投资
（4）为了可以“抱抱孩子”，坚持进行康复训练
（5）从王乐怡的故事中体会不屈不挠的逆转力

【今日金句】
没有人可以打败我们，能够打败我们的，只有我们自己。

创业力-做对的事做对的人

为什么需要创业力

（1）过去认为创业力是企业家或管理者的能力
（2）未来，创业力是职业化生存中的一种必要能力
（3）创业未来会转向为一种学习方式、生活态度、职业技能
（4）管理者的“即战力”
一个层次是任务明确，能力满足企业用人的基本要求
一个层次是任务不明确，工作界面模糊，除能力外还要创造性整合资源、发挥作用
（5）未来企业是“海葵式”组织
是资源平台，制定规则、协同资源，不是指挥平台
依赖业务单元驱动
管理者“即战力”的底层逻辑就是创业力
（6）未来线下客户端与企业可能是“关系连锁，但并非业务复制”

什么是创业力

（1）好的创业者的能力
有与众不同有效满足社会需求的好想法
组织、整合资源的能力
带领团队的能力
（2）未来可能引发平台内创业的新型创业者

如何培养创业力

（1）注意锻造自己的“创业心智”
（2）保持对于机会的灵敏度和孜孜以求的态度

【今日金句】
未来的“创业”，并不意味着一定要去当独立的老板；有创业力，也并不意味着是一种单打独斗的能力。
市场对于有创业力的管理者和领导者，将来会有一个巨大的需求。
是否具备创业力，具有独立分析问题和解决问题的能力，将会成为好员工的标准。

架构力-联接是生产力

什么是架构力

（1）架构力是包括一系列假设、概念、逻辑的知识体系，凭借这个知识体系，我们可以用来理解事实和观察事实
（2）讨论经常变争论是因为没有就具体定义和逻辑形成统一理解
（3）在麦肯锡，说话要有架构，要有“狗鼻子”一样的生意头脑

架构样式

（1）逻辑思考法：如5W2H
（2）水平思考法（重点）
突破常规，用跳跃的思路，提出有效的解决方案
举例：瘫痪在床的老人能不能自己下楼
怎样让老人和床一起下楼

画出水平思考的架构图

（1）两个思考阶段
第一个阶段是放弃掉那些封闭式回答，想一想还有什么创意性的方向
第二个阶段用逻辑思考找到解决问题的办法
（2）用架构力整合资源，探索先前无法想到的可能和方法
（3）在知识大融合、人员流动剧烈的时代，整合资源是关键能力
（4）管理工作就是资源整合工作，就是架构力

【今日金句】
架构力是一个人最重要的能力，学习的重要目的之一，就是形成你的架构力。
我们一般在进行思考的时候，常常都在一种习惯思考的窠臼里面，一根筋地向下走，过去的经验和逻辑习惯会紧紧抓住我们的注意力，我们很自然地就会失去对于问题的注意力。
我们今天已经来到跨界越来越频繁的时代，只有把水平思考和逻辑思考相结合，才有可能更适应这样一个跨界时代的逻辑。

管理学的五条线索

火热的心-愿意

冷静的脑-抓住趋势

稳准的手-战略执行

灵巧的步-自我变革

破局而出-让管理成为你的工具

导论

管理学-破局而出的智慧

所谓局就是人和资源之间的关系

资源关系-局是什么

局就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系

破局思路

整合调整无关资源，找到出路，如新资源纳入

对现有资源重新定义，找到出路，如原有资源的新利用

碎掉自我重新定义，找到出路，如放弃割舍原有的资源关系

科学管理-伟大的效率破局

如何通过管理提高效率

传统管理学的核心：分工与效率（福特与泰勒）

识别机会窗口-借势破局

借助别人的力量来搞自己的事情

第一、学会借势（信天翁与鹧鸪鸟的例子）

第二、如何借势（例子沃尔玛率先利用卫星技术将店开在人口规模更小的镇上）

第三、把握趋势。审视、准备、辨识、行动。盯住大公司的动向可能是一种策略。

涟漪效应-最难破的局

看破职场，商场中的关系

“亲戚有远近、朋友有厚薄”，涟漪效应指每个人以自己为中心，形成的远近不同的圈子。这种涟漪效应投射到组织中会形成任人唯亲的现象。这种关系文化，往往形成组织中最难破掉的局。

总结：如何破局，还需自己思考

人与行为

一、人的认知

1、人际关系理论 | 你真的知道推搡员工的后果吗

人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手

霍桑实验

背景：科学管理的发展，让人的地位受到了很大的忽视。在这种情况下，哈佛决定要研究产业社会中人的问题，这就有了霍桑实验。霍桑实验意义非常重大，后来催生了一个人际关系学派，这个学派开枝散叶，影响了整个管理学、心理学、社会学等很多学科的发展

两个影响

非正式组织（企业内部存在着非常复杂的人际关系）的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织的事先定下的目标

如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降

推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率（一个人的负面情绪会影响几个人，这几个人就会影响更多的人）

企业家改革

这位企业家稳定员工的办法很简单，就是请员工吃饭。员工是饭桌上的主角，开始他们骂娘，然后他们倾诉，到了后来，更多的就是建议。

争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键

2、认知不协调 | 改变他人态度秘诀

认知不协调解释

1、我们中国人有一句话叫做“知行合一”，这是一种理想状态，“知”就是认知，“行”就是行为
2、以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是带着感性，有着天然的局限性
3、心理学的研究已经告诉我们，自以为是、嫉妒、羡慕、恨是人类普遍的情感，也是比较普遍的心理现象

改变行为可以改变认知

不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知（学术上叫决策后的认知不协调）

你买了一只股票，因为你买了这支股票，你看这支股票的眼光就不客观了，你总是希望它涨，因为你希望它涨，所以你就不能用理性的心态去考虑什么时候把它卖掉。

如果你想要一个人喜好某件事情，先引导他去做这件事情，做完之后，他就会找理由说服自己做这件事是最符合自己利益的。也就是说，改变一个人不仅要考虑怎么改变他的观念，也可以考虑先改变他的行为，特别是让他跟你一起完成某个行动，说不定完成行动以后他会更容易改变自己的看法。

面试的技巧

充分地利用面试官的认知不协调

一定要让面试官先对你有好印象，让他发生这样的一个行为，这是要点，因为一旦他有了这个行为之后，他再听你讲话的时候就会寻找支撑他这个判断的证据。
一旦他内心里形成了好印象之后，他就会不断的去找能支撑他这个判断的证据。
面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力

3、阈下意识 | 识别商场的圈套

76秒的冲动

一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失

“随看即买”的技术，就想利用这76秒的冲动时间把你口袋的钱掏出来

洞悉商场圈套的本质，你需要了解人的心理机制和行为机制

概念：阈下意识

人类的眼睛就是一个光的接收器。出现了光，视神经受到刺激，感受到了光的亮度，就是接收到了信号。然后大脑意识到了光亮，意识到了色彩，这就是你看见东西的过程。我们看电影就是一个不断接收信号，不断把画面联系起来，然后用我们的意识去理解画面的过程。

潜意识的提示会对你的选择形成影响，利用好和识别好生活中的潜意识提示信息

隐性广告就是一种潜意识行为，隐形广告指的是在广告中隐藏的信息，或者间断播出的信息、

个人思考：避免冲动消费，消费看自己的需求，而不是根据其他的评断

4、冲动基因 | 为什么会有人冒险

冲动水平是由基因决定的

多巴胺分泌得刚好合适，人就会感到充满活力，健康快乐，很有干劲。比如我们看足球时的哈哈大笑，吃美味大餐时的兴高采烈，其实都是多巴胺的功劳

人的冲动水平是有人类的d4基因决定的，一个人是否产生冲动是内在决定，那是否可以通过外接刺激达到冲动呢，好像是有这样的

把对人性的洞察溶入管理决策

未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。
如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”；如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去。

人生关键就是那么几步，如何在关键时刻不掉链子，如何在关键时刻做好选择，这是极为关键的，人生关键的几步顶上也就顶上了

5、理性注入 | 从根本上管理慌张

先天的基因决定了你的一些特质，但后天的理性因素可以改掉先天的不足（后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为），通过合适的方法就可以得到改变

人为什么会慌张

1.当你遭遇了急迫的情境

2.这种情境刺激你的意识系统发生了变化，你的身体里面开始分泌大量的“去甲肾上腺素”

3、去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张

为什么会慌？从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。

管理慌张的方法

深呼吸。因为深呼吸的时候，你有一个神经会很活跃，这会有助于抑制去甲肾上腺素的作用

情感注入（治标），例如：捏手指，因为捏手指就改变了情境，给身体注入了一个被捏的情境和疼的感觉，这种感觉的注入，就可以冲淡原有情境，改变神经物质分泌和发生作用的环境

理性注入（治本）

事先给你自己设定的目标是不是合适的

你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了

如果问完这两个问题，你自然就会推演到两种情况：一种情况是，你已经准备得很充分了，胸有成竹到没有慌张的理由；另外一种情况就是理性分析后你发现你准备不足，或者自己无法完全掌控。如果是后者，那就听天由命吧，爱咋咋地

个人思考：摆脱遇到大事情的时候慌张情绪，冷静，深呼吸，或者掐手指来提醒自己，并且知道慌张的原理，理解慌张没必要，因为不能解决问题

复盘

知识复盘

第一讲，我们讲了霍桑实验。霍桑实验的关键发现是：人，是决定效率的重要因素，这也就是我第一周讲的“人心的效率”（情绪的效率），所以，人应该成为一切管理工作的中心。于是，我们需要了解人性和人的行为，我们需要了解真实世界的人是怎么样的，他们是怎样进行思考和判断的。

第二讲，我们讲认知不协调。我的主要目的是为了告诉你：人的内心活动相当复杂。其实，我们在课上讲的“认知不协调”，只是人的一个侧面，人还有其它的复杂性质。心理学，就是研究这些复杂性质的一门学问。心理学是管理学的一门伙伴学科。

第三讲，我们讲阈下意识，我的目的并不仅仅是想告诉你营销领域的一些秘密，我更希望通过这些有趣的案例，告诉你：人的认知过程其实相当复杂。

第四讲，我介绍了基因层面的一些研究。我是想带着你穿透心理学，走进更深刻一些的学问之中。心理学的发展，先是细分了很多分支，比如发展心理学，认知心理学，社会心理学，等等，但这些学问在细节上也是莫衷一是。这说明：对于很多现象，心理学也没有解释透。这也就意味着，人类认识自己的过程还需要往里走。这一讲的学习，我对你的建议是：要有所认识，但要学会浅尝辄止。

第五讲，我讲了理性注入，主要是想纠正，因为昨天讲到基因，可能会引发一些同学的“宿命论”情绪。基因科学现在有了很大进步，脑科学的发展也很神速，对于了解我们自己，是有好处的。但是，基因决定多少，基因在什么情况下会发生变化，基因和环境在决定我们行为的时候，又各自发挥什么作用。关于这些问题，人类还很无知。所以，在这个时候，价值观就要发挥大作用。理性注入，在此时就格外有意义。

问题解析

为什么讲了许多心理学、脑科学、基因科学的内容

虽然 100 年来，特别是最近的 20 年，我们对人有了很多新的理解，但我们的认识还相当有限。人性和人的行为，还是黑箱，因为人脑是个黑箱。不过，现代科学手段的介入，让人类有了自我打开黑箱的机会。
其次，了解人性和人的行为，有点像剥洋葱。管理学剥掉了一层，经济学剥掉了一层，心理学剥掉了一层，神经科学、脑科学和基因科学现在还在一层一层地往里剥。
总有一天，人类有能力说，我们基本了解自己了。等到那一天，管理学、经济学、社会学，这些以人为基础的学科会面目全非。

为什么有时我听到概念，却没有听到具体的解决方法

回答这个问题，需要简单讲讲，一门学问，它是怎么发展的。
首先，是出现了问题，然后，有人会直接针对问题，给出一些答案，这就是培训师和咨询师的工作。他们给出的答案，听上去会有些道理，一部分东西也会有点用。但这是第一个层次的 How，是经验层次的 How。
学问发展的深入阶段，就是更有智慧的人，研究这些问题本质上意味着什么。这包括两步：先是定义 What ！然后，再去探索 Why。就是要 “ 知其然，而且知其所以然 ” 。
定义 What，是一个特别重要的工作。知道了 What，学者们就有机会去研究 Why。当了解了 What 和 Why 之后，我们能够给出的 How，就不一样！请大家一定要意识到，那是真正有价值、有普适性的 How。而现在，我也能给出一点 How，这就是我们已经知道的 What 和 Why。请大家注意，What 和 Why，本质上其实也是 How，算是半成品的 How。
半成品的 How，算是第二个层次的 How。而我们的终极目标，是要给出第三个层次的 How，就是“知其所以然”的 How。就像经典物理学那样，是一门相对成熟的学问。如果真有那么一天，管理学就是真正的“管理科学”。

二、了解自我

1、MBTI 测试-认识自己是管理的前提

MBTI测试，可以帮助自己更好的认识自己

认识自己会更好的解决问题，当人面对问题时总是先从别人的身上找原因，而很少从自己的身上找原因，从自己身上找原因会解决好多无法解决的问题

有一种现象叫灯下黑，就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。用来说明我们并不了解自己

管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。认识自己是一切管理活动的基础和前提

2、人格特质-你有却不知的优势

内控型人格：内控型人格的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处事方式造成的，他的直觉会让他觉得，只要努力，事情就可以掌控

外控型人格：外控型人格的人，思考问题的方式刚好相反，他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的

合理利用别人的性格，帮助自己完成自己想要达到的目的

3、达克效应-自视甚高与倾家荡产

达克效应定义：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力

能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价

每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉

每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信

盲目自信导致倾家荡产

如果玩笑开过分了，就会在别人的心里留下一个结
很多人不觉得傲慢是情商低的表现，但傲慢真的意味着情商差
有强烈自卑感的人容易从其它方面来证明自己的优越，从而获得“补偿”

当这个企业达到一定规模，进入到平稳发展的第二个阶段的时候，和人打交道就成为了领导者最重要的任务，对内要有效地凝聚团队，对外要建立更加有效的联系，这都需要和人打交道，都要考验老板的情商能力。在这个时候，智力、努力和情商能力就变成了一种综合能力，而在综合能力里，智力和努力在第二阶段的发展所占的比重要少，情商能力占的比重就要高。

4、情绪-第一生产力

情绪和管理三人紧要的观点

情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中

情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。有一门学问叫“积极心理学”，学者们建议大家掌握这个比例，最好是 3:1。好情绪占三，坏情绪占一。

管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是：一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差；而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强

情绪是第一生产力，管理者要善于控制情绪，使用情绪和传递情绪，这是管理学的价值所在。

在情绪消极的时候想象挖钻石的过程，通过“钻石”这个关键字给自己心理暗示：我们每天遇到那些烦心事，都是矿场里挖出来的无用泥土，但是没有这些泥土，我们怎么能得到那些宝贵的钻石呢？烦心事和我们的努力是成正比的

5、认知能量-减少心力的流失

解释：认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ” ，就用来描述这种节省。

每个人心力是有限的，要把心力用到重要的事情上，零碎的无关紧要的事情尽可能不要消耗心力，比如穿什么衣服等等，同时正念状态减压其实就是一种专注力，越专注证明心力配置到了绝佳状态。

会从两个方面锻炼你的心力

要把你的电池容量在原有的基础上尽可能地增大

是要学习怎么样去使用它，让它的使用效率变得更高

例

聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，合理利用自的认知力，大事多用心，小事不纠结，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较

一个人如果处于“正念”的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，是心力配置的最佳状态

我们经常说要“活在当下”，其实，保持专注就是最有效的“活在当下”

复盘

知识复盘

第一天，我们讲了从人格测试的角度了解自己；
第二天，我们讲要善于发现自己的优点，善于利用个人的优势面。
第三天，我们建立了认识外界的正确姿势
讲了达克效应这件事，讲了“自视甚高”其实是很普遍的现象，主要是讲我们在判断事情上，有时候会不自觉地陷入一种局限性。
这是由于信息和视角的不同，我们要有意识地避免这个局。从事管理工作，不仅要注意了解自己，还需要尽量用客观的角度来看待事物、看待他人。
乔布斯说，stay hungry，stay foolish。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。我觉得这应该成为每个管理者的基本素质。
第四天的课，我们开始强调管理者的情绪问题。
因为情绪会影响认知，影响决策。保持积极心态，对于管理者破局是非常重要的。
但是，产生消极心态，也很正常。现在也有很多为什么会产生消极心态的理论，我们不去纠缠它。
我们首要的任务是要让我们自己积极起来，这样才能更好地带动身边的人。
最后一天的课，我们讨论心力的使用问题。

问题解析

一、很多人不喜欢自己的测试结果，做什么来改变自己？
对于你的测试结果，既要认真，又不要太过分看重，尤其不要用一种算命的心态来看待测试结果。人是相当复杂的，人类对于自己了解甚少。单靠一个测试，哪里说得清一生的命运。我们的目标，核心是要让大家把关注点先放回到自己身上，了解了自己，然后，再去学习如何处理与不同类型的人之间的关系，在这个基础上再去考虑领导别人、组建团队，处理业务，再去考虑所谓的“破局”。
二、要像小学生一样规划好自己的时间吗？
我们不能把自己搞得那么累，生命的旅程是一场马拉松，要享受这个过程中的每一点美好，要平衡工作和生活。比如，陪家人的时候，也有心力的问题。你一边拿着手机，一边陪着孩子，这是不是一个正确的方式？我们每个人，每一天、每一周是不是安排了一点时间，和逐渐老去的长辈说说话，这些都是值得我们思考的。

三、了解他人

1、状态自尊 | 管理他人的切入点

管理自尊

自尊现状：管理不再是满足员工的底层需求，因为生理需求已经基本被满足，自我被尊重和自我实现的需求是需要重视的，好的情绪可提升工作质量，坏的情绪会带来消极态度并且影响身边的同事

领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。如同《道德经》“圣人之道，为而不争”。

真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。

具体操作

人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。
要学习建立“倒金字塔型”组织，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。
公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。

2、能力愿望模型 | 了解他人的线索

工作效果因素：人在工作中的业绩表现，都可归因于两样：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可

我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机

三种动机

一、获得成就的动机，有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。

二、获得权力的动机，权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。

三、获得归属感的动机，庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。

每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我们要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望

骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司应该让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力

从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标

愿望能力模型

第一象限的人是公司的骨干，要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
第二象限的人的管理核心是识别 “ 愿望盲区 ”。必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。对他们必要的时候需要“逼一逼”他们。
第三象限的人不应该出现在公司。
第四象限的人需要悉心培养，但要控制这类人的人数比例，同时眼高手低的人万不可取

3、双因素理论 | 如何管理80、90后

管理分为激励因素和保健因素，保健因素是保证员工的正常生活水平，激励因素是满足员工的自我成长

保健因素：就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。

激励因素：就是自我实现和受到尊重的需求，薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。

要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感

管理 80 后、90 后的建议

一、给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。
二、要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。
三、一定要给年轻人即时反馈。
四、不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。

