企业项目管理整体框架
2019-12-03 17:48:22 5 举报AI智能生成
企业项目管理整体框架
作者其他创作
大纲/内容
准备阶段
立项管理
创建项目号
根据不同项目类别由系统自动创建带不同前缀的项目号，同步至相关IT系统
组建项目核心团队
设立项目领导小组
任命项目经理
项目总体负责
任命技术经理
负责技术研发和技术风险把控
任命人力资源经理
负责制订人力资源保证计划
任命项目财务经理
总体负责完成项目概算
任命采购经理
制订采购计划
任命生产经理
制订生产计划
任命质量经理
制订质量保证计划
任命供应链管理经理
制订物流、仓储、配送计划
项目交付计划
研发计划
技术难点、研发团队、研发周期、问题风险、项目费用等
采购计划
物料清单、供应商选择、招标计划、物料费用等
供应链计划
来料物流计划、仓储计划、物料配送计划、成品配送计划、供应链费用等
生产计划
排产计划、生产周期、人力投入、设备损耗、生产耗费、生产费用清单等
质量保证计划
质量抽检、临床试用、质量保证费用清单等
人力资源计划
详细的项目团队成员清单，哪些专职、哪些兼职、兼职的每天在项目中的工时、输出人力成本
项目概算
概算假设条件
由项目财务汇总各个专业部门的假设条件，汇总输出假设条件清单
问题和风险清单
由项目经理组织核心团队成员讨论问题和风险，汇总输出问题和风险清单
项目成本
由项目财务汇总各个专业团队的成本清单、加入公司成本分摊比例、风险储备金额、应急储备金额、汇总输出项目总成本概算
项目评审和审批
由项目经理在系统上提交项目交付计划、项目概算、设置好各个专业评审专家名单，发起评审
各专业评审专家评审本专业交付方案、问题、风险等，给出评审意见
项目经理收集评审意见，形成审批材料，报送审批
分级审批通过后，项目进入实施交付阶段
交付阶段
项目整体管理
启动
项目经理制订项目章程，并提起审批
项目经理发布审批通过后的项目章程
项目章程推送至相关职能部门和各个项目干系人
规划
各领域核心成员制订项目管理计划
项目经理整合各领域项目管理计划，输出项目主计划
执行
项目核心团队成员指导和管理项目执行，输出绩效数据，交付成果，变更请求和项目文件更新材料等
项目经理整体把控项目各个团队的工作，及时沟通和处理出现的问题并把控风险
监控
收集工作绩效数据
整合工作绩效信息
输出工作绩效报告
监控项目变更
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
收尾
审查范围基准，确保各项工作完成
总结项目经验教训，完成组织过程资产归档
提交项目决算报告
释放项目资源
关闭项目
项目范围管理
启动
按照合同要求和项目干系人期望启动项目范围管理
规划
规划范围管理，书面描述如何定义、确认和控制项目范围。
收集项目需求，为实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需求和期望，输出跟踪矩阵
定义范围，制订项目和产品详细描述
创建工作分解结构（WBS），将项目可交付成果分解为便于理解和管理的较小组成部分
确认范围，输出项目范围说明书
审核并发布项目范围说明书
执行
按照项目范围说明书的要求执行各领域项目管理活动
监控
监控各项项目管理活动和输出结果，防止项目范围潜变，确保不欠缺不镀金
在遇到必须的范围变更时，及时发起变更，进行合同修改和追加预算
收尾
在项目验收阶段，项目范围说明书和质量经理输出的验收标准作为重要验收文档用以指导项目验收
在项目关闭阶段，将项目范围有关的组织过程资产归档
项目时间管理
启动
参考合同、项目主计划、项目范围说明书启动进度管理计划
规划
规划进度管理，输出为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、流程和文档
定义活动，将WBS分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行和监控的基础
排列活动顺序，定义各项工作之间的逻辑顺序，以便在既有的项目条件限制下获得最高的效率，特别要关注活动逻辑关系和提前滞后量
估算活动资源，明确完成获得所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和历时估算。
估算活动持续时间，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
制定进度计划，输出里程碑和甘特图，制定赶工计划和确认应急储备金，各领域进度计划必须和主计划保持一致，要注意各领域之间活动的逻辑循序、资源平衡、资源平滑
制定进度绩效评估标准，如里程碑达成度、进度计划达成率等
执行
各领域团队按照进度计划执行各项活动，及时处理出现的问题和应对新出现的风险
监控
监督活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，及时发现进度偏离并采取纠正措施，达成进度管理目标
