《组织革新》读书笔记
2020-02-11 11:09:28 3 举报AI智能生成
《组织革新》 杨国安/[美]戴维·尤里奇著，本书提出了一种新型的组织形态：市场化生态组织，通过六大框架，帮助企业客观地看待自身潜力及所能达到的高度。思维导图分享。
作者其他创作
大纲/内容
是什么（市场化生态组织）
革新
所谓“革新”不仅仅指改变企业内部的汇报关系、组建团队或宣布一项全新的企业战略
必须从根本上构建一个全新的组织，重新定义组织运转模式
除了了解并形成清晰的岗责关系外，还需要改变协调工作的方式方法、统领各项工作所遵循的原则，以及本人和其他同事的领导力行为
市场化生态组织（market-oriented ecosystem，MOC）
两个方面的内涵
市场化让组织内部更加聚焦外部市场，不仅提升现有市场的份额,更多要创造全新市场契机
生态组织需要组织能够通过内部各独立单位的互联互通，共享提升顾客导向、创造力和敏捷灵活的信息和能力，从而能够将资源与人员进行最高效率的安排，并以此赢得市场
“市场化”是核心导向，鼓励大家聚焦外部市场：不仅提升现有市场的份额，更多是创造全新市场的契机
为什么（回应瞬息万变的市场）
经营环境
五种掌握环境变化的具体方法
感知不同行业正在被颠覆
了解行业变化 P41 表2-1
接受“变化的必然性”
让自己身处各种与自己迥然不同的人之中
多花些时间与青年一代打成一片，了解这一群体的想法和感受
与热衷于技术的怪才和鬼才建立关系网
与初创企业的创始人多多交流
涉足并不让自己感到舒服自在的地方
学习新兴商业语言
例如：AI人工智能、3D打印、纳米技术、区块链
使用框架思维梳理环境变化所带来的“混乱”
六大变化趋势（STEPED）
社会（Social）：人们生活方式的变化，社会发展趋势（城镇化、更加灵活的工作地点、工作与生活的平衡、社会刘冬英、全球化）
科技（Technical）：数字化程度的激增，利用技术提高效率，创新，信息连接
经济（Economic）：全球市场中新兴竞争对手的出现，经济周期，全新商业模式
政治（Political）：政治局势动荡，监管政策的出台与转向，民族主义或民粹主义情绪激增，贸易战
环境（Environmenfal）：社会责任感，社会声誉，气候变化影响，可持续性
人口（Demographic）：劳动力结构变化，千禧一代的影响，处于领导职务的女性，下意识里的偏见和认知方式，老员工群体
STEPED评估工具
帮助员工体验迅猛变化所带来的积极影响
战略灵活性
从战略选择到战略灵活性的转移
阶段一、计划性战略
先进性SWOT分析，制订1~3年的计划，然后执行
这一阶段的战略规划常常与自上而下的传统科层模式（甚至是官僚组织模式）紧密结合
阶段二、系统性战略
战略诊断，确保与组织管理系统匹配
在这一阶段，企业领导们充分考虑战略对企业内部运作（如架构、系统和文化等）的直接或间接影响
阶段三、能理性战略
核心竞争力，找到独一无二的核心优秀能力
将战略重新定义为核心竞争力或能力，并意识到企业需要为客户提供关键技能或其他无形资产—一些顾客在乎的竞争特质
阶段四、灵活性战略
转变、颠覆、革新、预测、探索
战略灵活性—迅速定义、预测和洞察全新市场机遇的能力
专注于外部多于内部，留意利益相关者多于流程，聚焦灵活应对多于准确无误
如何运营（六大管理机制）
文化凝聚
定义企业文化
企业文化的差异性就像走进麦当劳和步入高档西餐厅的差别
四个概念
企业目标：“你想成为什么”
包括：使命、战略和目标
价值观：“你代表什么”以及“你如何完成自己的工作”
企业品牌：代表你在市场中展示的东西
企业文化：指在关键客户脑海里，员工呈现出来的企业属性
流程工具
将文化转化为员工行动
明确企业原则，并让它们广为人知
设计能够支持员工行为的方式方法
首先，确保高层领导者言出必行