4、窄化效应 | 离职率居高不下的原因

窄化效应：长期不利的因素积累，导致最后选择最坏的一面

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。

加班往往会造成疲劳，当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

要想完全抵制加班，不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。应该建立起一种新型的加班文化。应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。避免出现“鞭打快牛”的现象。

五、经验分享 | 哈佛课间的30分钟

问-想-防-改-善

问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。
想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。
仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板。
善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。

管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里

复盘｜书读百遍，其义自见

知识复盘

周一，我们用了一个“状态自尊”的专业词汇，强调了一个理念，就是要瞄准“追求个人情绪昂扬”的目标，去建立我们的管理架构，甚至我提出了 “ 员工在先、管理在后 ” 的指导思想。
为什么要员工在先？
一是因为我们身边的劳动都是知识劳动
二是因为现在年轻人更注重自我实现。

周二我们介绍了动机、愿望、努力和目标这样的逻辑链条。
从动机层面思考愿望、激发他们的努力，是管理的关键。
我们讨论了愿望盲区，我觉得这是当下很多管理者有共性问题的地方。如何激发那些有能力、没有愿望的人积极工作，是个重要工作点。

周三，我们介绍了“双因素模型”，介绍了“保健因素”和“激励因素”两个概念。
我们用了 80 后和 90 后的管理问题，实际上是提醒大家， “ 激励因素 ” 和 “ 保健因素 ” 并不是一成不变的。
对于不同的人，我们在了解动机、分析愿望时，应该有所区别，有针对性。

周四，我介绍了“窄化效应”的概念。
主要是讲，即使你了解了每个人所要的东西，但是，你给他长时间的工作压力，他的身体也会不自主地让他对工作本身产生厌倦。
所以，对于无效率加班这种事，即使对于有动机、有愿望的人，都可能是受不了的。

周五推出的经验分享那一课。生活本身就是凌乱的，工作是凌乱的，管理者就是要善于在凌乱的事物中，发现清晰的线索和逻辑，否则你的能力和境界永远不会得到提高。

问题解析

有些同学反应课程有难度，听着有点“迷糊”，怎么办？
书读百遍，其义自见！
很多同学对 5 字心经中的“问”理解有误
“ 问 ” ，是问别人经验的背景和细节，为你的想和仿打基础。
宁老师提到“案例教学”，然而“理论”有没有用呢？
简单地说，理论都在 “ 点 ” 上，而问题都是成 “ 面 ” ，成 “ 块 ” 的，所以，单一的理论很难解决复杂的问题。
如何与他人分享案例？
可以用这种办法来组织团队学习，你可以按照下面的格式，来进行微型案例的写作，供大家分析使用：
背景：企业的基本情况，包括行业，产品，服务对象，所在城市。
基本的竞争情况，经营的目标，管理架构和企业业绩，等等。
你面对的管理问题：比如有一位同学谈到国企中的一个孕妇同事的工作效率低下的问题，都很难让人身临其境。
总之，信息越详细越好，大家可以有针对性地讨论。讨论最怕的是，两个都是齿轮，各自在那里转个不停，但是不搭界。

四、人的概念

1、格局修炼 | 当骨干前来辞职

格局定义

大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，想开了，你自然就有了大器量，有了宽广的胸怀。

中国文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思；而“局”，按照前面的定义，就是人和各种资源之间的相互关系。所以， “ 格局 ” 这两个字摆在我们面前，就是把各种资源之间的关系都看透的意思。

要学会“戒急用忍”，他的好处是会让人变得冷静。情绪冷静了，你的智慧就更容易发挥作用，就可以客观地去分析问题是怎么产生的，进而考虑怎么去解决。当你不觉得自己是在 “ 忍 ” 的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。例如把处理辞职，变成一次关系经营。

对于一个管理者来说， “ 格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果 ” 。

互惠合作｜离职员工的关系网

当不可避免员工离职后，如何做离职员工的思想工作不至于为企业产生负面影响是关键

利用好骨干员工的能力为自己服务这是关键，入股，投资，等等形式

囚徒博弈
一个著名的博弈，叫“囚徒困境”，说的是两个囚徒被单独关押的时候，虽然他们事先都约好了不检举对方，但实际上由于政策是“先坦白，先从宽”，这个政策诱导会使他们违背自己的诺言，都会选择“招供”这个最坏的结果。
“囚徒困境”成立是有条件的，所以你不能直接相信它的结论。
“囚徒困境”的场景在学术上叫“静态博弈”，但现实世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。要是有先有后， “ 囚徒困境 ” 就不一定成立。
“囚徒困境”的假定博弈次数就一次，就是以后两人都不会合作了。如果两个人以后还有合作机会，他们的策略就会发生变化，很可能他们就会遵守诺言，所以“囚徒困境”绝不像我们平时讲的那么简单，它很复杂。
管理者如果在这个问题上处理不好，有可能会真的成了困境，最后的结果就是双输，双方都选择了类似于“检举对方”的行动。
一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是辞职的本质。因为辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。
社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的。

2、公平感 | 领导的内功

公平感就是能否让下属心满意足的接受领导安排的任务，对于公司组织以及薪酬的满意

管理学里的一个基础的观念，就是“公平”。只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。你仔细想一想，所有这些问题都内含着领导者对于“公平”的理解。
公平是基于心理预期的。
公平的概念，对一个组织，这是相当重要的，一定要人生体会，务必找到属于你自己的创造公平感的心法。

3、管理基准：幸福感？进取心？

幸福感除了今天的我比昨天的自己好，我还要比身边的人好，两个人比较总有一个人不好，所以维持员工长久的幸福感不太现实

管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ”

幸福感为什么靠不住

一、幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
二、幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。

要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。

进取心是“ 一种自我启动的工作行为 ”，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难

培养员工进取心的方法

培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来，让他呈现出一种主动的状态。

就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。

要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战。

进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。

领导力

一、领导与追随

1、权利基础 | 有了权力不一定有领导力

领导力定义：领导力，就是存在与领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。领导者完成任务的基础不仅来自于岗位所赋予他的权力，还来自超越岗位权力的的影响力

权力分为五种

硬权力（岗位权力）

合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行为的权力

赞善权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从

强制权力：给予领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚

硬权力是和管理岗位赋予，当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力

软权力（岗位之外的权力，真正领导力的关键）

专家权力：给予领导者的专业知识或技能，由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定

参照权力：给予领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点

专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。

韦尔奇名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”

好的领导者应该具备怎样的特质，学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。

2、超越岗位 | 深耕领导力的途径

好领导力定义：不是让下属为你的钱干事，更重要的是为你做事，你的个人魅力折服了他。

好的领导聚集好的员工

领域里能够拿出手的本领才会让下属服从你，你的能力都不如下属如何让下属听从你的

管理者与领导者的区别：管理者是通过管理下属，领导者是让下属追随自己

如何成为领导者：超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。

3、领导特质 | 凭什么你当头

优秀领导特征：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责

勇于担责

1、不轻易承诺，承诺之后全力以赴并对结果负责，担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是要扛那个结果

2、事情发展超出掌控时，尽全力善后；

3、不要有“已经尽力”，“我命不好”等想法，冷静分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人

句式：沙书记，这件事我有责任，我认为下一步我们应该......；对于下级，则是现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，你们都采取了什么办法？

个性特质：精神饱满，富有活力，精力充沛

材质和能力：聪明、有认知能力；有知识；有判断力，决策力

个性：乐观、自信、诚实和正直、热情、个人魅力、有领导愿望、独立性

社会特征：社会性、人际交往能力、合作精神、寻求合作的能力、机智、灵活的交际手段

与工作相关的特征：有动力、有追求卓越的愿望；完成目标的责任感；面对困难时有坚韧不拔的精神

社会背景：教育、流动性

4、领导力修炼 | 演一百遍，演的就是你

领导不是天生的，领导的能力是可以锻炼的，你将来一定会成为一个领导者。领导与员工不同的是，领导会让员工心悦诚服的干活

人人都应该注意领导力修炼。未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。类似于今天装修公司的结构，因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的、有差异化的需求。

成为领导者的秘诀：练习，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者

5、有效追随 | 提高影响力的极简工具

领导下属的分类

追随者表格：区分5种追随者

五种追随者

追随者定义

a、追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性

b、追随者是否具有独立性和批判性思维。

“批判性思维”是西方管理学界兴起的一个新概念，意思就是说：一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。

如何把被动的追随者、实用主义的追随者改变成有效的追随者这是领导应该具备的能力，也是前面讲领导魅力的问题

经验：画图（遇到很多难题，解决之道就靠两条）

一、遇事多画图，只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了（在脑袋里梳理一遍）

二、不断地提问题，追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是渐渐会“格”那个“局”的标志。

作用：不是每件小事都要画图，有些事物模式是相对固定，把图一次画细把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。花一次笨功夫以后不断地微调不断地迭代，很值

复盘｜再看管理者、领导者、追随者

知识复盘

权力、影响力和领导力的概念

权力（ Power ），当一个组织或制度出现之后，权力作为伴生品出现。权力和岗位相关。普通的交通警察，他没有下属，但是制度可让他拥有管理行人和车辆的权力

1970 年代，管理学家将权力明确分为五种类型，这就是我们在课程中依次讲到的专家权力、参照权力（魅力）、法定权力，奖赏权力和强制权力

专家权力和参照权力不仅可改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为 “ 影响力 ”，影响力是软性的权力，也是更深刻的权力

领导者和管理者的区别

管理者：当一个人加入到组织中，当他负责带领他人、完成一个组织目标的时候，他就是一个管理者

他有权力去要求他人完成特定的工作，这是他的权力

随着知识工作越来越多，业绩的评价和考核越来越困难。越来越多的人意识到单靠岗位权力，无法高效实现组织目标的。领导力的研究和教育训练就在这个背景下展开。

管理者需要超越岗位权力，开发自己的影响力，成为一个有魅力的领导者

很多专门研究领导力问题的大师都坚信，领导力是可以后天培养的，所以，管理者要有意识地去学习、练习，去超越自己。

如何创造追随者

凯利用“追随者评价表格”来定义了追随者的类型，我个人觉得这个工具适用于所有下属的分析。只有第一象限的下属，才配得上“狭义”的追随者这个概念

问题解析

听完课，感觉我现在的领导不合格

管理者要超越自己，成为一个领导者，是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质，而另外的人则需要刻苦的训练

领导者的行为有什么共性和差异

领导者的行为是多种多样的。给你介绍一本书，如果有时间，有兴趣，可以找来看看。美国前总统尼克松所写的《领袖们》

二、领导境界

1、硬权力领导｜当重大机遇降临时

硬权力定义：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。

这种架构是大规模生产和大规模分销时代的典型产物是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”

中国企业中还比较多见，原因有两个

一、中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化， 20 世纪美国制造业处于此阶段，中国目前还没有走完这个阶段。

二、中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响

如何让下属服气

让他们觉得正在和你做一件了不起的事情

要让他们不断看到胜利的果实

“硬权利领导模式”的适用范围

一、组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；

二、组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。

不适用范围：一、创意公司；二、脑力公司，年轻的团队还用这套模式早把人骂跑了，及时不跑也没有几个给你干活了

采用硬权力的领导模式，也要进行软性的影响力建设

领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。

街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司

在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干

领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从

2、能力型领导｜防止被推下山崖

能力型领导定义：公司高度依赖于一个关键的能人

原因：在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的

关键：能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。正所谓“成也萧何，败也萧何”

能人要学会放权

原因

一、企业小时由人治理（领导者带领发展），一定阶段后由制度治理（领导者要善于摆脱开解决具体事情的这个层次）--公司必修课（如内部无法完成，找外部资源）

二、人的精力有限，精力需分配到高回报率高的事情上，人的生命才过得比较划算

三、防止下属依赖，否则你像站在悬崖边的人，下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你

如何放权治理

一、建立制度解决大部分问题（旧问题），企业规模大了意味着同样的事情出现的次数多了，可进行制度建设了。建立规矩，发生了什么事情，按照规矩办

二、领导放权解决新问题，在一基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了

三、新的问题、难问题和大问题，渐渐地把它们纳入制度管理。领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情

组织规模越大越要摆人头

定义：摆人头就是发现人才、安顿人才，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力

摆人头步骤

一、确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准

二、选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够

三、一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力

3、情感型领导｜选亲还是选贤

定义：情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人

例：新官上任都会“任人唯亲”

新上任的领导喜欢选亲任职，是因为这样便于自己管控，下属足够忠心

但当领导坐稳了位置，就会选择能力强的人任职，因为要做业绩，只有能力强的人才能做出惊人的业绩

李嘉诚的用人心法

定义：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才

忠诚、能力四项线图

画图：用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉

筛选：李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人

细化

我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图

靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人

何让有能力的人，产生忠心。李嘉诚的两招

一、就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行

二、就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。

子主题

如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换

高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了

4、团队型领导｜从阿里的老师说起

定义：“ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。他们的理论，被称为“领导方格模型”

如何确立：要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。

团队型领导模式有两种不同的形式

一、有一个牵头人，团队成员更多地介入

二、像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员

成功的企业好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。

如何建立“团队领导力”

一、核心是权力配置方式的根本改变。

首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。

二、在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说 5 到 7 人比较合适

团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。

三、在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人

思考：所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。

5、战略型领导｜致敬早年的乔布斯

战略型领导就是找到一流的追随者，成为战略型领导身上要有足够的魅力，能够让一流的追随者跟随你。

一流的人才都是喜欢去做正确的事，只要你做的是正确的事，并且有足够大的价值，那自然就有吸引到一流的人才

例

你的现状可能和马云在 1999 年时没有差别，都是一个小公司。但是，你和乔布斯、和马云的差距，不在于公司的规模，也不在于行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件，你也可以考虑建立战略型领导模式。所以，差别不在于你的现状，而是在于你的未来，在于你是不是有战略眼光，这是建立战略型领导模式的关键。

复盘｜领导模式的优劣

知识复盘

分享了五种不同的领导模式

全体共治的领导方式，大家见到的应该还比较少，未来的中国组织，分权的组织会越来越多。

问题解析

没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件

领导者的内在特质；
领导情境；
下属的情况。

三、领导方式

1、权变理论 | 学做领导的极简指南

定义：不存在唯一最优的领导模式，所以，好的领导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式

权变定义：说得简单点就是见机行事，要懂得因时因地、有所区分地解决问题。权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。

实施步骤

一、下属分析

给下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手

坐标轴：横轴，是“工作结果是否容易判断”，我们将之简称“结果轴”；纵轴，可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”

第一象限，就是下属的工作在结果上容易作出判断，但是，在他们完成工作的过程中，你需要给予特别的关注、指导，你必须要想办法去激励他们，让他们有信心努力完成工作。显然，在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多。

第二象限。位于这一象限的下属，他们的工作结果很难作出判断，就像三个抬水的和尚，你很难判断是谁在出力，而且在他们完成工作的过程中，你可能既需要关注，又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励。如果你的绝大多数下属都在这个象限里，领导者的工作难度是相当大的。

第三象限，自行分析

第四象限，这一象限的下属，工作结果很容易作出判断，而且在他们完成工作的过程中，不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形

二、结合下属的特点，思考如何展现自己的领导力，形成领导风格

一、以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准

全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力

二、建立关系，追求共赢。有人业务能力不行，但是他很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力

善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。

三、利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励，都属于工具

用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；
用物质激励来激发人的行动力。所谓大秤分金，就是这个意思。

三、排序。按照重要性依次排列出你选择的领导力展现策略，这是形成你独特管理风格的基础，整合使用这些策略，就可以影响最多的人

四、识别。你要识别这些领导策略，哪些是你性格特质中固有的内容。你还要知道哪些策略与你自身的性格特质并不相容。你性格特质中没有的东西，可能就需要为自己的领导力表演写一个脚本，还记得我说过的“演一百遍，就是在演你自己”吗？

五、细化。将自己的领导策略细化到具体的领导行为上，然后反问自己：在你的工作场景中，你是不是实施了这些行为？这些行为是不是已经内化于心，形成领导定式了？

六、落地。给自己编一个领导力实践的落地计划。

2、领导模式实现 | 三步走

第一步、把领导力转化为追随力。有一个方程式：领导力=追随力=业绩。衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。

第二步、用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属

一个领导者面对着形形色色的下属，管理工作会大得惊人，无法有效领导。人太杂一定要对人员进行调整转化，调整原则很简单，想办法让更多的人和自己的频率相通。

下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。

第三步、运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。

这里面有个成本核算的问题。作为领导者，你的精力是有限的，要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。

“个性领导”定义：“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。

对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。

3、创业领导力 | 你快乐，别人就会帮你

领导者要用未来给员工画大饼，有信念的公司才会走得更远

创业领导力与一般意义上的领导力区别

创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟，未来相当不确定；

企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱

创业企业的生意逻辑，还没有完全梳理清楚，产品和服务都需要时间打磨

企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱

“ 未来、现场、吃饭 ”是每个创业者都需要，也是创业领导力的核心

未来。创业者要为“未来”而战。开心的人，跟着你的人也开心；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。立足未来，是创业领导力的第一个核心内容。

现场。所有管理问题的答案，其实都是在现场。不在现场，你就不知道商机；不在现场，你就不懂得识人；不在现场，你就不知道客户要什么。

前面讲过影响他人的能力中的三个关键要素：专业能力、魅力和奖赏，对于一个创业者来说，你有什么？奖赏的钱，你也许能给别人多一点，但能多到哪去呢？应该也多不了多少；专业能力，如果你总不在现场，下属终究会超过你。其实，你最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影，而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专业能力，是极其重要的。

如果不能结合工作过程给下属赋能，或者不能和下属一起来讨论问题、解决问题的人，是不可能创业成功的。

吃饭。领导他人，很重要的前提是了解他人，要倾听他人。饭桌是倾听他人的最好情境，，建议老板多找人吃饭。平时吃饭，不在于吃什么，而在于在什么情境下，怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃，几个人吃，这都是有学问的。和员工吃饭，是老板最大的学问之一，创业者要格外注意：每一顿饭，都是工作。

吃饭的任务是联络感情，了解他人，你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声。平时他们都听你讲，饭桌上你要学会把自己当作客人，让员工当主人、让他们多讲。吃饭，核心的目的就是要让员工打开心扉。所以，怎么安排吃饭，喊谁不喊谁，如何排列组合，这是门学问。

饭桌上，有两种吃的东西，一种是饭菜，你要品滋味，另一种是员工的话，它也是饭菜，你也要品滋味，而且还要把滋味记住。

4、女性领导力 | 身段柔软的力量

女性领导者更加包容、更加温和、更容易换位思考、替他人考虑，也更加注意个性化关怀

女性特质中重要内容

女性则比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势

女性的韧性特别强，持久力也比较好，所以，当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高，这往往会导致意料之外的结果

女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决策的过程中，可以听到更多的声音，也可以更加全面地去作决定。

女性具有更强的牺牲精神，所以，她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关，女人的生育过程，其实就是一个死去活来的过程。所以，女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力

所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感

5、中层领导力 | “画圆”的艺术

解决好下属的追随力，管理好领导，用领导的能力协商同部门的协调

中层管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力

这是三个阶段，管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。

任何中层管理者其实都应该从技术能力起步

成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但要开始注意培养“ 人际性能力 ”