对无法达成进度计划需要变更的及时发起变更
收尾
在项目验收阶段，管理好项目验收进度和资源，顺利完成验收
在项目关闭阶段，把和项目进度管理有关的组织过程资产归档
输出进度管理绩效评估报告
项目成本管理
启动
由项目财务收集各个领域的成本信息，启动项目成本管理
规划
规划成本管理，输出为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档。
估算成本，通过对完成项目活动所需资金进行近似估算，确定完成整个项目周期所需的成本金额
制定项目预算，输出分时段、分领域或工作包的成本分配明细（应包含风险储备、应急储备和其他成本分摊）和项目预期损益表（分期回款的项目还应包括现金流量表）
制定成本管理绩效评估标准
完成预算审批并备案
执行
在财务系统完成项目预算分月度申请和拨付
定期召开项目经营分析会，利用增值分析手段对项目成本绩效进行评估
输出成本核算表、成本绩效评估结果、成本绩效改进措施和项目经营分析会议纪要
监控
通过项目经营分析会，分析造成成本超支的原因，采取相应措施控制成本，保证整个项目周期成本不超支
对必须追加的预算及时发起审批
收尾
完成项目决算，提交项目决算报告
输出项目成本绩效评估报告
项目技术交付管理
启动
由项目技术交付经理组织专家再一次评估项目和细化研发技术难点、问题、风险，并输出和准备阶段相对应的技术难点偏差表，召开技术研发启动会
规划
规划技术和研发团队成员，和项目人力资源经理一起组建技术研发团队
规划研发进度计划，如一致性评价计划、小批量生产计划、验收计划、临床试用计划等
输出研发所需物料和设备清单
输出定量风险列表和风险准备金金额
输出技术研发团队的绩效评估标准
和其他领域成员一起输出按照月度为周期的研发预算金额，提供给项目财务
执行
按照既定的计划和相关的流程开展项目研发，定期输出可交付物和更新问题风险清单
定期参加项目经营分析会，对偏差及时采取纠正措施，对难以解决的问题及时求助
监控
监督和控制技术交付成果偏离，确保按照既定的进度计划完成研发
收尾
完成验收（可以是分阶段验收）
输出研发成果，作为采购和生产的输入
完成组织过程资产归档
项目质量管理
启动
考虑合同要求、干系人期望、产品需求、项目需求、ISO质量体系标准并结合企业质量管理要求等因素，启动项目质量管理工作
规划
规划质量管理，识别项目及其可交付成果的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何证明符合要求，为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向
按照一定输入条件，采用相关工具，输出质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标和质量核对表等规范和要求（如药品临床验证通过的标准）
规划成本效益分析周期、产品抽样统计方式和实验设计等内容
输出交付物的验收标准
输出按照时间周期列支的质量成本预算
执行
实施质量保证，审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。
采用各种质量管理手段和质量检测工具，确保质量管理的结果得以保证。
严格执行质量审计和过程分析，及时核实已交付成果是否满足质量要求。
监控
控制质量，监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并推荐必要的变更。
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施，定期输出质量控制测量结果。
收尾
在项目验收阶段，项目质量经理主导交付物的验收，输出验收报告
在项目关闭阶段，完成项目质量管理相关文档和组织过程资产归档
项目人力资源管理
启动
项目人力资源经理（或HRBP）按照项目各领域的人力需求开始组建团队，启动项目人力资源管理
规划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，必要时可增加团队成员的性格特点、特长等信息，编制人员配备管理计划
和各领域核心团队成员充分沟通，输出每个团队成员的到位时间、服务时段、工时分配方案、项目规章制度和绩效考核办法
考虑稀缺人力资源的可用性或对稀缺人力资源的竞争，并编制相应应急计划，保证项目人力的按时到位
输出项目团队成员的内部调配计划、招聘计划、培训计划、凝聚力活动计划等
输出按照时间周期列支的人力成本预算
执行
组建项目团队，按照人力资源规划的要求督促团队人员到位，对不能及时到位的人员及时预警，最终输出人力资源日历
建设项目团队，把控好五个阶段的团队建设策略，提高成员工作能力、促进团队互动和改善团队氛围以提高项目绩效，包括知识技能、认同感、凝聚力、团队协作能力等