其次，确保将所崇尚的文化注入管理和组织流程
最后，在企业的各个层级，选择、培养和提拔那些能够充分彰显企业文化的领导者
管理举措和惯例
讲述故事
时间分配：在亚马逊，贝佐斯将70%的时间放在新业务上
设施或建筑物的命名：为一幢大楼、一个会议室或其他建筑物命名能够充分传达企业内部对人物或理念的倍加推崇
办公室的布局安排：所有这些安排都是对你所渴望营造的企业文化的生动表达
节俭朴素程度：在亚马逊，资源制约被看作创新的一种来源
制定高标准：在Supercell，研发团队事先敲定新产品的玩家保留率和参与度必须达到多少才能进入下一个研发环节
长远眼光：参考谷歌
每天会议：在京东，几乎所有团队每天都要开晨会
绩效激励
管理启示
设定预期目标的过程与设定标准本身一样重要，甚至更加重要
强制下达严格标准的领导者只会鼓励员工的被动性，而削弱了员工的努力程度、灵活性和参与度。
通过与员工积极对话，包括让他们在确定目标和期望过程中参与，能够帮助他们对结果的实现负责
员工越拥有主人翁意识，就越富有创新和活力
当形势发生变化时（当下环境的常态），员工需要有更强的适应能力
理解人性和动机
对人类动机了解越充分，对话的质量就会越好，越能将你和员工的精力和行为引向积极的一面
绩效沟通新兴举措
额外建议
关注员工自身的角色，以员工自身进步进行考量
更频繁地给予意见反馈，可以在每个重点项目接近尾声的时候或每个季度末
任何时间都可以回顾反馈并确保其内容的精简性
从专注过去到面向未来
适当剔除流程中存在的主观性，例如：将“领导者是如何看待某个员工的”改为“领导者该如何对待某个员工（提拔，或给予激励）”
从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效
从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察
结果与行为
引导与后果
创意孵化
管理启示
富有好奇心意味着拥有成长型思维模式而非固化的思维模式
当人们将他们的个人好奇心真正转化成某个新鲜事物，创意便产生了
提升个人好奇心的步骤
第一，从观察现象开始。员工必须化身为人类学家，持续不断地对周围环境进行审视，并仔细倾听客户的痛点
第二，确立现象所蕴含的维度和要素。描述你所观察到的东西，使自己的观察更加具体，更有序
第三，考虑如何将支离破碎的元素融入同一体系。当富有好奇心的员工看见重复发生的规律时，单个观察结果将不仅仅是孤立事件，而会与别的观察结果相结合，成为具有可持续性的组织创新
第四，勇于尝试。辨别这些想法是否具有功效，你需要从小处着手，快速测试，不断学习
第五，将实验拓展到更复杂的环境中。从实验中学习能够提升和优化创意
第六，让想法规模化和可复制，使其自我维系，并迭代。
嵌入组织创新
内部构建：作为第一大方式，企业能够以“自发性”或“强制性”方式，“事先规划”或“随时提出”方式鼓励员工生成新想法
外部收购：通过收购拥有创造型人才和产品的其他公司，企业（尤其是大型企业）能够对自身创意孵化能力进行补充
战略合作：企业还可以与伙伴合作，促进创意孵化
人才供给
管理启示
人才=能力x担当x贡献
人才管理清单
善于管理人才的企业持续不断地为员工提供三种重要的情感福利
相信
成长
归属
信息共享
市场化生态组织如何对信息、工具和数据进行共享
协同合作
必要性
在高速发展且复杂度激增的时代，寄希望于在企业内部拥有你所需要的一切资源是不大可能的
真正的协同合作指的是能够协调不同的外部和内部资源、活动、角色、侧重点和投资，以便预测和满足客户需求，拓展创新能力并迅速形成双赢局面
协作类型
共享平台与团队间的协同合作
- 共享平台设定原则和标准，业务团队则制定具体措施，赢得市场。共享平台不会规定团队应该做什么，而是提供原则和标准，作为其他人遵循和协同合作的基础