纵向能力是上下级沟通的人际性能力；

横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。

基层岗位时，纵向的人际性能力用得比较多；越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候，横向人际能力就变得格外重要

高层领导者，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要

中层管理者，你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说，即使你不进步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图

概念性能力就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对于一个组织来说，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。

一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆。在现实中，它们通常不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的

首先，我建议你要建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉

第二，我建议你要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆

如果你现在要做的这个事，是老板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案，你站得够高，也会被认为是可以培养的潜力型人才

除了画圆，中层领导力还有其他的内容，比如如何整合人际关系；比如，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间

复盘 | 读书有时就像破案

知识复盘

重点内容：在不同的情境里面，领导者应该学会变通，学会使用不同的领导方式和工具、手段

从硬权力领导到战略型领导，其实都是例子，所不同的就是我按照领导者和下属拥有权力的多少，依次做了排列。比如，硬权力领导模式下领导拥有的权力多，而团队型领导模式下领导拥有的权力少，员工拥有的权力多。

回顾这两周的课程，重中之重是这一周第一天讲的，关于“建立领导模式的六步法”。如果真有什么降龙十八掌，这一天的课，应该算是一掌。我建议你这个周末如果有点时间，再去复习一下那一天的课，也许你会有更好的收获和体会。

领导者画圆的心法，是我自己悟出来的，建议你有时间多琢磨琢磨

问题解析

管理学内容可以分为三个层次

第一个层次是讲故事；
第二是讲道理；
第三是讲工具

管理学的这三个层次。
听故事，走心就可以，你想看叶问表演咏春拳，你看得很过瘾，但看完了记不住什么。
听道理，要用心用脑，就是听完课，还要花时间看文稿，其结果就是学会看门道，但是你不一定会用。
而工具的使用，则是要烧脑，必须要花时间反复琢磨，相当于你看拳谱来学打拳，什么时候呼气，出拳的节奏是什么样的，需要你去揣摩。

怎么读书

第一个层次是扫读。有点像领导听例会上的汇报，都是常规情况，多听一耳朵，少听一耳朵，无所谓。这个层次的读书，讲求快，讲求博，要不求甚解

第二个层次是泛读。泛读有点像专题分析会，重在发现关键问题。而关键问题，不是开会可以解决的，需要进行个别谈话，也就是精读

第三个层次是精读。就是要花时间，像破案一样去反复思量那个关键问题。比如，我在想为什么腾讯创业的时候，是马化腾去找张志东，而不是相反

四、辅佐的力量

1、领导争锋 | 为什么合伙制不长久

合伙人制度不长久的原因有利益的不平等，权力的不平等，也就是觉得我的付出与我所得不匹配

解释：所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差的原因

按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质

退出机制比合伙人机制更为重要

和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动

2、领导权配置 | 一个人说了算好不好？

定义：绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任

商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。

马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你

多个人共同决策的问题

大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题

能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样

每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。

每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫 Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。

“一个人说了算”也要讲方法

第一步，大家先进行充分的讨论，讨论不仅仅是班子成员，开始的时候还涉及到一些中层干部，因为假如收购成功了之后，整合工作需要这些人员配合，开了好多次会。
做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。

第二步，是班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，老板开始有了一定的倾向性。开这个会的主要目的：一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后收购了那家企业，班子里不能有杂音。

第三步，是决策阶段。假定某一个方案以后，排除不必要的人员，把决策圈子收窄，最终帮助决策者下决心拍板。
其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。

应对“一个人说了算”的弊端

信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议

找对人之后，要善于进行沟通

要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断

听别人的意见，就要充分发挥别人讨论交流的空间，从大家交流讨论中寻找问题，最后和关键人物讨论交流，最后自己做决定

3、谋划力 | 真正的舞台在后面

领导是需要他背后的支持者的，如果领导没有他的幕僚团，但是他会发展几个骨干，有事会咨询骨干

真正的舞台其实是在领导的后面。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。

在领导没有幕僚团时，如何成为领导的幕僚团，成为领导后如何发展自己的幕僚团

如何选择顾问人才

头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观

口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；

要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；

就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。

4、备份领导力 | 内部的外部人

领导人在选吧自己的继承人时，作为员工要明确领导想要什么样的继承人

领导者的传承问题非常重要，一定要给自己找一个好备份。特别是对于那些靠硬权力领导的组织，靠一个人说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力。

领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。

一个好的接班人，应对企业内部特别熟悉，但又具有批判精神，就像是一个外来的人

作为领导，当选继承人时，要考虑什么样的继承人才可以接过公司并且管理好公司

内部的外部人就是看不惯公司的各个方面，但是又是属于公司的忠诚员工，并且能够发现公司的问题所在，这样的人才能够带领公司走入新的高度

模块复盘-一键系统打造领导力

团队

一、组建团队

1、任务、锦标 | 我们为什么需要团队？

团伙定义：英文叫 group，也可以被称为“团伙”，就是一群人，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。
团队定义：是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。
简单来说：团队建设的目的就是大家合起伙来赚钱，能为组织产生最大的价值就能拿到最多的钱

建设好团队

好的团队可能只有少数一流高手，但却配合着不少合格的好手

像 NBA 一样，打造团队的目的，是为了夺取锦标（完成目标）。所以，团队合作的规矩，就要按照目标来

团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应

协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。
而一加一大于二，就有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。

例：网飞公司

公司特别明确地对员工说：任何人都是公司的一个旅伴，我们只要最牛的人，我们不想搞来一堆希望在公司干十年的人。——慈不掌兵

网飞的逻辑，就是完完全全的 NBA 逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。
一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。一句话，搞团队建设，你一定要知道为的是什么。

2、团队成员 | 三种人绝对不能要

团队成员：团队是由人来组成的，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容

所有的团队，都有三个特征

一、成员不止两个人，无论哪一级团队，高层还是基层，都应该有若干位成员；

二、团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员在心里应该明确这个目标；

三、团队成员要一起合作、通过互动协同，实现这个目标。

打造有效团队的原则

要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力。
领导者的一个基本功，要学会选择合适的团队成员，如果这一条做不到，团队整合等后面一系列团队建设的事情就根本谈不上。
让团队成员出局，是一个很难的制度安排，但却属于组织的百年大计，非常重要。必须要认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，队伍必须要通过换血来调整

三种人对团队杀伤力大，不能用

一、个性不健全的人，不能用。这一种人，也许是早年经历的缘故，或者是个性的原因，很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出简单的“外控型人格”，而是全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量，而且这种人通常喜欢搬弄是非

二、态度不认真的人，不能用。无论在哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真。

三、做事不职业的人，不能用。你大约就能懂什么叫不职业。有一种人开会时永远是提问题，同样的问题，这次会议说，下次会议说；今年的会议说，明年的会议还在说。他永远抱怨这件事没有解决，但为什么没有解决，怎样才能解决，他永远都不会说。这就是不职业。

团队成员对于团队成长很重要，要及时清除掉团队中的污水员工

3、团队结构 | “猪队友”的思维方式

好团队结构：应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员

好团队结

一、独立团队：未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。简单地说，未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化的解决方案。而触手一般的团队是在复杂竞争环境中最能够提供差异化解决方案的

二、聚集有好骨干：领导者要想成事，第一重要的是要在自己的身边聚集起有能力、肯合作的骨干。学会识别、训练和使用骨干，是每一个团队领导者的基本功。
骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。

三、骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象

和猪队友呆久了是不是也会把自己变笨，小心猪队友的影响

要学会从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力

4、协同力量 | 建设团队的极简工具

为什么要画图填表：一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白

建设团队的极简工具（五步画图）

一、先明晰组织的任务，或者目标

二、为了完成你的任务，实现这个目标，你需要怎样一个团队——想象中的完美的梦之队

三、通过一个怎样的方法去协同他们的工作

四、为了能够实现你的任务，你的团队必须要去除哪些人手，增加哪些人手

五、对现有团队成员进行评估

5、工作特性 | 把员工看作资产

把员工当做人，员工才会心悦诚服的为公司出力，你不在意员工，员工也不会在意公司

定义：团队关系，是一种员工之间的相互关系，但背后更加基本的，是员工和企业的关系

作用：企业只有把员工作为资产，让员工体会出收入之外的工作意义，感受到他们真是有价值的资产，企业才会产生出成本之外的竞争力。

工作特性，是指工作任务的属性。工作技能的多样性，在焦躁环境下工作的不舒适感，工作强度，以及和顾客发生争吵的可能，都属于工作特性。而工作特性会影响员工的心理状态，进而影响工作结果，包括员工对于工作的满意度、缺勤率和人员流失率等等。

复盘 | 组建有效团队的逻辑

时刻铭记目标

我们为什么要组建团队？因为一个人干不过来，一个人干不过来，找人来帮忙，人人都向你汇报，向你负责，这个叫群体。群体中的成员之间没有什么关联。如果你要实现的目标，需要较长时间的努力，成员间不仅需要对你负责，还要相互之间互动配合，你就需要搭建一个团队。团队和群体的最大不同，就是成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。

建立一个团队一定要时时刻刻地知道：你想干什么，团队的任务是什么，目标在哪里

搭建一个有效的团队

选人

选择团队成员，是领导者最重要的工作

尽量要回避三种人：性格不健全、态度不认真和做事不职业的人

“懂得度人，善莫大焉”，但是这不容易。很多时候，有些人，惹不起，要学会躲得起

摆好位置

就算是牛人的组织里面，也有个高低亲疏。骨干和辅助人员在任何团队里都是存在的

学会依靠骨干团队，是领导者的一个大本事

团队会遇到一些复杂问题，需要综合性的有机思维能力和解决问题的能力，骨干这时要发挥作用。骨干要有能力把复杂问题拆解，之后交给只具有线性思维的人员去做。会带领辅助人员工作，是骨干的标志之一

对于不是从零起步的团队使用“团队建设的极简工具”

要把员工当作资产

二、团队发展

1、组织承诺 | 四种共同体

组织承诺定义（契约心理）：组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。

团队组建之后，要花力气去进行团队建设，就是为了增加员工对于组织的承诺关系。值得一提的是：事业共同体和其它的共同体是交互相容的

组织中的四种共同体

职业共同体

解释：经济交换关系，组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体

表现：员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。

他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全

而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。

利益共同体

定义：利益共同体是靠利益来维系，表现国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散

子主题

事业共同体

如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。我去年访问过一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。

其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。

命运共同体

军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。

要有针对性地进行团队建设，不同性质的团队，建设的方法和手段是不一样

例如一个团队的领导，是个利益共同体成员，他的团队骨干和成员都是职业共同体成员，那么，这时的团队建设可能就要采用更加行之有效的方法，也许就是以技能提升为重点，以最大化个人收益为中心。

学画共同体的“圆”--大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强

团队默契-心相通的方法

归根结底就是管理下属，要了解他的心理需求

关于团队建设的最高境界，有一种说法概括得很好，叫做 “ 心相通 ” 。那么，怎样才能做到心相通呢？心相通，就是要走入别人的内心

背景分享

背景分享，是一个实现心相通，和走进别人心里的一种方法。

就是他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。

一个人的行动，是受他的思维指挥的，而他的思维，也不是无端来的，和他的背景、经验有关。

心理契约

当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。

一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。正是对这个契约满意，或者不满意，才决定着他的行为：对工作更投入一些，还是选择离职。但是这些东西，对于多数人来说，常常是锁在内心的。每个人都不会随便对那些自己并不信任的人说出来的。

团队沟通-交互记忆与世界咖啡馆

认知：认知就是一个人基于自己的知识与阅历对一件事或者人的看法。不同的人的认知是不同的。

团队，是由能力不同，个性不同，习惯也不同的人组成的。不过，不管他们有多少不同，但有一点是相同的，就是他们要完成一个共同的目标。而为了完成这个共同的目标，团队成员就必须要携手，必须要建立起有效的沟通机制。

好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康

如果你是一个团队的负责人

首先建立稳定的沟通方式和沟通渠道。比如，可以建立一天一次，以及一周一次的沟通量表，通过这种方式及时检查团队的工作进度。

另外，要格外注意对于关键人员面对面的沟通。研究表明，沟通在很多时候，是重要的非物质性的激励方式，领导者一定要善于应用。

关注结果-团队的任务是共赢

团队成员的组成一起更多的原因是利益相融，若双方无法获得自己想要的利益就会导致团队无效甚至瓦解

如果团队处在职业共同体阶段，要先把他们打造成利益共同体，再谈事业、愿景，这才是顺势而为

团队的任务是共赢，如果组建了一个团队，团队内部却互相拆台，互相竞争，以邻为壑，那么，这个团队还不如一个群体

团队有效竞争可以提高团队竞争力，而团队恶意竞争则会消耗团队能量。

利益相容

中国有句古话：教会了徒弟，就饿死了师父。所以，古人学手艺，都是要给师父干上多少年的杂活，直到有一天，师父觉得差不多了，才把手艺传给你

这其中的道理很简单，不传你，是利益不相容；传你的前提，就是利益相容。你赚钱，师父没有损失。

提防“利益竞赛”

如果团队是在利益共同体的层次上，就要特别防止因为利益竞赛而出现“以邻为壑”的情况。团队内部互相拆台，互相竞争，以邻为壑，那么，这个团队还不如一个群体，不仅没有协同效应，反而 1+1 还小于 2。这就坏了。

解决办法：建立大局意识

如何让团队的人建立大局意识呢？这就要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，而一旦这些东西开始发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体。

当然只有一个伟大的愿景是没有用的，伟大企业家的一个重要能力，就是能够把愿景变成一些重要的目标，并且逐级分解下来。这些从愿景展开的目标链条，就像从天上散落下来的绳索，与我们刚才讲到的课程内容相连，作为平凡的小人物，我们每个人都是从加入一个职业共同体开始的，渐渐地我们成为了利益共同体，然后，我们也许不可避免地和同伴，也许是团队中的其他同事，也许是组织中的其他团队就形成了竞争关系。

我们的利益确实会在竞争中受损。但是，如果在这时，我们碰巧遇到了一条从天上降下来的绳索，沿着这条绳索，我们形成了一种事业感，我们甚至看到了一个更大的利益。也许我们就会发现，向先前的那些内部的竞争对手伸出援手是值得的。我们并不是因为喜欢他们而帮助他们，而是因为帮助他们，更加有助于我们实现自己的目标。也许在这种感觉下面，团队之间的协同会突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。

团队边界-兼顾双重角色

角色冲突问题，也就是工作角色和生活角色之间，存在着深层次的冲突。这种冲突，是不可避免的，因为工作角色全方位渗透进我们的生活，是一个趋势

在未来社会里面，一个人会不停地在三种角色状态中更换

纯粹的工作状态；
双重角色状态，也就是把工作带入你的生活，或者是在工作时间里面需要处理家事；
就是纯粹的生活状态。

团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。再往深入了说一步，就是团队的边界不应是仅以团队成员为终结的，而应该延展到决定团队之外的重要成员，应该将团队成员的重要私事列入团队的工作计划，甚至将家庭状况列入到团队建设的思考之中来

第一步，是要对团队成员的类型进行划分。
其次，要在制定团队工作计划的时候，另外画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容。
对于那些团队中多数人都属于双重角色状态的情况，领导者要主动带头减少双重角色状态的时间。

复盘

上一周讲的内容，是如何组建一个团队，第一天我就强调了一个观念：组建的目的是为了团结更多的人实现一个目标。所以，建设团队也不能忘记团队的目标是什么。

给大家介绍的核心概念是四个共同体
职业共同体
利益共同体
事业共同体
命运共同体

周二、周三的课，都是介绍了团队建设的一些具体方法。无论是背景分享，还是世界咖啡馆，都是让团队成员有效交流，形成默契，促进合作的方法。类似的方法有非常多。但是，我们不要忘了所有的方法都是工具，都是为了目的服务的。在现实生活的团队建设中，很多时候我们过多地注意到形式的创新，但却忽视了目的。有的时候，我们的团队建设更像是福利，对现实中的工作效率提升，缺少帮助。这是一个误区。

周五的课，讲到了团队的边界。大道理不用多讲，只要把我们每一个人都还原为生活中的普通人，我们就知道该怎样去对待每一个团队成员。

这一讲最重要的内容有两条：
第一，就是要把团队中的核心成员的私事纳入工作计划；
第二条，要多注意那些双重角色的人，不要让他们的生活角色过多地被挤占。
要解决这些问题，我觉得核心是做领导者的，多换位思考，并且带头提高工作时间段内的工作效率。

三、团队冲突

信任短缺-团队协作的杀手

一个人对他人产生信任，无非是以下三种途径：

因为反复打交道而产生信任，比如你经常在一个地方买东西，偶尔一次没有带钱也没有关系，因为买主对你有基本的信任，你可以把东西先拿走，以后再付钱。

因为有一套制度体系来作保证，比如你是一个具有注册会计师证书的人，别人对你的专业能力会有一个信任。同样，很多人因为对于某个组织的价值观和声誉有信任，因此，会愿意加入到这个组织中来。

因为某种人际特征而产生信任，比如大家都是校友，是亲戚的朋友，所以，也会建立信任。

一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。而信任，是连接团队的最强粘合剂。

“诚实正直”特别重要，因为你诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。让我信你，特别是在关键时刻让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导、带团队最根本的东西。

信任感和事业感这种东西是会传染的。当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的 “ 传染病 ” 之后，这个团队的力量就惊人了。
缺乏信任是团队建设的大障碍！

冲突识别-研判情势最重要

现代管理理论甚至认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。当然，如果团队冲突过多、不健康，甚至失控，则会是灾难性的。

进行团队冲突管理第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。

可以通过以下二维坐标来去区分不同性质的团队冲突

坐标的一个维度，是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系，还是因为具体事情上的不同看法和做法。坐标的另一个维度，是这个冲突目前属于已经公开化，并呈现出高度对抗的态势了，还是处于冷战状态。

做这种区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。

冲突管理-一个实用的极简模型

TK 模型

又叫托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型。

这个模型的意义是可以帮助你识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动方法。

纵轴的方向出发点是领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断式地解决呢，还是通过非专断式地解决。也就是说，衡量一个冲突如何解决，领导者必须要首先考虑自己对于解决这个冲突的自信程度和坚定性。领导者可以根据对自己心态的评估，在这个维度上，先把自己的心态想清楚。

横轴，考虑的是从团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决，他们愿不愿意合作。

根据这两个维度的组合，领导者可以依次把自己对于冲突的策略定位为：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。

五种策略形式的原理

第一种策略，就是回避冲突，先放一放。选择第一种策略的根源，就是因为大家要的东西不一样，有点与虎谋皮的意思，博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，领导者通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个最优策略就是不妨先避开。

第二种策略，叫做竞争。在有比较大的把握的情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。这在原则性分歧的时候，或者是立即要作出决策、刻不容缓的情况下，必须要采用，属于“该出手时就出手”。一旦领导者选择了这种面对冲突的策略，就要有鱼死网破的决心，表现出必要的强硬。当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇 ” 的信号。

