《战略中心型组织》读书笔记
2020-01-07 13:54:49 7 举报AI智能生成
《战略中心型组织》[美]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿著，本书从应用的角度，通过5大原则，协助企业建立平衡计分卡管理系统。思维导图分享。
作者其他创作
大纲/内容
关于作者
卡普兰和诺顿
卡普兰和诺顿 [美] 多年持续研究平衡计分卡和战略地图，先后出版五部著作
本书《战略中心型组织》写于《战略地图》之前，且后者理论更为成熟，故有关战略地图相关内容，在本篇导图不再赘述，只列出基本框架，有兴趣可请详见《战略地图》一书或本导图作者的《战略地图》思维导图
平衡计分卡/战略地图 五部专著及出版顺序
战略中心型组织的概述
战略中心型组织的特征
每个“战略中心型组织”都把战略作为变革和管理流程的核心
通过清晰的定义战略，把战略以统一的语言转达给整个组织，并将战略与变革的驱动因素相关联，这样一种以绩效为导向的文化也就逐步形成了，而这种文化又可以把所有人、所有单元都与公司战略紧密联系在一起
领导者在变革中的作用
战略中心型组织领导者的首要任务就是让所有员工感到变革是必要的
一旦启动变革流程，打破传统的以权力为基础的组织架构非常重要
建立战略团队、召开高层会议和开放式沟通是转型期治理流程的核心要素
随着流程的逐渐演变，管理者会逐步调整他们现有的管理系统，强化变革
战略中心型组织的五大原则
1. 把战略变为可操作的行动
无形资产创造价值的特点
1. 无形资产的价值是间接的
无形资产的提升对财务结果的影响要通过一系列因果关系链完成
例如：
- 投资于员工培训能够提高客户服务质量
- 优质的客户服务带来更高的客户满意度
- 较高的客户满意度能够增强客户忠诚度
- 客户忠诚度的提升能够增加收入和利润
2. 无形资产的价值是需要环境来实现的
大部分无形资产的价值很大程度上取决于企业的环境，包括组织类型、战略以及帮助无形资产发挥作用的其他资产
同一个人、同样的技能和经验对于其他公司可能价值很小
3. 无形资产的价值是潜在的
无形资产投入所产生的价值很难与其所投入的成本相比较（例如：员工培训、数据库建设、广告投放等）
4. 无形资产是和其他资产捆绑在一起的
无形资产很少独立产生价值
例如，新的以销售为导向的增长战略可能需要新的客户信息、新的员工培训、新的数据库、新的信息系统、新的组织架构和新的薪酬体系
绘制战略地图
关于战略地图
关于战略地图请详见卡普兰和诺顿（本书作者）另外著作《战略地图》，或本导图作者的《战略地图》思维导图
战略地图的作用
以规范方式描述战略的工具
是战略描述工具，不是战略制定工具
战略地图的基本框架
2. 使组织围绕战略协同化
公司层面战略
公司（事业部、系统、集团）存在的目的是要创造下属的业务单元和支持部门之间的合力。
如果公司不能创造跨部门间的合力，那么投资者就要考虑为什么业务单元不能脱离企业独立运作，这样还可以减少低效的公司办公室的管理费用和冗员
一个出色的公司战略是精心构建的有机整体，而不是随机的割裂部分的组合
业务单元的协同
公司层面计分卡
公司层面计分卡应该明确体现公司总部理论，遵循这样的原理，多个战略业务单元应该在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源
明确公司层面战略的两个基本要素
1. 公司总部的主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循
2. 公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在个战略业务单元之间建立协同
业务单元计分卡
在公司层面战略形成后，允许各业务单元制定自己的平衡计分卡，但必须继承上一级事业部的战略主题。这些记分卡在事业部计分卡的基础上可根据当地的情况——竞争对手、市场机会和关键流程来进行适当调整
共享服务部门的协同
共享服务部门平衡计分卡
开发共享服务部门平衡计分卡的时候，要确保他们的战略和整体战略协同一致，这样才能为他们所服务的业务单元增加价值，并做到快速响应
如果内部共享服务部门不能比外部竞争者做得更好，公司就应该把这些职能外包出去
签订外包合同时，公司可以使用平衡计分卡来全面衡量供应商，而不仅仅只看财务指标。这样可以确保公司得到它们预期的价值和服务水平，而不只是低价格
共享服务部门平衡计分卡的模式
战略合作伙伴模式
成功实施平衡计分卡的公司通常都是先开发直接为外部客户提供产品和服务的业务单元的计分卡，然后再开发共享服务部门的计分卡，业务单元的战略先得到清晰的阐述，并容易为共享服务部门所理解，这样，共享服务部门的战略就可以最大化的为业务单元提供价值
建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要4个要素
1. 服务协议：