- 当业务平台生成用户流量或销售线索时，业务团队将这些流量转化为商业机遇
- 当技术平台共享数据、技术、工具和能力时，业务团队可以根据自身情况酌情运用这些资源
- 通过上述业务和技术共享，强大的后端平台帮助前端业务团队构建市场化生态组织的四大关键能力：外部环境感知、客户至上、创新和敏捷灵活
- 共享团队实现跨团队学习共享。当不同团队能够发现和创造好的想法，平台可以让这些想法快速流转和扩散
- 绩效和奖励机制确保共享平台更好地响应业务团队和合作伙伴的需求
生态组织中的协同合作
- 在生态组织中，牵头企业的职责是致力于营造协同合作的氛围和基础设施，将各有所长的团队和伙伴（每个团队为客户价值做出的贡献不同）有机结合起来
- 让生态组织中的每个人关注客户，关注客户需求，持续进行灵活创新。在生态组织中，合作伙伴和业务团队扮演的角色具有多样性。包括市场信息、零部件供应、运营能力、销售渠道以及互补性产品和服务
促进协同合作的具体行动
明确整体目标
目的
有很多协同合作会涉及来自企业不同单元的成员，他们希望通过合作达成不同的期望，甚至冲突目标
确立一个：比各组成单元凭借自身能力所能完成的更大、更具影响力的目标，是关键的第一步
制定整体目标的标准
- 志向：定义一个有挑战性的大目标，让期望结果超过目前所拥有的资源
- 行为：关注让战略能够具体落地所需的行为
- 客户优先：强调对外部关系人的价值创造，特别是组织所服务的客户
- 配套：将生态组织的整体目标植入各个管理工具，比如招聘、培训、资源配置、绩效、决策和技术
- 能量：能鼓舞和激发相关人员，为目标的达成营造感情能量和激情
- 未来导向：关注未来，形成向前看的思维模式
关键信息共享
学习矩阵 P268
协作技能
协同合作所需要的个人技能
- 促进信任：践行承诺，尊重他人的意见和建议，考虑他人的感受并保持信心
- 灵活行事：能够轻易转换角色的能力：领导者和追随者；想法的发起人和想法的支持者；社交联系人和任务管理者
- 开放：愿意分享意见和信息，以开放、共享想法而不是抑制他人作贡献的态度参加团队决策
- 专注团队而不仅仅是自己：强调综合的团队目标并且致力于整个团队的成功，关心团队成员并以积极参与者的身份践行团队任务
- 为他人的成功喝彩：愿意分享荣誉并为他人的成功喝彩；以积极的方式谈论他人
- 处理分歧：友善的表示不同意见；当分歧产生时，能够直面问题，进行沟通；求同存异；对事不对人；以探寻新想法为目的提出问题
分享权责
清晰的权责能够形成明确问责关系，以便协同合作的诸多努力能够迅速应对外部情况的需要
提供激励
协同合作是需要付出成本的，往往意味着额外的工作量和不便，甚至不是参与人员平时工作职责的一部分
当生态组织能建立一些共享激励的机制（像内部定价或奖金共享），回报共享平台或其他团队所付出的额外努力，协同效果将会大幅增加
奖励形式
物质奖励：有一家企业刻意把每个事业部门奖金数额中的10%用于奖励该部门以外的个体
非物质奖励：比如公开认可参与协作的个体员工和团队同样能促进协同合作
案例
在腾讯、阿里巴巴和华为，业务团队（比如游戏工作室、面对客户的项目团队）和共享平台（比如分销、云服务或区域专业支持平台）的协同合作通过内部定价机制得以实现。业务团队被看作内部客户而不是焦急等待的排队人员
谁推动（必备的领导力）
市场化生态组织领导者的五大角色
企业战略家
- 预测和设想未来
- 凭借对关键趋势的理解，特别是在技术研发和未被满足的客户需求方面，创造全新的市场机遇、产品或服务
- 在企业成长方向（客户、产品或者区域）和成长途径（收购、构建或合作）上形成共识
组织架构师
- 设计以客户为中心的信息共享和市场化生态组织，代替官僚组织的内部导向和流程规范
- 构建高度自主的业务团队，借助共享平台的资源，在生态系统中互联互通