第三种策略，叫做迁就。这是最委屈，也是最考验领导者内心“忍功”的策略。说到底，这就是保持“你赢我输”的策略。你一定要理解，当一个团队存在着冲突，而领导者无法解决的时候，对于领导者来说，这就是输了。但很多时候，领导者没有办法，就是要承受这样的局面。
你也许会问为什么，没有为什么，因为你是领导者，在你影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。
听课的你，也许正处于这样的情况，也许你将来会遇到，记住我的话：坚持。比如你要多干活，你要取悦团队成员，维持团队的和谐，多数团队其实都是处于这个样子的，就是领导者要多付出，以让团队成员感受到某种程度的团队和谐。
不过，请你一定要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，这个时候要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。

第四种策略，是选择妥协，就是矩阵中交叉线上的那个策略。我个人认为，妥协不是均衡态，妥协策略，也叫“折衷策略”，之所以是折衷，就是因为它是权宜之计。
使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。
使用妥协策略之前，一定要反复权衡有关的冲突方是否愿意接受这样一个策略，对方的底线在哪里。如果对方不愿意忍让，妥协策略不会取得成功。经验表明，妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。

最好的一种策略，是协作策略，这是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

建设性冲突-人人都用的上的管理工具

在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力

领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ”

选项归纳表格

提出自己的若干个期望，并且对它们排序。想完了自己，再去想想对方的。
双方将这两张表格，拿到一起，就有可能能够找到双方都还满意的方法。这个方法，就是最符合双方利益的选择

搭便车-团队建设的大难事

搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多

除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益

如何最大程度避免搭便车现象：要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系

复盘

这一周，我们讲的核心问题，是团队的冲突。“冲突”这个词，在多数人看来，不是一个好词。每一个团队的领导者都希望自己的组织没有冲突，但学了这一周的课，你会知道，“冲突”这件事是不可避免的。我们核心的任务，是如何判断冲突的性质，如何去控制和解决冲突问题。

周四的课程，讲了这一周最核心的两个概念“建设性冲突”和“失能性冲突”。一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家在做事的过程中，因为对于工作目标和工作办法上的争议，可以被认为是“建设性冲突”。所以，领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，变成 “ 失能性冲突 ” 。

而要达到这个目标，核心是要在团队中建立信任关系。但是，领导者要知道，所有的信任，根子上来自于大家对你的信任，对你的行为的理解和判断。所以，领导者可以使用所谓的“权术”。但是，在一件事情上不能玩火。这就是我们周一讲的，要“诚信正直”。

周一，我在课里讲的一句话，再强调一次：一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。信任，是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来，非要有信任不行。

周二，我和你分享了对“冲突”进行研判的方法，帮助你学会识别冲突的性质。我给了你区分不同性质冲突的二维坐标。进行冲突性质区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。

周三，我和你分享了 Thomas-Kilmann 模型。坦率地说，这个模型的价值，是提示你：作为领导者，遇到问题，不一定要立刻解决冲突，而是在研判冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略：是回避、迁就，和妥协，先忍一忍，还是立刻就动手解决，是选择以我为主的“竞争式解决办法”、还是采用“协作解决”的策略。现实的情况可能更复杂，有的时候，还要学会由别人先去解决，自己躲在后面，给事情的解决留有空间。

周五讲的搭便车问题，是团队中非常常见的问题，也是很多人际冲突的起始点。我之所以选择在这里讲这个问题，希望传达出三个观念：

第一，很多冲突问题，是不可避免的，不存在一劳永逸的方法；

第二，解决冲突问题，可能要从预防开始，比如从招聘人开始就要想到冲突问题。正所谓“上医治未病”。

第三，有些冲突的解决，要利用管理手段，比如搭便车问题的解决，可以靠我们以后会讲到的“业绩评估”的办法。

四、派系问题

公司政治-争夺资源控制权

公司政治，又叫“组织政治”、“办公室政治”，英文对应的专业术语叫做 organizational politics，它所包含的内容极其广泛。如果非要对公司政治下一个定义，可以说，就是：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。

出现公司政治的原因：组织中的资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支配权

遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可以靠专业知识来加以解决的；但如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。要学会审局，除了要判断各种资源的关系，还要善于判断资源关系的性质。

职场技巧：有些饭可以认真吃，有些饭是不能认真吃的。在饭桌上，你要时刻留意其他人的反应，你的注意力一定不要放在菜品上。所以，很多时候，场面上的饭会吃得特别累。吃饭只是一个背景，脑子比嘴巴要累得多。

派系的逻辑-斗争与制衡

你也许能感觉到我是主张公司的主要领导者能够掌控大局，该出手时不能手软的。但是，这绝不意味着公司内部就会因此存在“万众一心”的局面。在很多公司里面，还是会存在派系的，甚至在一些组织里，派系关系决定了组织能干什么、能干成什么样

国外一些学者的研究表明：成功的经理人会花费一半以上的时间从事与人际网络有关的事情，这说明人对于组织目标的实现，乃至领导者的成功，是至关重要的。而且，在领导者的这些人际活动中，处理内部人际关系，包括派系关系的营造，占了很大的比重。

系的特征

这个群体是非正式的，他们之间的联系不是通过正常的工作关系，而是某种特殊的关系联结，比如同乡、同学、上下级等等；

派系内部存在着某些群体内部的行为规范，也存在着亲疏远近的等级关系，这个等级关系可能与组织正式职务关系的高低是不一致的；

派系成员对共同体的存在有着强烈的认同感，这种认同可以给派系成员带来亲近感和效能感；

派系利益，高于正式组织的利益。

组织中的权力，可以分为两种

职务权力，这是一种显性的权力；

隐权利。超越职务权力的影响力，就是一种正向的隐权力。而派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡

晋升通道-良禽则木爬梯

任何组织都可以大致分为四个层级

员工

你做任何事情，它的收益应该大于，或等于你所有选择的 “ 机会成本 ” 。这句话，就是对于“参与约束”原则的一个描述。如果你是个理性人，这是个基本的原则。
当你只是一个职员的时候，工作就是工作，你判断事情、判断工作的标准，就是以这个基本原则为准的。

骨干

进入这个阶段，你就开始有了爬不完的梯子。当然，你可以跳槽去爬别的梯子，但是，在一个梯子上爬得越久，你会发现跳槽就越难，因为转换成本会加大，放弃的东西就越多。所以，你还是渴望在这个梯子上向上爬。

骨干的本质就是“干”。在一个好的组织里面，“干”是上升的本钱。但是在更多的组织里面，爬梯子很难、很累，而且转换成本很高，爬的时间越长，越下不来；常常付出了努力，却得不到回报；“干”字变成了“忍”字。

也许有一天，你遇到了意外的机会，走上了晋升的快速通道，这就是有机会 “ 站队 ”

权臣

领导身边的辅佐者有两种，权臣和普通臣，他们的区别是有没有自己的派系人马。

我们有的时候说，说你行，不行也行。在老大判断力较强，只需要执行者的时候，在商业竞争没有那么激烈的地方，找个忠心的人去看一下就好了。这时候，老大们善于点拨那些自己不行的人，让他们学会用人。其实，很多时候，不用老大点拨，那些知道自己不行的人，一旦手里有了资源，他们自己就会找“行的人”替自己办实事。

一旦局部利益，影响到了派系的利益，权臣是会丢卒保车的。理解这一点，对于骨干的未来发展，是非常重要的

领导者

水至清则无鱼。

领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。用一句有名的话：一切都在掌握之中。

道德领导-正大光明的力量

有人把领导人的成长之路分为四个阶段

不惜代价、谋取权力；
获得地位，巩固权力；
恰当分权，稳定权力；
有效继承，传递权力

领导之路就是权力运作之路，那么，什么又是决定领导者权力运作水平的关键因素呢？我觉得是价值观，是领导者的道德水平

单靠权谋和手段，领导者是走不远的，团队更不会长久

一个管理者必须要知道公司政治这种东西，甚至有时你还要屈服于这些东西，但作为一个好的领导者，你如果还想打造一支有战斗力，并且能够长远发展的团队，你就一定要懂得把这些人性中的 “ 恶 ” 控制在一个适当的范围里，用道德领导的理念去发展建设团队、发展组织。

模块总结-组件团队的核心知识

指导下属

下属力

下属力第一步-选择领导

成为好下属从哪里开始呢？是从选择一个好老板开始的。找到一个愿意帮助自己成长的老板，是极为重要的事情。是展现下属力的第一步。所谓“士为知己者死，女为悦己者容”。

就业与跳槽决策图

选择领导很重要，其实，选择行业也非常重要。
用行业做横轴，用领导做纵轴，你就会画出一个二维的“四象限图”。
再次强调：2X2 矩阵最有价值的地方，就是追问。你一定要学会追问出：为什么某一件事情，是画在某一个象限中，呈现为某一个特定的点。它真的应该在那里吗？这就需要画一个评分表。
用好“四象限图”拓展阅读：

选领导要考虑的点

至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠

“至诚不悖”，是指做人是不是诚实正直；
“言行不耻”，是指言行举止是不是行得端，做得正；
“气力无缺”是指做事情的状态是不是精神饱满；
“努力无憾”，是指做事情是不是总能尽到最大努力；
“互勿懈怠”，是指做事情总能坚持到最后。

第一，就是领导是不是愿意给你机会，并且有效地指导你；
第二，就是在出现麻烦的时候，领导是不是愿意保护你。

选行业要考虑的点

选行业，实际上就是选未来，选那些能够让你受益多年的工作历练。
越是在行业里面地位靠前的单位，越能给人带来挑战和增值的机会。

两个误区

千万不要以为领导比行业重要。
当然，总是位于第一象限，是最理想的，但是，处于第四象限，领导不好，也并不应该简单地成为你离开的理由。这就是要防止的第二个误区。处于第四象限，还要不断成长，关键靠忍功

超预期供给-好下属行胜与言

“行胜于言”，事情做得好，远胜于说得好，远胜于吹牛吹得天花乱坠

你如果想成为一个令上司满意的下属，达到所谓“胜任”的目标，核心是要记住一个观念：“超过预期”。

增强自己的下属力

独特性

你要花时间去了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法，特别是那些具有创新性的解决问题方法。
一个人的工作独特性越强，就意味着他越难以被其他人替代。

不可替代性

有很多人工作的独特性，是建立在自己的特质和禀赋上的。

很多人的工作内容，是别人无法简单学习的。

标志性

如果你的工作诀窍没有他人可以掌握，你的实力就是超群的。
这时，从你的职业生涯角度来考虑，你要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。

学习力-发展前途的分水岭

在今天这个信息时代，快速学习的能力，或者叫 “ 学习力 ” ，是下属力的重要内容。
今天，我们面对的很多问题都是新的，都没有事先准备好的现成的答案，甚至这个世界上可能都没有现成的答案，所以，要凭我们自己的努力去找资源，去快速学习，然后才是创造性地解决问题。可以说，只有具备快速学习能力的下属，才有可能成为昨天课程里面讲的 “ 超过预期 ” 的优秀下属。
“ 学习力 ” 的逻辑：问题性学习、针对性学习，核心是快速学习。
很多事情比的是你的学习力。学习力的强弱是一个重要的分水岭。
有人学习力强，可以一下走在前面，工作很快上手；
而有的人学习力差，则让前辈同事，或是老人非常烦躁。

业绩导向-让自己立柱的数字指标

只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线。

数字是最有说服力的东西，善于用数字来讲话，就会呈现出业绩导向，就会呈现出下属力。

业绩导向的人，就是一脑袋数字指标的人，就是能够把自己的努力呈现为数字化业绩的人。而且，最牛的是，即使是软性的东西，汇报者也能争取通过数字把它表示出来。比如，潜在客户，是个非常软的指标。谁知道这些人后面会不会真能成为客户呢。但是，有了过去的转化率这个数字，一切都变得具象了，可信了。

提升自己的数字实现力的思考逻辑：先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再去进行可以实现数字的行动。

行为决定数字，数字反映业绩。一个业绩导向的人，应该是能够很快把业绩目标转化为数字，然后把数字进行分解，判断出数字背后的行动，并且能够对行动进行管理的人。这就是“数字实现力”的全部意思。

下面的“目标行动表格”，可以帮助你成为一个业绩导向力很强的下属

这个表有三栏：最左边是业绩的“良好目标”，是经过思考和判断后认为应该可以达到的目标；中间的一栏是业绩的“优秀目标”，是经过用心努力可以争取到的目标；右边的一栏，是最理想情况下可以实现的目标，我喜欢将这一栏称为“意外目标”。

在目标下面的第一行，用具体的数字指标来描述相对模糊的业绩目标，使之清晰。

然后，按照业绩目标来推导出要达成这些目标所必须采取的行动，之后对这些行动进行重要性评价，以便在行动的过程中分出轻重缓急。接下来，尽可能找出行动过程中达成预想的中间指标。

在很多时候，中间指标的规划与实现，是衡量一个人如何做事，以及是不是具有业绩导向的重要参考。如果这些中间指标没有实现，大目标肯定是一句空话。

设定目标就是“言”，最后那份答卷才是“行”，“行”可以胜于“言”，但绝对不能落后于“言”。这是一条基本原则。

交出结果-给人打工请做好这四步

吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。

要交出好的结果，首先要听懂老板的要求。

不过，很多时候，老板交代一项任务很模糊。

这时，你真的不要怪老板，因为很多时候，老板也不知道该怎么办，

所以，需要你去自己体会，慢慢想出来老板究竟要什么。

通过“ LEAD 模型”可以帮助你“交出结果”

第一件事，叫做“听”，英文叫 listen，第一个字母为 L

首先，必须要清楚老板想要的结果，究竟是什么。

其次，要询问和倾听以前涉及到这个结果的，大家的通常做法。

第三，是要格外注意与这个结果有关的重要信息，当然，有些信息必须要到现场去，才可能知道。

经验很重要，英文叫 experience，第一个字母为 E。

我建议你多花点时间去了解别人的经验，练出举一反三的能力。

要认真去想，从自己和别人的经验中，找到能够“交出结果”的办法。

分析拆解，英文是 analysis，第一个字母是 A

无论是自己的经验，还是别人的经验，往往都没有办法直接套用，必须要经过拆解，找出可以使用的逻辑。

一个好下属的功夫，就是要经过积累经验、深度分析和加工，然后逐渐找到可行的、解决问题的路径，才能 “ 交出结果 ”

做，英文叫 do，第一个字母是 D

“边干边学”
“历时变化，边干边调”

复盘

下属力定义

下属力，是我提出的一个概念。如果要给它一个定义，我现在能给出的就是：下属完成工作任务，交出令人满意的工作成果的能力。
现代的管理学对于领导和管理是有着明确的区分的。
领导，是影响他人的学问，领导力和追随力是其中最重要的一对概念
而管理，则是与领导并行的学问，它强调怎么把事情做得更有效。
对于上级和下属有着不同的管理能力要求，包括概念性能力、人际性能力和专业性能力的不同组合。
下属力这个概念，是对领导力线索和管理力线索，在下属身上的一种整合。你可以参看文稿中的图示（下图一）。它既包含了人际影响方面的能力，也包括利用管理手段、解决问题的能力。
我们这一周的课程，主线是如何交出有效的工作成果，强调交出“超出预期”的工作成果。我交付给你两个管理工具，一个是如何把自己打造成目标导向的人；一个是如何用工具思维交出成果。
下属力的重要知识点梳理

第一节课，我强调发挥下属力的前提，是选择一个好职业，选择一个好老板，并且形成一个良性的互动。
这一节课的管理工具是二维的“四象限图”，我开玩笑似的将之称为“就业与跳槽决策图”。
关于行业的维度，你也可以将之改为“职业内容”的维度，这有助于你利用这个工具。
不过，有前景的行业、领先的企业里面，评分比较高的“职业内容”会比较多。

第二节课，我从清华精神中最宝贵的“行胜于言”讲起，讨论了下属力呈现的核心是“超过预期”。
这里，有个隐含的内容，就是预期管理。
很多人会疑惑，什么是一个令人感到胜任的好下属？
我觉得： “ 超过预期 ” 提供工作结果，就是胜任的最佳标准。
而增强自己的下属力，可以从追求工作的“独特性”、职位的“不可替代性”、工作成果的“标志性”这三个方面上来考虑。

第三节课我们讲了学习力
超过预期提供工作结果，是需要创新的。
创新在很大程度上来自于学习力。
“学习力”是学习如何学习的能力，是带着问题的针对性学习，核心是快速学习。
为了提高学习力，平时除了关注“是什么”（英文叫 know-how ）之外，更要注意 know-who，也就是提早储备谁知道的信息，关键时刻找对人去学习，做到事半功倍。
在一定程度上，学习力的强弱，是一个人下属力强弱的重要分水岭。
有了学习力，做事情，还必须要时刻有业绩导向。

这是第四节课的内容，好下属，都是有强烈业绩导向的人。
业绩导向，某种意义上就是用数字说话，我们首先要在心目中建立起数字呈现力这个概念，之后我们要学会甄别性努力，提升自己的数字实现力。
在课程中，我给了你一个有助于强化思考逻辑的表格
先把所有的事情在头脑中转化成为数字
然后，再根据数字计划推导将要采取的行动，
并且围绕这些行动建立中间指标。

第五天，讲“交出结果”，这是下属力的终极体现。
我讲了一个有趣的故事，但你更要关注这件事背后的逻辑，也就是我给你的管理工具，LEAD 模型。
首先要听懂老板所布置的任务，想清楚老板究竟要什么。
其次，要从经验里面找到有用的东西，再进行加工，分析提炼，找出解决问题的可能计划。
最后，就是一定要在做的过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。

锤炼下属

训练下属-从提议管理开始

什么是提议管理？从做好事情的逻辑上说，组织行动的起始点也应该从一线开始，从下属的提议开始

领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。提议思考表格（ KT 分析套路）

领导者要培养下属按照这个套路去发言，而目前如果你还是下属呢，在解决问题的时候，也可以按照这个套路来整理自己的思路，锻炼自己的逻辑思维能力。

逻辑

第一步，每次会议一定有一个主题，会针对一件事情，所以，首先需要对这个事情进行分析。要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。
从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。
一件事情，如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了，应该说，就对这件事情建立起了基本的认识。

第二步，就是从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用 KT 分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。
比如，讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后，我们可以把自己认为的原因写在“原因栏”里面，把那些别人可能认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。
比如，新产品卖得不好，有人会说是销售部门投入的力量不够，也有人说是设计部门从最开始就没有捕捉到客户的需要。这都是 who 那一个纵向列里的事情。但是，如果在 where 那一列里面，有的市场卖得好，有的市场卖得不好，那就意味着不能简单地归结到设计部门去。这就是区分“原因”和“非原因”的意思。于是，我们就可以进一步思考“差异”这一行。
比如，是不是因为在某些卖得不好的市场区域，设计部门没有捕捉到这一区域客户的特点，还是营销部门没有把产品让潜在客户接触到。于是，就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同，有所变化呢？还是原来没有考虑到，我们需要如何改变？

第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。
在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。
要注意：民主过头了，就会造成行动的僵局。所以，领导者要懂得讨论要适可而止。

第四步，提出建议方案。

第五步，所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。
领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。
由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。
领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。

请注意，对于参加会议的人来说，每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是，我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。
这个表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。

专有信息-最利于你发展的岗位

与人交换的信息有两种：

一种是通用信息，比如，价格、重量，这些信息，一句话就传递过来了，会说得很清楚。

另外一种信息叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。

要作出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分，这两条缺一不可，否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马，夜半临深池。