管理项目团队，跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，评估团队成员绩效，达到优化项目绩效的目的
定期组织人力成本核算，最好和项目经营分析会议的周期和频次一致
监控
利用人际关系技能处理好冲突，监督每个成员的成果输出，并运用绩效评估考核方案对团队成员进行奖励与处罚
收尾
在项目即将完成的几个阶段逐步释放项目人员，并对人员及时作出绩效评价
项目沟通管理
启动
在充分了解项目干系人的需求后，启动项目沟通管理
规划
根据干系人的需求和组织可用资产情况，制订项目沟通方式和计划
输出会议纪要模板、问题跟踪模板、周报日报模板等文档，并定义好沟通模型，尽量降低沟通漏斗的影响，确保各干系人的沟通需求得到满足
执行
管理好沟通，根据沟通管理计划生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目沟通信息，促进项目干系人之间实现有效率和有效果的沟通
定期输出和推送项目绩效报告，定期召开项目沟通会议
监控
对沟通进行监控，确保满足干系人对信息的需求，保证所有沟通参与者之间的信息流动最优花
收尾
在项目收尾阶段及时归档所有沟通的过程文档和最终文档
项目风险管理
启动
在项目启动阶段，尽早启动项目风险管理
规划
规划风险管理，定义好如何实施风险管理活动，并输出风险分解结构
识别风险，判断哪些风险可以影响项目并记录其特征，输出风险登记册
实施定性风险分析，评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础，使项目团队能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级
实施定量风险分析，运用相关工具和手段，就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析，输出定量风险清单，作为风险储备金的依据
规划风险应对，针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中
输出按照时间周期列支的风险储备金
执行
按照规划阶段输出的风险处理措施，严格执行风险应对，对正向的机会，尽早促成，对负向的风险，避免成为问题，对于必须开支的风险储备金，严格按照项目计划准备到位
定期或实时开展风险清单检查，确保所有的风险能及时识别，进行有效管控
监控
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对
收尾
把整个项目周期内识别的风险和没有识别的风险（最终成为项目问题）、应对措施、应对效果等信息整理成册，作为重要的组织过程资产归档，以便于为后续相似项目的风险管理提供参考
项目采购管理
启动
项目采购经理在启动阶段，充分收集各个专业领域的采购需求后，启动项目采购管理
规划
记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方，确定是否需要外部支持。如需要，则决定采购什么、如何采购、采购多少和何时采购
确认好拟采用的合同类型，如何管理好多个供应商，可能影响采购的制约因素和假设条件，采购所需的提前时间，合同可交付成果的进度表，识别预审合格的卖方等工作
输出采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策等项目文件
可以采取多轮询价的方式获取接近于实际投标购买的价格，或者参考历史采购价格输出按照时间周期列支的项目采购成本预算
执行
获取卖方应答，选择卖方并授予合同，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致
采购完成后，如果价格较规划阶段的询价或历史购买价格有较大差异的，需要更新预算并重新走预算审批流程
对供应商的可交付物及时进行验收和按照合同要求付款
监控
管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施，管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施
收尾
完成采购后，把合同和相关文件归档以备将来参考
项目干系人管理
启动
项目经理组织项目团队核心成员识别干系人，尽早启动项目干系人管理
识别能影响项目决策、活动结果或被其影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息，帮助项目组建立对各个干系人群体的适度关注
项目早期识别干系人，并分析其利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要
输出项目干系人登记册、权利/利益方格、权利/影响方格、影响作用方格和凸显模型等信息