- 强化员工的问责机制，将员工回报与客户、创新和敏捷等相关能力挂钩
- 促进基于共同价值观和管理机制的协同合作
文化定义者
- 通过清楚知晓企业希望以什么而闻名世界，定义一个基于目标、品牌和价值观的企业文化
- 持续不断的围绕企业文化的“为什么”、“是什么”和“如何做”进行交流沟通，深植企业文化
- 在日常行为举止中率先垂范，亲力亲为地塑造企业文化
- 通过你所选择的管理抓手深植企业文化
人才管理者
- 把人才放到重要的战略地位
- 制定严格的人才标准，选取符合企业文化的高素质人才
- 用工作意义和目标来激励员工，以满足他们对信念的需求
- 帮助员工以不同方式，如跨单元间轮岗，发展员工潜力，以满足他们对成长的需求
- 帮助员工建立良好的工作关系，以满足他们对归属感的需求
个人素质
- 具备企业发展所需要的个人素质，包括精力和激情、对他人同理心、快速学习的能力、使命驱动的世界观、韧劲和打拼创业的精神
- 帮助其他领导者具备这些个人素质
市场化生态组织的领导方式
分布式
“领导者的管控越少，团队就越有力量”
领导者所做的决策越少，团队所做的决策就会越多，在理想的状态下，这意味着所有的决策由团队做出
搭档领导
成功构建的工作关系归功于他们不间断的沟通交流、信任和透明度
独自领导
这类领导者是企业建立的主要推动者，且一直独揽大权。虽然如此，但每个领导着身边都有一个强大的团队
在生态组织中，不同单元间所需的领导力差异
业务平台与共享平台间的领导力差异
业务团队
对于那些在业务团队工作的领导者而言，能够更积极地在市场中竞争，行事更大胆并使产品或业务的迭代更迅速的领导力更显重要
大多数业务领导者都三十多岁、打法更加短平快的年轻人才
共享平台
共享平台工作领导者应该更加专业或以技术为导向，对于构建基础设施和后端职能这种需要花费更长时间的任务，需要更多的耐心和长期规划，思维更系统化
人力资源领导者需要构建专业知识和共享服务中心，为服务于业务团队或战略合作伙伴的人力资源业务合伙人赋能
不同业务生命周期的差异化领导力
0到1探索期
成长是最关注的点，领导者需要更富创新能力的思维模式、探索全新模式或产品的勇气、敢于冒险的胆量，以及其他方面所展现的创业精神
领导者享受业务高速发展带来的挑战，一旦业务进入平稳期或步入正轨，他们很快就会产生厌倦心态
已成熟的业务
领导者应该侧重于业务运营的可预见性和稳定可靠性
需要巧妙的构建标准化系统和流程，并通过使用清晰明了的关键绩效指标，对数量众多的员工进行管理，确保可预测性结果的生成
必须致力于维系产品或服务质量在规模化放量之后保持稳定，已达成预设的绩效目标
如何提升企业的领导力
评估和培养自己以及其他高层领导者
1. 对自己的领导力模式进行检视
2. 将领导者的个人领导能力和整体领导能力与更新后的领导力模式进行比照，找出主要差距所在
3. 致力于自身和领导力团队的能力优化
4. 跟进和衡量领导者在关键素质、行事风格以及创造利益相关者的价值方面的表现，确定领导力优化的进展
在市场化生态组织中，关于高效领导力的诊断性问题 P306 表12-3
第一部分：了解大背景（企业战略家）
经营环境
- 预测和洞察塑造行业格局变化的重要趋势
- 深刻理解科技对行业未来格局的塑造作用
- 通过与未来潜在客户建立联系，了解其需求和期望
- 通过阐释无形资产是如何创造未来价值的，向投资者传递信心
成长战略
- 清楚阐述企业的目标（使命、愿景或战略）
- 鼓励战略灵活性，使企业能够快速响应或创造未来机遇
- 把战略愿景转化为组织流程和个人行为，让战略落地和实现
第二部分：理解全新组织形式（组织架构设计师）
组织能力
- 理解生态组织的关键能力在为员工、客户和投资者创造价值方面所起到的重要作用
- 确认企业在自身行业中制胜的关键组织能力