在一个组织里面，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，高高在上的领导是不可能作出好决策的。或者说，由上级来作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把决策权交给下属，这就意味着分权。

分权是必要的，关键还要解决好分权之后的激励和监督问题，让下属能够尽心尽责的完成分配的任务。

要明白“将在外，君命有所不受。”，很多时候，下属常常掌握着大量上级所不知道的信息，而且，这些信息就算是下属特意向上级汇报，都没有办法说出来。这时候，就必须要给予有信息的人更多的决策权力。

由于企业的信息分布不同，特别是很多专有信息分布的程度不同，客观上就决定着企业的权力不能太集权，权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。

有效授权-从防守到放心

工作规划表格

一、这个表格是一个六栏表格。最左边的一栏，是领导者自己的工作规划栏。（见下图）

我们很多领导者之所以没有办法有效地指挥下属，就是因为自己的工作也是缺少计划的，往往属于见招拆招类型的，这个时候很容易造成下属“神龙见首不见尾”的感觉，既看不懂你要干什么，你在干什么，也不知道他的工作，在你的整体筹划中占据一个什么位置。

最笨的，但也许也是最聪明的带队伍的方法，就是首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径，体现为图表中的工作规划栏。

二、右边与团队工作规划栏相平行的，可能就是每一个成员，每一个下属的工作计划栏。下属的工作计划，毫无疑问是整体工作的一部分，这样，你才可以让他们有整体感，更容易调度他们的参与感和工作针对性。

可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议；

有助于和其他成员达到协同；

在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。

三、第一栏是工作任务，然后是第二栏行动计划，第三栏行动结果。这几栏没有太多需要说明的东西，就是从任务计划到行动环节，从行动产生结果。与团队工作栏平行的是，下属的工作栏，每一行都有下属工作的对应栏目。

四、这个表格的核心是第四栏，就是当下属的工作结果出来之后，你如何评价下属的工作结果。如果是特别满意和基本满意，就应该对下属提出即时的反馈，表示赞赏。

五、如果出现下属工作结果并不令人满意的情况，就引出了改善计划栏和底线补救栏。这是工作表格的最后两栏。这时，首先一定让每一个下属知道，他们的工作成果不能达到标准，不能令人满意，会影响到谁，下属与谁合作更能有助于解决这个问题。最理想的情况，是要努力培养下属的求助思维，要让他学会在关键时刻找到合适的人选，直接向相关的人员求助，同时把这个情况及时向你报备。

美国布兰查德咨询公司的研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。

现代组织的成员也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后，是多么努力地去完成任务。下属在努力追求这些的同时，他们也是人，他们是有感情的动物，他们希望领导者除了看到功劳，还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后，他们会对组织产生更大的凝聚力。

一旦计划拟定之后，就应该多放手给下属去做，特别是能够全权放手，一定要给下属足够的信任感。你要知道，下属有没有全权得到授权的信任感，工作起来的态度是完全不一样的。在过程之后的复盘，也非常重要。有些事情，领导者懂得在复盘之后说，在相对轻松的环境下共同探讨改善之道。

如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。当然，在这种情况下，不出手并不意味着你可以放任这件事情，而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

放权不插手，和及时亲自动手，并不是非此即彼的二元选择，这里，领导者需要用一种权变思维。不过，有一点是需要提醒你的，无论出手，还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。

LMX 理论-领导的惹急交换奥秘

“领导与成员交换理论”，英文叫 Leader-Member Exchange，简称 LMX 理论，是现代管理学、组织行为学中极重要的一个内容。现在，人们通常用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并使用这样的一个视角来考虑如何改善上下级之间的工作关系。

领导成员之间虽然是交换关系，但是，领导者对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。

领导与成员的交换，最终目的是创造员工的投入度。

员工投入度高的标志
到处说好话；
主动干工作；
轻易不流失。

另类关系-上下级恋情可行吗

另类关系，是我自己下的一个定义，指的是组织内部的各种不正常关系，比如上下级之间的恋情，用下属的色相促成生意，以及权力骚扰问题，等等。

尽量避免在上下级之间产生恋情，如果真的是情不自禁，就要做好一个人出局的准备，并准备接受最坏的结果。

复盘

知识复盘
这一周，是下属力模块的第二周，我们主要讨论了上级和下属之间的关系。前三天，我们集中在做事的层面，后两天，我们重点放在了人际的方面。

这一周中，最核心的概念是“专有信息”。
在一个组织中，决策如果在高层，那就应该要求下属把各种重要的、有关决策的信息汇报上去，否则，领导不可能作出好决策。
但是，信息的性质决定了有相当多的信息，是无法传递的，一定是“专有信息”。
所以，为了防止决策不科学，唯一的办法，就是把决策权交给下属，就是分权。
上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。
好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感。

开掉下属的正确方法
处理问题员工的三个阶段
谈话前：
不要让他感觉意外
选择时机
为此做好准备

谈话中期
不敌对，不静默
注意对方的感受
文件准备
不拖沓

谈话后期
肯定价值
给出就业建议
给出适当承诺

具体步骤
不要给员工意外感，最好在这次谈话前已经有了一系列谈话，他也制定过业绩改善计划，做过改善努力，最好在这之前已经和他规定了一个观察期。这都是为了让员工有一个基本的准备，最好能让他主动离职；
找到适当的场合和情景，不要选择不合适的时间，可以事先和他同屋的同事打好招呼，确定他情绪稳定；
最好有相关同事在场，尽量不要一对一，一对一处理问题很容易出现冲突。讲话时只讲事实和结论，例如：“我为什么不要你，因为你业绩不好，证据是 1、2、3、4...”，注意不要纠缠于细节；
谈话中首先不敌对，表情严肃但不僵硬，我主张“君子绝交，不出恶语”；
注意谈话方式，尊重对方感受；
要有明确的理由，最好有对于问题详细的描述。谈话过程中要有法律上的依据，要在法律上站得住；谈话过程有白纸黑字的记录，最好在谈话结束后双方能够签字；
谈话过程不拖泥带水，谈话的目的就是“请您走人”，不要谈着谈着临时变卦，为组织埋下隐患；
谈话主体结束后，要回到朋友和同事的角度，站在公司的立场，不要站在个人的立场，给对方鼓励，表示感谢；
不要忘记肯定员工身上的优点，对他后期的就业给出基本的建议，比如分析他在这里为什么不合适，适当的岗位是什么；
适当考虑对他提供一些帮助，酌情考虑之后对他的安排，比如给他写推荐信、提供工作情况说明书、让老板向其他单位做个介绍等。

指导下属

影响行为-给脸色的领导最没用

领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色

指导下属的逻辑链条

你的观念决定你的行动，而你的行动影响到了他人的观念和行动。具体来说，你的一些行动会影响他人的认知与观念；你的另外一些行动会影响他人的行动。总之，是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念

我们的管理对象，不是机器，而是有血有肉、有情感的人，所以，了解人，是极其重要的。
请记住，冷静地坐下来，讲道理、做示范，这是行为；把脸沉下来，或者骂人家蠢猪，那是你发泄出来的态度，不是影响他人的行为。

改变下属行为的方法

在下属的行为中，努力发现那些能够创造业绩的行为。在指导下属的过程中，找到最能提升工作业绩的行为，加以指导，这比面面俱到要好很多。

努力使下属从心里接受，并且喜欢你推荐的行为方式。

帮助下属把他的做法固定下来，而且引导他们不断改善自己的做法。你一定要知道，每个人都有自己的独特的认知方式和行为方式，你要能够容忍下属做事的方法和你不一样，甚至要有意鼓励他进行改进。

前馈管理-让下属听懂你的话

前馈管理，是相对于反馈管理而言的一个对应概念。与反馈管理相比，对于下属的“前馈管理”更加重要。

前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然

下图的“冰山模型”说明所有下属的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法，而这些动作、设计和方法，又基于他们的情绪、信念、工作理解和态度，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。

前馈管理的三个要点—— 3F （主要针对基层领导者使用）

首先，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的 feeling，好的感受；
其次，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点，这就是要 focus ；
第三，要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度，也叫 freedom。

同理心意识-最重要的知道法则

你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识

如何运用同理心意识

第一步，是要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来。

第二步，在听下属发泄的过程中，你试着把对方看透。

第三步，应用今天所讲的“同理心”意识，快速切入下属的情境。在他叙述之后，你要学会帮他清理问题，分析问题，找出可能的努力方向。

第四步，告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少在目前肯定是不如你的，所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，或者让他用自己无法把控的方法做事情。有时我甚至建议你还要反问自己，假如你在他的处境下，你出的那些主意是不是可实现的？

批评下属-批评也讲艺术

指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程。而批评下属，是指导下属的一种类型。

批评，这个词有两层意思：一层是纯负面的，就是专门针对缺点和错误进行评论，来实现矫正；还有一层是正面和负面都有，就是对行为进行解剖，既肯定下属的优点，又否定下属的缺点，褒扬和批判合一

影响关系图（下图一）

如果你是一个管理者，我建议你把今天这个影响关系图，自己画一遍，作为一个常用工具，放在手边，每次涉及到批评人的时候，可以先按照这个逻辑想一遍，预演一遍，希望能够对你有帮助。

三个要点

批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人。所以，一定要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。

要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果。

如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的

加藤坐标（下图二）

加藤坐标根据上级和下级的关系亲密度和下属个成熟度制定了三种批评策略，见下图。
批评下属绝对是一个技术活。如果你只觉得这是一个变通性、艺术性很强的事情，那你的管理学课就白学了。有了“加藤坐标”你就可以把一个看似很感性的东西，学会处理为一个理性化的技能，这应该是你和我学习管理学的目的。

三个小提醒

批评下属，要懂得控制时间。
批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。
批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。

批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人

模块复盘-核心是经营下属

今天的复盘与以往不同，我也画了一个图示（下图），但在这个图示里，有很多与其它模块相关的线段。我之所以留下这些线段，是希望你能够打破模块的限制，把这些内容和前面所学的领导模块和团队模块的内容衔接起来。

牢记四条线索

第一条线索

第一周，讲了如何成为一个好下属，核心的概念是下属力。
良禽择木而栖
下属力的第一个方面，就是要找到一个值得长期追随的领导。
我们在第三周讲了领导与下属的交换理论，我们知道，在领导努力与下级建立友好关系的时候，下级一定要学会“选择领导”。良禽择木而栖，很核心的内容就是要选择一个值得追随的领导。
比如，如果领导本人就是上下级恋情的践行者，我建议你还是早日走人，这样的人走不远。

第二条线索

第二周，我们以“专有信息”为核心概念，讨论了组织内部的信息不对称，在高层没有办法掌握决策之前的信息，也没有办法完全掌握决策之后关于下属行动过程的信息的情况下，为了防止决策不科学，也为了激发大家的参与感和积极性，就必须要把决策权交给下属，这就是要分权，要授权。
当然，授权的过程要科学，这就是要先让下属提议，让有信息的人多参与进来，要让下级有存在感。
在第二周，我们提供了两个有助于工作的参考表格：“提议思考表格”和“团队工作路径表格”。
前者是从下属的角度提出，考虑如何对自己的工作进行规划；
后者是从上级的角度，如何对下属进行授权之后的工作评价和工作控制。两者是从不同的角度，有效实施工作的工具。
这两个表格都是多栏式表格，多栏式表格的核心是要把最简单的逻辑层次分出来，然后，进行规划，进行逻辑推演。

第三条线索

这一模块的第三条线索，是围绕着下属力的内涵展开的。
在第一周讲解下属力的时候，我强调好下属的胜任标准只有一个：超越预期提供工作成果，因为观念会影响行为，行为会影响结果，所以，好下属的观念就是要：业绩导向，行胜于言，提供超过预期的工作成果。
而好下属为了有效地达到这一目标，自己必须要具备快速学习的技能。
因为时代变了，新知识层出不穷，影响一个人能力的，不再是对于既有知识的掌握，更要注意新知识的学习，这需要较强的学习力。
当然，除了需要自己学习，还需要领导的指导，以及团队成员、同事的支持和协作。
这就涉及到领导者要学会有效地指导下属，也需要好的团队建设，以便增强团队成员之间的协同作战能力。在这里，我们的内容和前面的领导模块和团队模块，就有了衔接。

第四条线索

围绕着下属力中“观念决定行为，行为决定业绩”的影响链条，在上级和下属之间的指导关系上就形成了本模块的第四条线索。
在这个线索中，同理心意识是个关键的概念。
从图示中，你可以看到，其实在上下级的所有关联线索中，同理心意识都是个重要的概念。
没有同理心意识，管理者就很难成为一个卓越的领导者，卓越的影响者。

经营下属有多重要

有效地指导下属，是带队伍的关键，而队伍是一个领导者成就一番事业的根本。
一个人，在职场上一辈子，最终是否有收获，本质上要看你是否带出了一支坚定的队伍。
或者说，你在 30 岁、40 岁、50 岁，甚至退休的时候，决定你在职场是否成功的一个标准，就是你振臂一呼，有多少人愿意跟你走。
这也就是我们在领导力模块反复强调的影响力和追随者。
经营事业，其实就是经营下属，经营队伍。很多时候，我们不缺钱，我们缺人，我们缺有价值的人。
不论你是否喜欢，有自己的铁杆下属，是成就一番事业的前提。

组织发展

组织的逻辑

组织细胞-什么是好工作

任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。

把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。这是设置岗位的基本原则。

三个常见问题

工作能力的差异

如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。

除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。

节点性岗位的设置

一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务，这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。

组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

任务的波动性

有的岗位任务是机动性的，公路道路不可以动态改变，岗位任务却可以。

常见的岗位不平衡

任务不饱满；

不同的人，苦乐不均；

有人常年都是无限畅饮

组织类型-为什么销售不嫌事大

最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作、组合岗位

直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。
不存在一种一劳永逸的组织架构，所有组织架构都是一把双刃剑
但是，直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突。

解决办法这就是把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。

事业部制存在的问题

是公司里面有很多重复的工作
成本大
会形成新的矛盾

所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。

作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。

建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求。不同的管理目标、管理要求，可以体现为管理轴线，所以，你要善于看穿组织结构的表象，看到管理轴线这个层次。这个能力，是管理学的核心能力之一。

管理幅度-一个人可以管几个人

一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”

如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念，才有可能设计出合理的组织架构，才会产生更好的组织效率。

管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析

工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，上级管理者可以管理的下属组织或者员工的人数，就可以比较大。管理幅度就可以比较宽。

管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调等等的工作量都要加大，这客观上会限制管理幅度。但是，如果管理者的影响力强，下属的追随力大，就会出现管理工作效率提升的现象，管理幅度客观上就会加大。

管理幅度，看上去是一个很简单的组织理论术语，但它背后的内容是很复杂的，而且受多种因素影响，差别很大。

即使非常优秀的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。于是，当一个组织人数众多的时候，就必然会存在着管理层级。

管理层级多，势必会带来官僚主义，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织。

企业努力健全制度，提高标准化作业的水平，本质上是要扩大自己的管理幅度，尽量使自己的管理层及少一点。

矩阵组织 | 一仆二主，对谁负责

资源依赖-组织之间的关系

什么是组织互赖？往简单了说，就是组织内部成员打群架的水平。组织中有很多不同的部门、不同的业务单元，不管你用什么样的方式联系它们，不管你是矩阵型，还是事业部型，但有一条是要保证的，就是打起架来，能够一起上，而且彼此之间配合的程度要好、要高效。这种配合关系，专业上的术语叫做“互赖”（ interdependence ）

三种互赖

并列型互赖，就像学校不同系之间的关系。

顺序型互赖，这就与并列型互赖完全不同，前一个部门做得不好，后一个部门的业绩就会受到影响。

怎么能够创造出好的产出效果呢？也就是把后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种互赖关系。例如让企业参与到招生环节来。

交互型互赖，这种互赖是指每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很难把工作做好，所以，各个部门之间要高度协调，才能有效地完成工作任务。

组织在专业化分工准确的基础上，应该能够解决部门架构中互赖和协调的问题

复盘

第一、组织，是为了实现特定目标而成立的。组织目标的实现，需要完成多种工作任务。
有些工作任务，需要很多人按照一定的顺序来完成。
而在另外的情况下，一个人还会参与多个工作任务的不同链条之中。
所以，要了解组织的逻辑，必须首先要了解“工作任务”这个概念，要知道如何对工作任务进行拆分。
组织的细胞，是工作岗位。组织设计的第一个环节，就是把工作任务放入特定的工作岗位之中。
“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要概念，是对于一个岗位工作内容的详细描述。

第二、管理轴线
组织内部的不同岗位，所承担的工作任务是存在差异化的。
差异化，也就意味着专业化，那么，接下来的问题就是如何摆放这些有差异化的岗位，形成不同的业务单元。
这也就引出了管理轴线的概念。
管理轴线可以有很多种。
比如，专业化的职能可以是组织的管理轴线。
按照这样的管理轴线来设计的组织，叫做直线职能制。
也可以按照其它的轴线来设计组织，比如按客户类型划分，也可以根据产品线来划分，还可以按照地区来划分。
按照这样的轴线来安排的组织，叫做“事业部制”。
我们周三讲了包含双轴线的组织，也就是矩阵式组织，它的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。
矩阵型组织的最大问题，就是“一仆二主”问题，甚至是“一仆三主”的问题。在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，要保证矩阵型组织的顺畅运作，除了明确好报告关系和授权关系之外，考核、激励与合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。

第三、管理幅度和管理层级
在每一条管理轴线上，都存在着两个非常重要的、彼此相关的管理概念：管理幅度和管理层级。
一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。
如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。
管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”，是理解组织架构和组织效率的前提。
我在课程中强调了许多次，管理幅度受很多因素的影响。
比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。
但是，无论管理幅度多大，公司长大了，管理层级是不可避免地要增多，这就势必会带来官僚主义，带来大企业病，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，把组织建立成一个分权的组织。

第四、组织互赖
组织内部的不同岗位、不同业务单元，彼此之间不是割裂的，而是存在着互赖关系的。这种互相依赖的关系可以分为三种：并列型互赖、顺序型互赖和交互式互赖，组织结构设计应该充分利用这些互赖关系。

如果要对这周的内容做一个更概括性的总结，就是要能够从一张组织结构图中，看到组织的构成细节（也就是从任务到岗位）是不是合理，组织架构是不是充分地有助于发挥“互赖”关系，看到管理轴线的匹配水平，以及组织架构是不是有利于组织目标的实现。

组织效率

组织有效性 | 好组织是什么样的

组织有效性说白了就是：好组织应该是什么样的。

真正有价值的不是组织的外表看上去要现代，而是骨子里运行上要有有效性。如果企业的观念不对，即使它的组织架构是现代的，但组织完全没有有效性

影响组织有效性的 5 个逻辑

既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；

一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；

组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；

跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；

一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织。

这五条标准，人人一看都能明白，但怎么依照这些套路建设出一个有效的好组织，可不是每个人都会的。否则，也不会只有稻盛和夫才能拯救日航。所以，从你的职业生涯规划的角度，我建议你要渐渐地摸索出像阿米巴这样的管理小组织的方法或者绝活，然后，随着你的管理职位升高，你要有能力在更大的组织范围里面，用一个有效的框架帮助你发挥绝活。这是给你历练自己管理能力的建议。