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们对项目的支持意愿和减轻他们的潜在负面影响
规划
通过分析，制定管理策略，有效调动干系人参与整个项目生命周期，为与干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益
在项目团队和干系人之间建立并维护良好关系，在项目边界内满足干系人的各种需要和需求
反复进行，由项目经理组织定期开展和更新项目干系人管理规划，随着项目的进展，项目干系人管理应该是一个动态变化的过程
执行
主要是管理干系人参与，与干系人沟通协作，满足其需要和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动
提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会
调动干系人参与，获取其持续承诺；协商和沟通，管理其期望，确保实现项目目标；识别和讨论干系人关注点，评估风险；澄清与解决干系人提出的问题
通过一系列的运作，实现干系人从项目反对者到支持者的转变
监控
全面监督干系人间关系，调整策略和计划，调动干系人参与
随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果，持续控制干系人的参与
收尾
项目干系人管理的经验总结、过程文档、最终文档归档，作为公司重要的组织过程资产
项目供应链管理
启动
在项目启动阶段，由供应链管理经理启动项目供应链管理
规划
和项目各领域成员充分沟通，获取需求信息，汇总物料清单和生产计划，作为规划供应链管理的输入条件
按照采购计划、生产计划和项目交付计划的要求，输出来料运输计划、仓储计划和去料配送计划等信息
输出按照时间周期列支的供应链成本预算
执行
按照项目计划的要求和采购、生产团队密切合作，执行项目供应链管理
监控
监控项目供应链管理的执行情况，对出现的问题及时处理，及时识别潜在的风险并做好应对措施
收尾
完成过程文档和最终文档的归档
项目生产管理
启动
在项目启动阶段，由生产管理经理启动项目生产管理
规划
和项目各领域成员充分沟通，获取需求信息，作为规划项目生产管理的输入条件
按照项目交付计划要求，并参考采购和供应链管理的实际状况，输出符合生产部门排产计划的项目生产计划
输出按照时间周期列支的生产成本预算
执行
按照项目计划要求，和采购、供应链团队密切合作，执行项目生产管理
监控
监控项目生产情况，对出现的问题及时处理，及时识别潜在的风险并做好应对措施
收尾
完成过程文档和最终文档的归档
项目文档管理
启动
在项目启动阶段，由项目文档经理启动项目文档管理
规划
和项目各领域成员充分沟通，获取各个领域的文档管理需求
规划纸质文档、电子文档及其他文档形式的存储方式
按照各个领域对文档的要求，规划好电子文档的目录结构，并按照外部公开、内部公开、秘密、机密、绝密五个等级设置访问和修改权限
输出与项目文档管理有关（如购买文档服务器、保险柜等）的成本预算
执行
文档经理组织团队成员定期或即时收集和归档各种过程文档和最终文档
监控
项目文档的质量责任主体为各领域相关责任人，文档经理对文档的上传、存储不合理的进行监控和调整，并对密级的设置严格监控
收尾
文档经理跟踪完成所有项目文档的归档，并输出项目文档说明书，以便于后续对项目文档的检索
项目环境管理
办公环境，如办公场地、通讯工具、办公设备、空调设施等的规划、采购、维护和保养等
生产环境，如生产场地、厂房环境、生产工具、仪器仪表等的规划、采购、维护和保养等
生活环境，如临时住所、娱乐设施等
EHS等，如劳保用品发放、安全生产规章制度与培训、节能减排措施等
项目支撑管理
行政
后勤
完成阶段
项目验收
在项目合适的时机发起项目验收，严格按照项目范围和产品质量标准和时间计划完成验收
由质量经理提交验收报告并完成评审
需要客户验收的，需邀请客户及时完成验收，并获取由客户决策层签字和盖章的验收文档，作为项目关闭的决策依据
项目关闭
项目组织过程资产完成归档
项目决算审批通过
项目资源释放完毕
项目整体绩效考核完成
在系统中关闭项目
项目遗留问题处理或转下一步执行流程
项目管理办公室
项目群管理
着重于资源统一调配和协调
项目组合管理
着重于公司战略和年度计划达成
项目经理
职业道德与行为规范
责任
诚实
尊重
公平
项目管理技能
项目管理各大领域
沟通谈判技巧
资源整合能力
冲突处理能力
抗压能力
专业领域技能
专业技术
研发流程
生产工艺
特别要求
领导力
职位
认可
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人才培养
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