- 成为将重要组织能力落实到位的主要负责人和代言人
- 为外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新和无处不在的敏捷灵活等关键组织能力制定可衡量的结果指标
组织形态
- 建立和确定不同组织单元如共享平台、业务平台和合作伙伴的定位、权限和职责
- 帮助每一个组织单元在各自领域发挥卓越的作用：实现资源共享的共享平台、专注市场需求和业务拓展的业务团队，以及紧密协作的合作伙伴
- 在共享平台和业务团队之间，各个业务团队之间，以及内部平台/团队与外部伙伴之间建立协作互动联系，使生态系统的整体绩效大于每个个体绩效的综合
第三部分：设计和践行管理机制（文化定义者和人才管理者）
文化凝聚
- 认识到企业文化对实现企业可持续性成功的深远影响
- 以企业重要客户和投资者的视角，确定公司所需要的正确企业文化
- 将企业内部核心价值观紧密连接到外部市场价值创造，让企业价值观从真正意义上为业务带来价值
- 通过构建认知理解、行为引导和流程工具等不同方面的管理抓手，深化正确的企业文化
- 自己言传身教，示范所崇尚的企业文化
绩效激励
- 明确有力的表达对员工的行为和目标两方面的短期和长期期望
- 更多关注员工做对的事，而不是做错的事，鼓励正向对话的问责
- 为员工提供指导意见，注重沟通交流（而不是命令和掌控他们），帮助其实现目标
创意孵化
- 通过对标、实验、优化和人才获取，为企业升级创造有用的新想法
- 通过提出问题、留心观察、探索选项、洞见规律和不断尝试，展现好奇心
- 建立创新漏斗机制，敏捷灵活地让创意生成、筛选过滤、小步试验和最终决策（放弃还是投资）形成有序流程
- 通过构建、收购和合作确保组织创新能力
人才供给
- 定义能够实现业务成功所必备的人才能力要求（那些能够增强外部环境感知、客户至上、创新和敏捷灵活等组织能力的人才）
- 将合适人员引入企业，进行轮岗（流动性），并及时留下（或不用）他
- 鼓励员工在工作中寻找意义和价值，帮助他们拥有积极的工作体验
- 制定人才管理举措，助推员工的工作效率和个人幸福感
信息共享
- 鼓励员工公开大胆地表达和分享自己的想法
- 尊重所有员工的想法（鼓励思维的多样性），关注最具影响力的想法（鼓励行动的聚焦性）
- 将结构化和非结构化信息用于业务的决策和运营
- 与其他部门的领导者分享数据、工具和见解
协同合作
- 明晰如何将不同高度自主的组织单元连接为网络，使整体效果大于各组成部分效果的总和
- 鼓励员工将个人能力转变为集体或共享的能力
- 在共享平台与业务团队之间或各业务团队之间营造协同合作的氛围和条件
- 将好的想法从一个单元快速扩散到其他单元
如何运用于企业
准备组织革新时需要思考的问题
我们是否真的需要转型革新
首先必须对自身企业未来3-5年的发展达成高度共识
与核心领导团队及其他重要利益相关者进行坦诚、深入和多轮次的对话沟通，就企业转型革新达成高度共识
明确企业转型革新急迫的原因
我们是否明确了转型革新的方向
向成功转型革新的企业学习，实地考察，减少团队对转型的猜忌与怀疑
我们是否明确了实现目标的方法
思考“如何做”的几个建议
确保合适的领导者到岗到位
从小处着手，寻求速赢
先打磨可行的组织管理模式，然后复制扩散
营造成长型思维模式，将失败看作宝贵的学习机会
我们是否有足够的概率成功
要想提升你的成功概率，必须对自己革新企业的能力抱有十足的信心
下注的是人才，而不是战略。正确的人才能纠正错误的战略，然而错误的人选无法达成既定目标，无论战略有多么高明
准备一张用于指导组织革新的整体蓝图
企业革新的步骤指引：关键领域、问题、目标和措施 P321 表13-1
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