前面我们讲了几种常见的组织结构，但组织的有效性不是一有某种结构，就一定会随之而来。组织结构的后面和细节上还有很多看不见的因素，你要善于识别出这些看不见的力量

组织演化 | 百年老店，道道难关

美国有一位学者，叫格雷纳（ L·E·Greiner ），他这个人出名，就是因为他在 1972 年的《哈佛商业评论》发表过一篇文章，讲企业的演化与变革逻辑。格雷纳用“演化”（ evolution ）和“巨变”（ revolution ）来描述企业发展中的组织成长逻辑。格雷纳说，企业的成长一定会经历五个发展阶段。我下面就结合自己的理解，为你解读这五个阶段。

起始

一个企业最开始都是因为一个人，或是一个产品，它一般都是由此开始了自己的生命旅程。

企业能够发展起来，只有两个原因：

产品做对了，抓住了客户的需求；

你运气好，在恰当的时间出现在恰当的地方，做了恰当的事情。

领导危机

市场大了，产品丰富了，稳定变成了比什么都重要的东西，组织开始在企业家精神之外，重视组织架构、制度体系，开始需要管理了。

格雷纳说，这是企业的第一个危机，领导危机，看你适应不适应这个变化。

很多企业的创始人，这个时候开始出局，乔布斯、佩吉、杨致远，所有人都不会例外。

组织通过让领导人 “ 有所收敛 ” 的方法，渡过它的第一次危机。

自主权危机

有了一系列正式的组织和制度体系，甚至有了一批经理人，是企业成长的一个标志。
这时的企业，像年轻人一样，充满朝气，而且有财力去承担经理人所需要的高薪。
但是，外边请来的经理人往往来自于大型机构，他们带来了经验、带来了相对正规的制度条文，但同时也会带来官僚主义和僵化症。
解决自主权危机的种种方式，核心目标只有一个，就是为了让听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。分权原则：
分权的多少，与信息的分布有关；
信息越多的人，越应该多参与决策。
这个危机的本质，是如何在制度体系的基础上，还能够给创新者留有空间。

失控危机

分了权，会也不怎么开了，一个局部会给全局带来什么麻烦，都成了变数。如果不能有效解决这个变数的问题，那就会形成组织发展的第三个危机。

解决这个危机，就是要配合分权过程，建立起控制体系。风筝飞到哪里，线要跟到哪里。

后面一个模块会讲到，在企业发展中，建立控制机制是个大学问。

控制过严，什么事情都经过层层审批，所有人都认为事情万无一失，才动手开干，就一定没有什么机会。

但是，完全凭着积极性做事，肯定也不行。所以，必须要建立起弹性的制度体系。

僵化危机

如果为了防止失控，而强化的制度建设，导致了上述结果，那就又是一场危机。格雷纳把这第四个危机称为“僵化”危机。

解决这第四个危机，建议增加对于人性的开发，增强组织中的合作气氛，增强协作。

组织能力 | 对手就是学不会

能力，是管理学中非常重要的概念，也是管理学家至今说不清的一个概念。不过，尽管学者们说不清“能力”，特别是“核心能力”究竟是什么东西。但是，我还是向你建议：“能力”这个概念你必须要记住，而且，不仅要记住，我还建议你像对待宝贝一样，经常从口袋里拿出来把玩一番。我相信，每次把玩你都会有心得，我接着建议你不断地揣摩这些心得，因为这样会逐渐提升你的境界。

大学者彭罗斯在 1959 年提出企业成长理论，她认为资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。

企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。

这句话是彭罗斯书中最重要的一句话。

简单地说，一个组织牛，就是因为它有着某种特殊的能力，这些能力附着在某种资源上，但能力不是资源。

资源是可以再造的，资源是可以买过来的，但是，能力不能。

能力就像附体的灵魂，有灵魂在，肉体就是活的；灵魂脱离肉体，肉身就变成了僵尸。

能力比资源更加重要。因为你可以花钱买来资源，但也许在你出手的那一刻，如果能力因为主人的变化，离开资源而去了，企业的竞争力也就没有了。

这也就是为什么收购来的企业，多数都不会大放异彩的原因。你能买来资源，但你买不来能力。

企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西

组织能力是什么？可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道

识别组织能力的标准

从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。

究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代？是低成本，还是优异、独特和卓越的产品性能？是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同？

你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力，这些都是极其独特稀缺的。

组织边界 | 文化也在起作用

“组织边界”这个概念所涉及的问题，本质就是一个组织，它的界限到底在哪里，它的规模到底应该有多大。

科斯的逻辑

提起组织的边界问题，有一位大学者我们必须要说到，他的名字叫科斯。科斯是个奇才，他在二十几岁的时候，写了一篇文章，标题叫《企业的性质》。在这篇文章中，他讨论了企业组织的规模问题。
他说，如果没有企业组织，所有的人就只能在市场上出售他们的劳动力、他们生产的半成品。
这时，有可能会出现一个聪明人，他看到了一个机会，建立了一个企业组织。
如果有个聪明人经营有道，他把这些人集合成一个组织，这个组织中的所有人的工资和奖金都发完了之后，还能剩下钱来，那就是他的利润。
根据所得的利润可以大致计算出组织的最大边界，超过这个边界就会带来亏损。
这个聪明人，就是一个企业家，他在经营一个企业组织。
科斯的理论，是现代企业理论的经典内容，也许你以前就知道了。作为管理学课程，我希望帮助你挖掘一下理论背后的一些影响因素。
比如，员工的素质、企业的文化氛围、组织内部的结构，这些东西都会影响组织内部的管理费用。
当这些内容有助于降低管理费用的时候，组织的边界就可以扩大。

企业文化的作用

好的企业制度和企业文化，是有助于降低管理费用的。
例如中国的地盘文化，会增加管理成本，即使节省交易费用，有利可图，很多时候都会影响到企业家可以获得的利润大小。进而，妨碍企业家进行创新，建立企业组织。而已经建立起来的很多企业组织，甚至是社会组织，都被地盘文化等因素蚕食得不像样子，甚至难以自负盈亏。
为了降低组织内部的管理费用，很多中国企业都建立起了制度化的管理体系，以及管人用人的新的人力资源管理规程。
应该说，特别是最近十几年来，这些管理体系还是发挥了不小的作用。
但是，你也应该注意到，在很多企业里，中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。

组织变革 | 做企业就是不归路

所有的好组织，都是变革带来的。

没有一个组织天生就是好组织，所有好的组织，都是通过变革才变得越来越好，逐渐成为了大家心目中的明星。

就算你的组织已经成为了一个优秀的组织，你停在那里，用不了多久，也会落伍。你的组织架构会过时，你的管理制度会僵化。

做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续的组织变革，才能达成企业家的初心。

变革“三步走”

第一步是解冻；

第二步是改变；

第三步是固化，也可以叫做“再冻”。

复盘

这周的课，我可以用五句话来概括

我们不知道怎样测量“组织有效性”，但是，我们知道怎样可以让组织有效一点。

今天，我告诉你，“组织有效性”这个概念，在热门了 30 多年之后，作为学术研究的核心概念已经淡出了管理学的舞台。为什么呢？因为管理学家实在找不到一种衡量组织结构到底有效与否的方法。

但是，所有的研究工作都在，所有的研究结论都还在被大家使用。这就好比，虽然我们不知道到底是怎样的生活方式会损害我们的健康，但是，人人都知道吸烟是有害健康的，睡觉前吃得太多是不利于身体健康的。

在管理学中，善于使用“半拉子”原理，是一种管理本领。

有效的组织，都是通过演化过程，一点点磨出来的。

是不是每个企业在发展的过程中，都经历了格雷纳所总结的演化与变革逻辑过程，我觉得不见得。对于一些企业，有些阶段没准是一起来的，一起被解决的。

但是，企业遭遇这些矛盾和危机的大逻辑是没错的，这是你必须要知道的。所以，我请你记住那天的模型。

一个组织厉害，一定是因为它背后的什么能力厉害

平时要善于发现它的那种关键能力，借鉴到自己身上，这个很重要。

我在课里告诉你的那句话请你记住：如何判别组织的关键能力，学者们莫衷一是。

但是，你经常有意识地想想“这个是不是最重要的能力，那个是不是最重要的能力”，这样想几下，对你一定是有益的。

文化氛围会决定组织内部的管理费用，也会间接影响组织的边界。

我们中国人的地盘文化不改变、不受到限制，中国人的组织一定内耗严重，做大做强，不易。

做企业就是一个不断变革的过程，企业唯一不变的就是变革。

请记住：在我最后为你介绍的变革三步走里面，第一步最重要，就是把组织解冻。

组织新生态

流程再造 | 跌落神坛的好理论

流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
组织流程出现问题的标志

你的组织内部冲突不断？

你的组织里面不停地要开各种会议？

你的组织里面非常规的会议纪要、电子邮件或通知特别多？

功能聚合 | 看看你的办公室合理么？

“功能聚合”，就是组织内部的各种设计，不仅仅是什么事业部、矩阵式等硬性的架构，也不仅仅是企业文化那些更深刻的内容，哪怕是办公室，也应该通过有意识的安排，使其与战略、组织结构、流程等因素协同起来，实现协同效应。
办公室设计的核心就是要兼顾每个人 “ 专心工作 ” 的需要，同时也要兼顾大家一起交流讨论， “ 共同创造 ” 的需要。

资源聚合 | 挖人都不用搬家

今天我们讨论的核心内容，是组织的跨地域发展。组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。

不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构。

你在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样，比你在国内天天看什么动态资料之类的东西，那不知道直观多少倍，有效多少倍。有一天等你看出门道了，想动手了，连到对门公司去挖谁最合适，你都知道了。

我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，视野看不了多远。

总之，利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。

网络聚合 | 组织怎么就变轻了

今天，给大家介绍一个最灵巧的企业。这家企业的名字叫做利丰。它完全是一个虚拟帝国，没有一台机器，不进行任何制造工作。但是，却可以调动几十万家企业，几百万工人，为它所用。
利丰的能力，是控制供应链，利丰的供应链管理，是全世界最好的。
在香港的利丰总部，每一个服务小组都会有一个独立的办公室，俨然是一家小公司。所以，在这个业务单元层次上，没有官僚主义，小组内部有不同功能的同事，他们不是事业部，几乎就是一个独立的企业。那这个小组和利丰总部是个什么关系呢？总部的后勤部门、职能支持部门，给他们强有力的资源，所有的小组都共享这些支持，共享利丰的百年商誉，共享利丰的资源平台。当然，他们在财务上，也受控于利丰总部这个整体。
组织架构“兵无常形”、“历史而变”，才能适应未来不确定年代的竞争需要。

模块总结

文化与沟通

企业文化

企业文化 | 员工的心、企业的智、老板的行

企业文化，是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和行为的一系列重要观念。它包括两个内容：

企业文化是一套观念，是理念，是价值观。而且，这个价值观还要全体成员共享，是一种共享的观念。因为只有共享的观念，才有让组织成员形成凝聚力的价值。

价值观是要影响组织的目标和成员行为的，企业要建立独特的文化，这个文化肯定要有助于公司的业务开展、组织协同，要对商业活动有帮助才行。

企业文化能不能起到效果，不是看你说什么，而是要看你做什么，怎么做，要看领导者行为背后传递出怎样的价值观。

由于领导者的独特地位和强大的影响力，由于上行下效的文化观念，企业文化就是老板文化，就是体制文化。

文化不是孤立存在的，文化体现在组织成员的行动之中。

仆人领导力 | 感召从何而来？

仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要去服务，并且以服务作为第一要务。要观察一个领导者，是不是仆人领导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。
理解仆人领导者的最好例子，就是想像一下优秀的父母是什么样的。
从领导文化到组织文化，有几个要点是重要的：
领导者必须要能够为追随者指出一个愿景，那个愿景应该是一个伟大的目标；
借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个一个正在进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标；
领导者就在你身边，他在关注你的努力，关注你的一切。

关系文化 | 落地最软，也最硬

光有最好的老板文化，还不够，还需要一些方式让这种老板文化落地，让老板文化成为高质量的组织文化。

对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。而这个企业文化背后的基础，就是员工对于公司、对于老板，对于他的直接领导者，是不是信任，是不是敬佩。

西南航空的关系文化

每个面试者来到西南航空，都会有一名事先安排好的老员工全程陪同。那个老员工虽然和这个新人素不相识，但却像一个熟人一样给这个新人很多帮助。那种感觉就像是“走后门”。
公司在面试之前非常准确地安排好时间，绝不会让人排队等候。这是一种尊重。西南航空正是通过这种安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。
在不确定初选是不是正确的情况下，西南航空建立了试用期制度，在试用期结束的时候，如果人不行就会果断放弃。他们一定要找到从内心到行为，都有助于保证关系文化落地的合适的人。
西南航空选人不反对“开夫妻店”，在西南航空有 1000 多对夫妻，如果老公在公司做飞行员，老婆愿意来公司工作，是优先的。老婆可以做空乘，也可以做地勤。也许是因为 1000 多对夫妻更有助于公司形成一种家人般的关系吧。
西南航空通过它的一整套做法，就把老板的仆人文化一点点地转化为公司的关系文化，并且让这种文化深深植根在员工的心里，在整个组织中落了地。

文化载体 | 让公司里充满故事

聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。一个好公司，必须要有故事。

每一个公司，都会有很多先进事迹。这些事迹，反映了公司文化、公司的价值观。例如：顺丰上市的时候，王卫带着曾经受欺负的快递小哥一起敲钟。有了这个故事做铺垫，顺丰可以在任何时候、对任何人讲：我们的企业文化是“爱员工”，都具有可信性。

如果能够把价值观有效地寓于故事之中，文化建设将会事半功倍。

文化困境 | 企业还可以这样死

观念出了问题，文化出了问题，企业也可能会死掉。

彼得·圣吉主张，任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化。要经历五项修炼：

第一项修炼是“自我超越”，是指要不断挑战极限，突破现状，超越自己；

第二项修炼是要“改善心智模式”，因为每个人的心智模式都是他过去学习经历、经验和各种背景的反映，所以，很容易形成看待事物的套路和模式，所以，如果不改变心智模式，就不可能接受新鲜事物，达到学习的目的；

第三项修炼是要建立共同愿景。因为毕竟只有组织取得了共识，才有改变的可能性，所以，需要组织中的个人先建立共同的愿景，之后才能够接受别人的信息，在打开心智模式的基础上，实现组织的提升；

第四项修炼是在前三项的基础上，通过讨论会、读书会等形式，进行知识的交流，通过群策群力，最后实现组织认知和组织能力的提升；

第五项修炼是指组织的学习应该有“系统思考”的深度，可以让前面的思想修炼达到更精深的程度。

通过个体学习和组织学习，让企业的文化和意识，可以与时俱进，进而呢，不断保持竞争优势。
文化这个东西，要让人发展，它可以起大作用；同样，它也会搞死人，力量一样大。百年夏普的企业文化一旦形成了，你要让它转换企业经营风格，它不会，因为它长期已经习惯了靠技术吃饭，靠技术优势获得领先的地位。我们中国企业现在缺少技术，所以，我们听夏普的故事，就像听笑话一样。其实，好文化走过了，效果也不会好。这就是辩证的逻辑。

复盘

本周内容可以概括为三句话
企业文化一定来自于愿景。企业文化通常来自于公司的创始人，也可能来自于公司的领导者。
企业文化建设一定要有办法，让老板文化落地，让老板文化成为推进器，建立高质量的组织文化。
企业文化是一把双刃剑。
如何学习权变思维
首先，就是要学习一些确定性的知识，最基本的学习一定是确定性的。
然后对问题提出“不一定”。
最高境界，就是要知道 “ 不一定 ” 后面的逻辑，要知道 “ 不一定 ” 后面的东西，要学会在权变式地思考问题之后，再摸索到更深一层的影响因素。而到了这个境界，就算是“苦心孤诣”。

沟通管理

人际沟通 | 有效交流的逻辑

所有涉及到与外部进行信息交换的事情，都是沟通。
无论是与客户，还是和同事在一起，双向沟通都比单向沟通有意义。

有效沟通的几个原则

所有的沟通，都发生在特定的情境中，所以，沟通的场合、方式一定要作有效设计。
沟通内容的安排，一定要事先设计，朝向有利于预期目标实现的方向。
要做到有效沟通，必须要懂得随机应变，不能成为沟通内容的奴隶。

组织里的 4 种沟通

倡议性沟通。这种沟通的目的，是提出一个建议，希望大家一起努力，共同实现一个目标。所以，这种倡议性沟通，就是为了向别人勾勒出一个美好的愿景，让大家觉得这个目标是可以实现的，最好能够引发更多的人参与，支持；

理解性沟通。这种沟通多发生在请求对方投入资源、参与合作的情境时，关键是要让沟通的对方知道合作对于他的好处，一定要说明对方在合作中能够得到什么好处；

执行性沟通，业绩谈话常常属于这一类沟通。这种沟通的核心是让对方明白已有行动的效果，以及未来需要投入承诺、采取行动，在什么时间、投入何种努力，才能达到预期的效果；

总结性沟通。用于在工作结束之后，表达感谢或者告诉这个工作已经完成的沟通。

沟通设计 | 交流需考虑的四要素

你必须要想清楚，聆听沟通的是什么样的人，这些人将会处于一个什么样的身体和精神状态。即将沟通的事情，对于他们来说，是不是属于他们关切的对象；

在将进行的沟通中，你要达到什么样的目的。这个目的最好尽可能做到指标化。什么事情，一旦找到了对应的状态指标，包括特别满意的指标、良好的指标、可以接受的指标等等，就容易对事情的进展过程进行控制了。有了指标化的东西，沟通的目的也变得更加清晰，也容易把沟通结果对于沟通对象的意义和影响想清楚了；

必须要对沟通过程中要传达的信息进行符合逻辑的安排，要通过恰当的顺序向沟通对象传递信息；

一定要选择最恰当的信息传达方式，包括是直接传达，还是请人间接传达；信息传递的最佳时机是在什么时间，在什么地点完成传递，是在很正式的场合下，还是在轻松随意的场合下。这些细节，是需要精心设计的。

乔哈里窗 | 好东西和谁分享

乔哈里窗是一个包括四个框的表格。四个框，像个田字格，依次代表了沟通双方对所要沟通事情不同的了解程度所形成的四种状况

第一种情况，是双方对所要沟通的事情都很了解，双方有足够多的共同信息。毫无疑问，在这种情况下，双方的沟通在信息层面上说，是更容易取得一致的。

第二种情况，是别人对即将沟通的事情了解得多，而自己却了解得少，自己的认识存在很多盲区。在这种情况下，沟通是不利于自己的。

第三种情况，就是自己知道的事情细节很多，但是别人知道的情况较少，乔哈里称这种情况为“隐瞒”。在隐瞒的环境下，一般情况下会使整个沟通缺乏诚恳与真实，会令对方反感。

第四种情况，就是双方都不知道的事情，与沟通相关的信息在沟通双方的意识和理解之外，乔哈里把这种情况称为“未知”。如果双方未知的东西太多的话，沟通交流就会很有困难。

双方的共知的东西越多，共识越多，沟通的效果就会越好，而未知的东西越多，双方进行沟通的难度就越高。所以，要想达到良好的沟通效果，就必须要尽量增加共知的比例，增加共识的比重。

心态不同，一个人和其他人的共知范围、共识范围就会不同。而沟通不是一次性的行为，沟通是一个连续的过程。共知是潜移默化形成的，看似无关的事情，其实都是沟通前的准备。

有效沟通 | 记住五个词

今天的核心内容包括五个词，十个字，分别是 “ 倾听 ” “ 审势 ” “ 他人 ” “ 表达 ” “ 动作 ” ，请你务必记住

聆听
真正的倾听，不是仅仅使用耳朵，而是要使用头脑，投入身心。
审势
要及时把握沟通对象的反应，及时判断沟通的进程和形势，然后及时调整沟通的策略和招法。
他人
在沟通开始之后，人们往往会过于关注自己的诉求、注重自我表达，而没有注意到对方的反应和可接受程度，这就大大降低了沟通效果。
表达
两个误区
很多问题的沟通，不一定非要先讲结论，才能达到明确的效果。
沟通都必须要有结果。
动作
要学会使用你的身体语言来帮助你，达到更好的沟通效果。研究表明，像微笑、凝视对方的眼睛等面部语言，还有语调，可以在两个人的沟通中达到 90%的沟通效果。

沟通技术 | 如何确定讲话姿态

先介绍下图的模型。这个模型区分了四种情况，标准是：讲话者占有信息的程度，以及听话者对于话题的关心程度。

Tell

讲话者占有信息比较多，听话者对于话题关心的程度比较大，但参与讨论的意愿不高。在这种情况下，讲话的套路就是不要绕弯子，直截了当。

Sell

这种情况发生在讲话者占有信息的程度没有像 Tell 那么高，但也还比较多，听话者对于这个话题有一定的参与愿望，所以，这个时候就不是一股脑地把自己的东西全部塞给对方，而是要努力在讲话的过程中穿插进一些说服性，或者征服性的内容。

这时的讲话实际上有两条线索。

一条是明线，就像前面 Tell 一样，是信息的传递；

另外一条是暗线，是对听话者的说服，通过举例子、讲道理，改变听话者的认知，最后的目标是取得认知的一致，真正达到讲话的预想目标。

在 Sell 语境下的沟通，更像是一个说服的过程，可以采用“结论+依据”、“结论+方法”的讲话模式，而且，讲话者一定要通过有效的设计，让接受信息的人主动参与进来，让他们从抗拒、略有迟疑，到主动接受你的看法。

Consult

在这种情况下，讲话者占有的信息比较少，而听话者对于话题的关心程度和参与愿望却比较高，这个时候，讲话者的讲话风格定位，就应该是协商式的，英文叫做 Consult。

在这种讲话的情境下，最关键的两个要点，就是要鼓励大家的参与和讨论。讲话者在这个过程中，可能是主导者，但你主要的任务，是对大的进程和节奏进行把握，而在细节的讨论中则要多听有信息的人的话，鼓励他们积极参与，并且让他们把话说出来。

Join

可以翻译成“群策群议”。在这种情况下，积极地让每一个有信息的人，都能够分享信息，就成为讲话设计的关键。

在这种情境里工作，要懂得经常性地让自己闭嘴，多去进行倾听。

每一种情景对应不同的讲话姿态：直接了当地告知、穿插说服性的内容、鼓励他人说话，同时把握进程、抛砖引玉。

会议与讲话

谈判的本质 | 究竟谈什么

谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。

谈判者的高明之处，不是讨价还价，而是能够最快速地发现几个问题：

双方的利益有没有交集，交集在哪里；

双方各自的谈判筹码和底线在哪里，如何逼近到对方的底线；

如何作出妥协，如何用尽可能少的付出，获得必须要拿回来的东西，而不是执迷于你想要的东西。

谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，什么价格、质量、交货时间等等。在谈判之前，你必须要想好在一次谈判中，有多少个选项等着你，在这些可能的选项中，优先顺序如何，哪些是底线。只有明确了这一点，在谈判现场，你才能够变通，才能像摆拼图一样搞出一些新方案。

谈判核心 | 你其实并不重要

在整个谈判的过程中，最不重要的人就是你，而不是对手。所以，尽管你有着很强的诉求，但你一定不要总是想着该怎样说服对方满足自己的需求，或者要求，而是要反过来想两件事：

对方有什么核心诉求，自己用什么来交换，才能满足对方的核心诉求；

满足了对方核心诉求之后，你能不能得到自己想要的东西。

如果这两件事都想清楚了，你也总是能想出办法来实现目标，你就一定可以成为一个谈判高手。因为：让对方满意，是所有好谈判都必须满足的条件，也是一个铁律。

谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满意的目标。而且，最理想的谈判是，在这次谈判之后，还可以在未来有继续合作的可能。

如果把谈判停留在这样的认识层面上，那还是比较狭义的谈判。相反，如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。

一位房地产经纪人对我说，每当他感觉谈话双方在开始就比较友好，那么成交的可能性会更大一些。所以，他经常先行研究交易双方的共同点，然后，适当地为双方会面创造更多的交易以外的话题。所以，很多的谈判，其实是在某一方没有意识到的情况下，就已经开始了。

研究人员发现，大多数人虽然都想赢得谈判，但是他们却往往只愿意在谈判中花上比较少的心力，这个也被称为“节省心力原则”。所以，如果对手在和你聊得十分投机时，他们就会产生出错误的安全感，只关心他们的核心需要，而不会在细节上投入很大精力。所以帮助对手“节省心理”可以促成谈判的成功。

谈判技巧 | 讲感情，不讲理性

谈判家戴蒙德的谈判逻辑是：坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，最后达到目标。他不是目标优先，而是情感优先。

在戴蒙德看来，很多谈判不一定立刻就能达成目标，这不要紧。对于谈判者来说，对现状作形势判断，看看地位和影响力是不是已经得到了改善。他认为，总体上改善比一城一地的得失更重要。如果占据了更有利的位势，就算短时间没有达成预想目标，也没有关系。戴蒙德说：谈判的目的，是最后达到“赢”的目标。一时没有达到预想的目标，这可以被看作为“和”的局面；放弃短期目标，欲擒故纵，这可以是“先输后赢”的过程。

放弃掉原有的计划，甚至推翻掉最初大家已经达成的意向，转而去谈判新的目标和方案，懂得变通，这是更高的谈判境界。甚至，还可以通过“拖字诀”，寻找更有利的谈判时机。这些情况都是谈判的内容。

前面讲的可以总结成五个字 “ 赢、输、和、变、拖 ” ，这几个字请务必记住。

戴蒙德教授的谈判技巧，除了我们前面讲过的要格外关注对手的需要、要有明确的目标、要有底线思维之外，还有技术性的十条理念：

谈判的时候，一定要遵守循序渐进的逻辑。不能性急，不能贪心，是你的，终归会是你的。不是你的，巧取豪夺，最后就意味着失去一个伙伴、失去了信用。

一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺利的关键。交换的本质，就是用自己相对劣势的东西去换取对方相对优势的东西。

对方的谈判行为违反了他们的价值观和行为标准，以此为突破口，就很容易取得谈判的成果。

在谈判中，理性不一定那么重要，人是情感的动物。谈判过程中，要善于利用人的情感作为突破口。

同一次谈判，在不同的时间，不同的地点进行，就意味着一次新的谈判，要找到情境中可以利用的地方。所以，在谈判僵局的时候，要能够想到改变情境。

不要透露所有信息，要保护自己的信息优势和谈判地位。要防止对方通过特定的话术探知你的信息。

要保持沟通的渠道畅通，而不是避而不见，搞心理战。

要知道随机应变。

要接受必要的差异，不一定追求那个最优方案。

要把双方的利益诉求放在平等的视角下去观察，去讨论，而不是只讨论自己的利益诉求。

人性谈判 | 一手烂牌，不要放弃

谈判理论的发展，可以分成三个阶段。第一个阶段的理论特征，反映了强权文化，为了获取胜利，无所不用其极；第二个阶段的理论，是随着人类理性主义时代的到来，伴随着市场经济的文化，强调理性交换，强调共赢；而目前是属于第三个阶段，从最近二十年以来，强调用人性来打动人，用信任来推动谈判。

强权逻辑，至今仍然左右和影响着国际政治谈判和一部分商业谈判。很多人坚信，决定谈判结果的，是谈判各方身后的实力。而且，为了达到谈判的目标，人是可以使用权谋和机变的。甚至，越是使用权谋和机变，越是显得高明。

随着理性主义思想的崛起，博弈的观念开始深入人心，人们打交道的次数越来越多。渐渐地，人们发现一锤子买卖，追求一次谈判取得大胜，并不符合胜者的长期利益。而且，强权的一方还会因此失去好声誉，胜之不武。于是，理性、妥协、交换，这样的观念开始进入到谈判理论之中。

如果把所有的谈判都寄托在人性的基础上，我很担心谈判的成功率。这也就是为什么对于戴蒙德，我心向往之，但我却花了很多时间和你一起分享特 LP 的谈判术。你肯定也能感受到，特 LP 的世界，更像是真实的世界，既有鸟语花香，也有豺狼虎豹。所以，那套东西应成为我们思考问题的主线。

我们很多人都是弱势的人，手里一把烂牌，但是谈判是力量、理性和人性的综合产物，你要学会利用人性的力量，靠别的，你也靠不上。所以，就是一把烂牌，你也不要放弃。

强硬策略 | 谈判斗狠的十招

在确定强硬策略之前，一定要反复权衡，看自己是不是输得起。如果输得起，你才有本钱确定强硬策略。而一旦确定了强硬策略，就要有背水一战的决心，一意孤行，坚持到底。

斗狠的十招

比你更狠

如果你和颜悦色地去和人家商量一个事情，对方反而摆出一副恶劣的态度，那么，在这种情况下，如果你再坚持友善的架势，将很难发挥作用。你要告诉他们，我不是吓大的，你狠，老子比你更狠，不信，走着瞧。

少说话

一旦选择了强硬策略，就不要再多说话了，特别是不要解释原因。

为什么一定要少说话呢？道理很简单，就是说话本身，是向外传递和透露信息的过程，所以，懂得闭嘴在此时极其重要。说得越少，效果越好。

开出高交易价格

绝大多数的谈判开价，一定要开出比较高的交易价格。这一招，不仅仅适用于采用强硬策略的情况，也符合所有的谈判情境。

为什么开交易条件的时候，一定要开得高？这是由人的本性决定的，学者们研究发现，人们在买东西的时候，都喜欢讨价还价，而讨价还价成功后，他们会获得很好的心理感受，这种心理感受，理论上被称为“交易效用”。于是，你一定要事先做好准备，给还价者留下足够的空间。中国古话叫：“头戴三尺帽，不怕砍三刀”，就是这个道理。

决不让步

坚决不让步，因为一旦开始让步，后面有可能就会不可收拾。很多时候，对方一旦见你示弱，就可以推断出你的决心，后面还会提出让你非常难受的条件。

不被中间法则所骗

买东西谈价也好，讨论其它的事情也好，一定要紧紧盯住标的物来要价、讲价，千万不能只盯住了价格，忘记了交易的标的。

留出缓冲空间

强硬策略可能会形成僵局，所以，要给自己留有缓冲的空间，准备好打破僵局的途径。

善于使用期限

你在谈判的时候，一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你的节奏去决策。

耐住性子

一定要耐得住性子，一定要给人一个“死倔不回头”的印象，一定要做一个彻头彻尾的小气鬼，一分钱都不能让，这是坚持强硬策略成功的关键。

尽可能地扩大自己的谈判空间

用变更来获取更多信息

会议管理

会议设计 | 有些会议，注定失败

如何有效地设计一个会议

要明确地界定会议的结果。比如，你是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。

要想清楚，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。

要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。

上面这三步就是 “ 目标—过程—人员 ” 模型。下图是这个模型的图表工具。（提示：决定候选事项是否要在同一个会议中讨论，主要由不同事项的人员重合度决定。）

会议主持 | 出人头地的试金石

ABCO 流程
行动（ Action ）
会议主持人必须要在会议开始之前，预见到如何才能使每一位参加会议的人都知道，我们今天的会议要做什么，要有什么样的行动。
具体来说，在每一次会议开始之前，会议的发起者和主持人必须要想办法告诉与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目标，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现的。当然，如果有必要，主持人还要向参加会议的人说明会议的规则。
好处（ Benefit ）
会议主持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大家都有什么好处。
如果要让会议有效率，就一定让参加会议的人员通过会议能够获得直接，或者间接的好处。
共同面对挑战（ Challenge ）
由于参加会议的人，都可以通过会议获得好处，这样，他们就具备了共同协商讨论、解决问题的动力。于是，我们将会遇到怎样的困难，我们应该如何协同资源、如何解决问题，这些就变成了可以放在会议室桌面上进行沟通的问题。
克服困难（ Overcome ）
共同解决问题的意思，有了 ABC，很自然就有了 O。
一定要记住：因事找人，因人议事，这是开会的基本逻辑。
其实，所谓会议，无非就是一个群体沟通工作。开会，就是因为有问题需要协商，需要团队或相关人员就问题，多方面地发表意见，提出建议。
所以，参会人员与会议主题的相关性，是决定会议效率的基础。可以说，找对了正确的人，会议就成功了一半。
做会议的主持人，在明确了会议的架构和议程之后，确定了参加者，还需要在这些细节上做好安排和准备（例如座位安排）。总之，如果事先的功夫下够了，会议的控制就相对比较容易。如果事先的功课没有做够，在会议召开之后，控制局面就会困难很多。
一个会议主持人，要成为一个引导者，他的细心、他的耐心，是促成高效会议的关键。
好的引导者都会想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。
好的引导者都具有如下的特征：高度的自信，对局面的及时掌控和调整，以及清晰表达自己看法的能力。
主持会议，是管理者的一个基本功，也是管理能力的一个重要体现，需要去精心练习。观察、学习、不懈地练习！

会议发言 | 四维讲话技术

四维讲话技术

紧扣主题

要通过自己的思考，切实找到帮助会议的组织者和参加者改善思考和解决问题的路径。所以，讲任何话都要紧扣会议主题，会议发言最怕的，就是离题万里。

更重要的，是要有建设性。

对于直接形成结论有建设性。

在关键处提供新信息。

开会发言，及时换位，不站在自己的角度，而是站在会议发起者的角度想事情，是个要点。

前后呼应

要注意融入集体，承上启下，获得前后的呼应。

一个成功发言的标志，就是由此唤起了绝大多数人的注意，你的讲话一下子让包括会议发起人在内的所有人都兴奋起来。你能感受到参会人员的那种呼应和兴奋，感受到大家对你发言的呼应。

最高境界的发言，是能够把握住整个会议的思考脉搏，能够和最有价值的那些发言形成前后呼应。

有的人发言很有价值，影响到了会议发起者的重视。你从会议发起者的眼光，他在什么地方记笔记，这些细节上就可以看出来。你要一直审视着会议行进的方向，然后及时调整着自己发言的切入角度和内容细节，以期可以最大限度地为会议作出贡献。

给发言加包装

要对讲话作一个包装，让表达更加出色。

比如，你在最开场的时候，就要一扫沉闷，提高听众的兴趣。

采用问题导入法

故事叙述法

一定要让你的发言简单明了，力争控制在 10 分钟以内。讲得太长，没人记得住。你的讲话，观点要尽可能清晰，最重要的，要有事例和数字来作支撑。最后，在你的讲话结束之前，一定不要忘了作一个总结。

避免误伤

千万不要对同事形成误伤，同时要保护好自己。

会议发言是一件技术活，绝不像很多人以为的，带个脑袋去就行了。很多人的能力都是通过会议被领导发现的。所以，认真准备一个会议，是你在职场上的必修课。

虚拟会议 | 目标 10 倍速

各种会议大致分成三种

自上而下启动的，启动者是组织的领导者，信息是从上向下单向传递的。

由上级启动的，但是，会议的目的是为了共同决策，或者是寻求正确决策的必要信息。

最后一种在目的和方式上与第二种类似，但属于同级启动、没有一个权威，所以，要在这种平级的人员之间协调信息和利益，进而解决问题，就更加困难。这类会议非常难开，因为大家的信息不对称、利益也不一致，再加上没有权威领导来统筹，这种会议不容易取得好效果。这种会议要想取得成功，完全看发起人的个人能力和人缘了。

利用互联网信息的单向输送的特点减少第一种会议

可以大大减少废话、套话和不重要的话；

可以让人反复学习，反复看，起到反复强化的作用；

可以在每一个接收者自己认为高效的时间里，接收这些信息。

互联网对第二、三类会议的改善

用邮件、微信作为辅助会议的方式，理论上说，是一个好方式，因为使用这种方式的好处，是显而易见的。比如，用邮件方式来进行会前沟通，白纸黑字，非常清晰，一目了然，便于事后对业务的成败进行复盘分析，也便于进行业绩评估。

带来的问题：

很容易因为大家彼此不见面而产生的距离感，导致沟通中的参与者更容易以自我为本位，加大争议，有可能会拉长讨论时间，而且效果还不好。

我们一般都比较习惯用语言来进行沟通，表达自己的想法，因为随时可以看到对方的表情，可以控制自己的措辞和情感。但是，以冰冷的文字来代替它们的时候，就很容易引发出歧义和误解。同时，当你无法即时看到对方表情的时候，我们就不知道话说到什么程度。

周末复盘 | 高效会议的八原则

八原则：
用会议衡量组织的管理水平。不同的权力结构，不同的领导模式，相应地就有不同的会议形式。但是，在不同的会议形式中，也存在着效率高低的问题。可以说，“会议质量”是组织管理水平的一个体现。提高会议效率的关键，在于领导者的认识。
从文化建设的角度看待会议。改善会议质量的方法，关键是要形成会议规则和会议文化，会议规则容易写成文本，但是，会议是否能够开得高效，会议是否达到了目的，实际上是组织文化的反映。
建立有效的开会模版。在一个组织中，往往存在着不同的层级，不同的工作方式，所以，会议不可能千篇一律。但好的组织，一定要有高效会议的训练，包括召开不同类型会议的模版和最佳做法的分享体系。
不召开没有准备的会议。会议是一种群体沟通的方式，不存在着超越组织、流程之外的会议。应该像亚马逊案例一样，看待会议的本质。会议召开之前，必须要精心规划，明确主题、人员，并预判大家的参与程度。然后，由此来确定议程，会前作出积极准备。
明确区分务实会和务虚会。务实就是务实，务虚要有务虚的样子。每个会议都应该有一个清晰的议程，要明确是否就某一个议案在会议上作出决议。如果不需要决议，就是务虚会，务虚会的过程控制极其重要，内容一定要与未来的业务紧密相关。不能在将来务实的内容，不适合会议讨论，一般不作为务虚会的内容。
建立会议的两级责任人。召开务实会，就是为了作出明确的决议，决议之前要有对于会议效率负责的责任人，决策之后要有落实会议决议的责任人，要通过明确的备忘录和执行计划来反映会议决议。明确两个责任人，是对于会议结果落地的体系保证。
用奖惩来提高会议效率。会议的目标，最后一定要呈现为结果，而这个结果应该和组织的长远目标、年度目标是一致的，应该根据结果来安排相应的奖惩。只有奖惩到位，会议效率才能提高。开扯皮会多的企业，基本都是业绩评价制度较差的企业。
恰当地安排会议的实体部分和虚拟部分。随着组织规模的扩大和移动互联网等技术的进步，组织成员之间的联系方式日趋多样化，所以，工作联系客观上已经分为实体联系层次和虚拟联系层次。会议，作为群体联络的方式，也对应地会加大虚拟的部分。不过，究竟是邮件、微信或者其它形式，都应该扬长避短、有机地加以使用。

客户

理解客户

购买动机 | 怎样融入客户

购买动机

消费者行为的一个极其重要的概念，叫做“购买动机”，因为一切的需求都是来自于动机，一切的行为也都起始于动机。

好的厂商就懂得发掘商品或品牌背后的消费者购买动机和需要，并围绕着这个动机和需要来施加手段。

购买动机分为显性动机和隐性动机。

如何发现消费者的动机呢？核心就是要融入客户的情境

第一步，也是最重要的，就是调整好你的心态，培养你的观察能力和理解能力。

要让客户对你产生信任，让对方减少对你的戒心，让对方觉得你可以帮到他。建立你的专业感，诚实的表达，是关键的第二步

购买动机才是一切的基础，满足需求是唯一的目的。所以，你讲话始终要围绕客户的需求

关键要素 | 商业的核心法则

价值主张，是一个很重要的概念。说得直白一点，就是客户要什么。这是每一个企业要获得成功必须首先要想清楚的。

价值主张 = 关键要素

比如，前些年很多人办企业经理人培训班，这些人知道很多经理人要来参加学习，他们并不是只想要学到管理学知识，更重要的，他们是希望能够有助于自己拓展圈子。所以，这些办学的部门就先去找几个官员，或者知名的企业家报名，甚至完全免除这些人的学费。有了这些人做招牌，后面的学员就非常好招了。

首先要了解客户的价值主张，然后，把产品和经营的关键要素建立在客户的价值主张基础上。之后，再围绕这些关键要素调整企业的经营方向。

客制化 | 商业世界发展的前方

客制化

定义：就是客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要去提供产品和服务。

两层含义：

完全满足客户需求；

要经历一个发展过程。

商业活动的终极目标，在我们看得到的未来，都是追求达到客制化的目的，换句话说就是给客户提供解决方案。

客制化的障碍主要是客户信息难以收集。

数字驱动 | 新零售中的新职业

如果过去的管理者一定要有财务意识，那么未来的管理者还一定要懂信息技术，懂数据处理。

新零售的启示:了解行业、了解客户,同时又掌握数据挖掘技术的人,会在未来的职场中胜出。

可能出现新职位及要求：

首席数据官( chief data officer)。这个人的工作任务,就是要对公司可以获得的客户数据,进行搜集分析和整理。

首席客户体验官( chief customerexperience officer)。他的任务就是在不断洞察消费者感受的基础上,给予公司改善产品和服务的建议。

购后管理 | 忠诚度从何而来

维护客户关系,以购买完成为起点,管理学上叫做“购后管理”

杰尼亚在 10 年前已经利用有限的客户关系管理系统,成功地获取用户信息,做到更好的服务。

大数据时代,客户关系管理的本质没有变,用好属于你的”小数据“,比追“大数据”的风更重要。

本周复盘 | 理解客户的八个要点

理解客户，是经营的基础。
理解客户的前提，是要让客户肯于和你交流。
唯有真诚，才能获得客户的信任，才能让客户对你讲出他们的真实需求。
客户行为，有着复杂的行为机制。
掌握客户的行为特征，是未来企业竞争致胜的关键。
善于从部分信息中进行推断，分析出客户的需求方向。
未来的商业，就是用数据刻画现实，进而实现前台和后台、线上和线下的全面融合，满足客户需要的过程。
提供解决方案，是满足客户需求的最高境界，也是企业和客户之间、最大程度重合的同心圆。

客户策略

客户接触点 | 未来的店长很吃香

什么是客户接触点？

就是客户能够看到的东西：比如店面、商品和广告。而这些客户能够看到的东西，是所有客户策略展开的起始点，不能把这些起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。

商业的本质并不是为了数据化，而是为了满足客户的基本需要。

为什么未来的店长很吃香

因为正是借助这个店长，企业连通着客户界面，店长是企业最关键的 “ 客户接触点 ” ，企业所有的经营策略，最后都通过这个人来落实。

客户营销 | 从 4P 到 4C

4P 模型
产品（ Product ）
价格（ Price ）
投放路径（ Place ）
促销（ Promotion ）
4C 模型（与 4P 对应）
产品是否长期的满足给消费者提供有效的解决方案，英文叫 customer solutions
客户的成本，customer cost，就是客户的成本应该是适度的，他认为合理的。
渠道、地点这个因素对应着客户的便利性，convenience。
企业的促销手段，对应着客户的沟通效果。
好的销售组合，永远建立在客户需求的基础上。

客户分类 | 有效激活的前提

只有客户分类清楚了，才能有效地获得客户、维持客户和发展客户，才能找到真正属于自己的菜。

产品是为客户而生的，企业也是以满足客户需求为目标，这是商业世界的基本逻辑。

数据挖掘可以辅助你进行判断。

在大数据的背景下，决定是不是对他们进行唤醒，以及用怎样的产品和怎样的方式去唤醒，都不是简单地拍脑袋，而是由行为分析作为依托的。

客户转化 | 聪明人就会愿意尝试

企业的客户管理，说起来复杂，其实也简单，就是两件事：

把已有的客户服务好，包括逐步改善你的产品，不断唤醒那些沉睡的客户，增加客户满意度和忠诚度；

通过各种手段，把各种非客户都转化成为客户。当越来越多的人从不是客户变成客户的时候，企业就是在走向成功。

企业的非客户，可以分成三种人：

准非顾客

准，在这里的意思是，他确实现在不是你的客户，是非客户，但这个非客户，又不是一点成为客户的可能性没有，他已经和你的客户标准很接近了。

例如隔壁同行的顾客

拒绝型的非顾客

这种客户也许因为消费能力方面的原因，也许因为现在的产品和服务不能满足他们的要求，所以，他们对现有的产品和服务呈现出了一种拒绝的倾向。

这些拒绝型的客户，固然有可能永远不会成为你的客户，但在作出这样的结论之前，他们是最值得你去研究的群体，因为一旦你为他们打开了一扇门，这些客户可能是你最大的蓝海。

从未探知的客户

转化关键：抓住价值主张

显然，对于不同的人，转化手段是完全不同的，当然，转化的结果也可能完全不同。不过，虽然实现成功转化的细节会不一样，但转化的核心都要基于客户的 “ 价值主张 ” 分析。

如果能够满足他们的价值主张，你就可以实现对于客户的转化，你就会创造超乎寻常的经营效果。

作为商家，你一定要不断把握客户的价值主张，只有这样，才能不断地发掘客户，实现对于客户的转化，无论他们先前是准非顾客，还是拒绝型的顾客。

客户与品牌 | 圈粉的路径

品牌就是企业圈粉，并且把客户彻底锁定的工具。

好的品牌，其实就是要和客户形成一种关系，用一种附加在品牌背后的理念，用产品和服务的功能，紧紧地把产品和服务与客户的诉求和情感联系起来。

这种关系，从消费者一方说，就是信任；而从企业一方说，就是承诺。

不论企业的规模和产品的销量，品牌就是连接产品和客户的线索。这条线索强，客户锁定的能力就强。

如何进行客户锁定

语义记忆

情节记忆

圈住铁粉，本质上就是把某一个品牌的产品或服务，与特定语言和场景联系在一起，形成正面的联系。

周末复盘 | 7 条客户策略

客户策略
客户接触点，是企业一切行为的起点，也是企业连接客户的关键通路。
企业需要理解客户需求、理解市场，由此为客户创造价值，这是企业高层必须要知道的关于“市场营销”的内容。
最前沿接触客户的人极其重要，比如店长、客户经理等等岗位。
客户的种种价值主张，企业必须要将之归纳为 4C。
企业满足客户的过程，就是 4C 转化为 4P 的过程。
4P 模型，是营销管理、销售管理中最经典的内容，每个企业要想做对营销，都要认真地考虑这 4 个 P。
客户细分，是企业客户管理的主要工作，是客户定位和制订企业战略的基础。
对客户进行恰当的分类，可以有效地获得客户、维持客户和发展客户，才能真正满足客户需求。
在过去的时代，给客户分类，基于传统的调查方法。而在大数据时代，给客户分类可以基于“数据挖掘”技术。
企业管理的主要工作，就是不断唤醒那些沉睡的客户。
客户的需求会变化，企业需要不断地跟着客户的需求走。
真正唤醒客户，就是改善你的产品，不断增加客户满意度和忠诚度。
客户的转化，就是市场开发的过程。
市场开发，就是通过各种手段，把各种非客户都转化成为客户。
当越来越多的人从不是客户变成客户的时候，企业就是在走向成功。
品牌，是一面旗帜，是一种对于客户的宣言。
品牌不是孤立存在的，它是和客户之间形成的一种关系。
好的品牌，要通过背后的理念，体现出产品和服务的特色，然后，紧紧地把产品和服务的功能，与客户的诉求和情感联系起来。

产品逻辑

成本 | 财务、经营的基础

成本，分为会计学意义上的成本，和经济学意义上的成本。

会计学的成本

所有从你口袋里掏出去的钱，都是成本。

企业花掉的所有的钱，都是成本。

经济学的成本

经济学上现在很流行的分类方法，把成本分为“沉没成本”和“可避免成本”，可避免成本又分为“固定成本”和“变动成本”。

沉没成本，有点类似于固定成本，都是与产量无关，但它是一种不可避免的成本。

在成熟的企业里面，都有一本很详细的会计手册，沉没成本中的细项，处理的方式是不同的。

最常被人提到的成本，就是固定成本和变动成本。

目前很多盈利的企业，一算“经济成本”，利润立即就成负的。

成本结构 | 其实顺丰最可怕

企业成本细项之间的关系，都是成本结构，其中最重要比例，就是固定成本和变动成本之间的比例。

顺丰采用重资产模式，这让它在快递物流行业变得非常有竞争力。

企业对变动成本进行更加细致的分析非常重要。

作业成本法 | 你真的赚钱了么？

给上帝服务，是有成本的。把客户当成上帝来伺候，不是不可以，但也不能赔本。
成本分析法可以告诉我们那些客户才是真正的上帝。
在成本之中，有些部分是可以直接追溯到来龙去脉的，花了多少材料费，用了多少人工，一清二楚，这一部分就叫做“直接成本”。
还有一部分费用和成本，无法直接追溯到产品和客户。比如，企业在生产过程中，水电费、设备的维修费，还有税收、管理费用、服务费用，等等，都没有办法直接找到该算到哪个产品，哪个客户的头上，都要被暂时归集起来，将来用于分摊。这类费用就叫“间接费用”。
不同的分摊方法
平摊
很多企业采用的办法，就是按照销售额来分摊这个成本，两个项目都是 10 万元的销售额，所以，这两个项目对半分摊。
于是，第一个项目就多背了 4950 块的成本，利润少算了 4950 元；而第二个项目因为少背了 4950 块钱的成本，利润多算了 4950 元。如果仅仅看财务数字，我们就不容易看清楚：第一个客户是一个非常好的客户，利润贡献很大；第二个客户是比较差的客户，利润贡献要低很多。
作业成本法
想办法测算出企业每一笔订单的生产成本，用正确的方法对间接的成本进行准确分摊，从而减少隐性盈利和过度占用资源，实际是隐性亏损的订单。

穿透成本 | 管理领域的革命

甄别管理 | 客户不都是上帝

福特干了什么？他干的，就是把一整套生产作业流程作了分段，分成不同的工序、不同的环节；泰罗干了什么？泰罗干的，就是抄起秒表，计算每一个环节、每一个动作所需要的时间。其实，他们追求细化，就是在向细节要效率。
如果算细账，就要进行成本追溯和准确的成本分摊，而这样就可以把每一个运营活动，每一个动作的成本核算到位。
甄别管理 | 客户不都是上帝

客户是不是上帝，是由供求关系决定的，东西卖不出去，挣不到钱，客户自然就成了上帝。
现在是供给过剩的时代，多数商品都是过剩的，这又导致了另一个问题，就是上帝太多，商家分不出谁是真上帝，谁是假上帝。前面介绍的“作业成本法”，你如果真的掌握了，就有了区分真上帝和假上帝的本事。
从作业成本的角度甄别客户
我们画一个横轴为销售额，纵轴为利润的二维空间，然后依照客户在一个时间段里的销售和利润数据，在这个坐标空间里面描点。见下图一。
第一象限
位于第一象限的客户，是最好的客户，销售额大，利润贡献大。
这部分客户就是上帝，这是企业一定要花大力气来维护的客户。
第二象限
他们的利润贡献足够大，但是，对他们的销售量却不够大。
对于这类客户，要努力增加客户的忠诚度，增加客户的消费频度，增加客户主张的精细化管理，甚至可以通过将客户再细分，以便满足先前无法满足的客户需求，增加客户的消费量。
第三象限
这部分客户销售量小，同时利润贡献也不高的客户。这是一个企业中油水最小的客户。
对于这部分客户，我个人的看法是要认真地研究客户的消费潜力，以及对这些客户提供的服务成本和接触成本，然后寻求服务的最大边界。
你应该非常清楚在什么时候就应该对这些客户进行放弃。因为当你的服务资源有限的情况下，过多地将资源投入到第三象限的客户中，将会影响到对于第一象限优质客户的服务。
第四象限
位于第四象限的客户，是交易数量比较大，但是利润贡献比较小的客户。
对于这部分客户，基本的原则就是提高他们的利润贡献，想办法向第一象限引导客户。
利润等于什么？利润等于收益减去成本。收益等于价格乘以销售量。这个象限中的客户，销售量已经很大了，所以，提高销量的难度比较大，所以，一个办法就是提高价格。
还有一个办法就是降低成本。
总之，对于第四个象限的客户，就是要想办法把他们向第一象限推，能推多远算多远。不能把所有人都推到第一象限，推一部分人也是好的。而对于第二象限的客户，思路也是一样。
从服务成本的角度甄别客户
从实现利润和服务成本的角度对客户进行了细分，见图二。
把客户分为:
慷慨型
谈判被动型
谈判主动型
讨价还价型
很多人想当然认为:服务成本和销售价格之间有很强的相关性，但实际上并不是这样。
甄别地理解客户，用成本的观念去分类对待客户，是非常主要的。有时候，也是增加盈利的、重要的技术手段。

周末复盘 | 关于成本的 6 点知识

需要记住的六条知识点
成本分为两种：观念的成本，和过日子的“成本核算”。
上个世纪 80 年代，会计学家用经济学家的观念，搞出来一个概念——“经济增加值”，也就是 EVA 的概念。
成本是有结构问题的。
记住直接成本和间接成本。
作业成本法，就是用一定的规则算细账，进行成本追溯和准确的成本分摊。
算清了产品的成本之后，我们至少可以从成本的角度对客户进行分类了。
这四周的课，围绕着一个共同的逻辑，就是人人都知道的商业秘密：利润等于收入减去成本。

价格策略

定价方法 | 星巴克凭什么那么贵

有点管理学专业常识的人，都不会简单地使用基于成本的定价方法，而是把定价基于满足客户需求的程度。

客户价值定价法，首先要想的一件事，就是“客户愿意掏多少钱”来买这个产品。

从客户的角度看，必须要与客户建立非常良好健康的相互关系，才可能有效地进行沟通，及时了解到客户的服务感受，进而作为定价的基础

三种定价法则

竞争对手的价格

基于自己的成本的定价，这又是一个定价区域

基于客户的需求满足程度。

差异定价 | 各种套路的组合拳

什么是价格弹性？

就是看一个消费者对于价格是不是敏感。

不敏感，我们就可以简单说，客户是没有价格弹性的。

敏感，就是有价格弹性的。

对于有价格弹性的客户，可以薄利多销；对于没有价格弹性的客户，见一个、宰一个。

具有不同价格弹性的客户，对于他们的定价策略是不同的。

商家在客户经常购买、容易记住价格的商品上，轻易不会提高价格，而是采用其它的办法。

保留价格 | 商家的花花肠子

虽然大家都在讲客户是上帝，要给客户最好的服务，但服务是有成本的，好的企业就是能够在提供服务的同时，把服务行为的利润也赚回来。而企业能不能做到这一点，关键就要看企业是不是在地位上更有优势。

商品究竟在市场卖多少钱，是由市场供求关系决定的。比如市场的供求关系决定鸡蛋 10 块钱一个，在这种情况下，首富和 500 强大款愿意出的最高价，有一大部分就被省下了。我们把这个他们愿意出的价格叫做 “ 保留价格 ” ，而省下来的部分，就叫 “ 消费者剩余 ” 。

商家有信息优势和其它优势的时候，就会探出你的“保留价格”为自己牟利。

大数据时代，“保留价格”概念可能会成为历史

补贴与盈利 | 为什么会免费？

定价是个技术活，千万不要把它看轻了。两个企业，同样的成本支出，由于对客户的把握不一样，利润上的结果会完全不同。

你是初级管理人员，知道得越详细越好，但作为高级管理人员，会的标准就是可以与专业的人士沟通。

常见的免费套路

主体免费，赚配套服务的钱

运营商都在做的 0 元购机，参与这个活动就要购买电话公司两年的服务。

剃须刀的刀架免费赠送，吸引用户不断的消费易损耗的刀片。

以小博大，吸引流量

一家商店可以规定每天前多少名客户，是免费的。免费就是一个噱头，为了吸引更多付费的客户。

在女少男多的地方举办舞会，女生参加免费，吸引男生参加，从而赚取男生的钱。

在互联网时代，企业可以靠免费吸引来无穷多的需求，而满足这些需求的成本是非常有限的。所以，这一个时期的免费，英文对应的词是“ freemium ”，这个词的准确意思就不再是“免费”，而是“免费增益”，即通过免费创造收益。
免费的本质就是，让钱在不同的产品之间，不同的人之间，现在和未来之间，没有花钱的客户与付费客户之间进行有利于商家的转移。
在所谓“免费”的交易过程中，免费客户似乎并没有付出什么东西，他们很容易地获得了服务，他们看上去并没有损失，但实际上，交易在以一种你看不到的方式在生成，免费是这种有利可图的交易得以生成的催化剂。
现在的免费是为了改变消费者的付费习惯，在数字经济时代的每一个免费后面，隐藏着更大的商业利益。
题外话
书分为四种
经典
流行
还行
垃圾
读之前一定要辨识。

模块总结

这一模块我们围绕着如何服务客户，如何进行战略定位，依次讲解了四个话题：
如何理解客户；
怎样思考客户服务策略；
怎样从成本的角度来去深入理解客户；
怎样通过定价技术去追求企业盈利。
模块重点
企业的目标:满足客户需要，同时有利可图。
了解客户的方法:多渠道，多形式，讲实效。
企业应该是独特的，独特性体现为战略。
客制化是趋势，接触点是战场。
盈利的前提，是要算清你的成本。
服务客户的最终目的，还是盈利。