- 业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本费的预期
2. 共享服务部门计分卡：
- 共享服务部门开发的体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议
3. 关联计分卡：
- 共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标
- 关联计分卡由业务单元计分卡的财务和客户角度的几个指标组成
- 关联计分卡让服务部门的员工也要承担部分满足外部客户和股东需求的责任
- 共享服务部门为其关联计分卡挑选指标的原则是，看事业部计分卡的财务和客户角度有哪些成果对自己能够产生最大影响
4. 客户反馈：
- 共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈
服务协议和共享服务部门平衡计分卡应该实现以下目标
- 确保共享服务部门的工作，以服务客户的首要工作重点为优先
- 明确共享服务部门和客户之间的责任制
- 跟踪本单元的绩效进展情况
- 建立以客户为中心的绩效体系和不断改进的文化氛围
企业内企业模式
职能部门开发计分卡应该把自己看作是“企业内的企业”，例如：IT部把事业部看作是他们的客户，与事业部建立一种专业的服务关系
3. 让战略成为每个人的日常生活
员工与组织目标之间必须建立紧密协同关系的关键趋势
- 现在很多公司定期评估员工的满意度，但是满意度不能代表员工对公司尽职尽责。员工可能觉得薪酬和待遇都很好，但是不意味着他们就能理解公司的目标，并致力于帮助公司实现目标
- 公司可能会声称员工是他们最宝贵的资产，但是你去看看公司检查物质资产的频率和检查员工态度和技能的频率，就会发现实际上公司更加看重物质资产
- 不是所有员工都同等重要
- 有些公司开始尝试让客户参与部分关键人员的招聘、培训和奖励体系。公司在挑选员工、制定培训项目时会咨询关键客户的意见，甚至会授权客户在员工为客户提供额外服务时直接给员工发奖金
建立战略意识
管理人员在推行新战略时应该运用沟通流程
首先从培训开始（建立战略意识）
然后检验员工是否理解了战略（强化战略理解）
并让员工相信公司正在坚定地执行战略（战略忠诚度）
最后，看有多少人在向其他人传达战略（成为战略宣传者）
公司要投资开展宣传教育活动，让员工了解公司的战略，就像公司举行宣传促销活动向消费者介绍他们的新产品一样
沟通计划应具有以下目标
1. 在整个组织内贯彻对战略的理解
2. 建立对组织战略的一致认同和支持
3. 教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略
4. 通过平衡计分卡来提供对战略的反馈
常用沟通媒介
- 季度公司会议：起初，管理层利用季度公司会议的机会来引入平衡计分卡理念。理念建立起来后，他们开始在季度会议上总结近期的绩效，并鼓励大家就未来发展进行讨论
- 手册：一页的文档，上面描述了战略目标以及衡量方法
- 月报：最初月报用来定义和描述平衡计分卡，之后通过月报定期报告指标的完成情况，以及与员工有关的行动方案
- 教育计划：把平衡计分卡融入到所有的教育和培训中，强调公司将采用平衡计分卡作为新的管理方式
- 公司内部网：将平衡计分卡放在内部网上，同时配有管理层描述整体战略的声音和视频文件，以及管理层对个人目标、指标、目标值和行动方案的解释
其他沟通媒介
- 一对一/当面沟通
- 走廊/咖啡间沟通
- 小组会议
- 视频会议
- 电话会议
- 语音邮箱
- 电子邮箱
- 大型会议
- 手写个人笔记
- 议程的高级拷贝
- 传真
- 办公室备忘录
- 正式的演讲
- 信件
- 分司报告
- 报告
理解衡量指标
通过沟通流程让员工理解战略只是建立战略意识的第一步
对于任何一个平衡计分卡项目来说，经理们应该清晰定义衡量指标来实施对计分卡中战略的指导和监控，并确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标
员工们的决策和行动能够影响既定的战略，因此他们必须明确无误的理解这些衡量指标
衡量指标模板 P199 表8-2
定义个人和团队目标
在平衡计分卡框架内建立的个人目标应该是跨部门的、长期的和战略性的目标
优秀方法
1. “超级碗”方法
超级碗，美国国家美式足球联盟的年度冠军赛
“超级碗”方法指：从公司计分卡的财务、客户、内部流程角度中选择5个关键指标来打分，以一种增加乐趣和刺激的方法设定年度挑战，一般适用于销售类公司
弊端是，超级碗方法是由高层来选择衡量指标的，是一个由上而下的过程，并存在一个假设，就是管理层能更好地了解和把握影响业务单元战略的绝大多数关键因素。
2. 协同战略性行动方案
基于平衡计分卡的新规划流程，能够让部门经理们更加关注于未来12个月内必须完成的重点项目
每个项目都有1页报告，包括：
- 这个项目所影响到的平衡计分卡目标和指标
- 项目实施步骤
- 负责经理
- 关键因素
- 项目特有的绩效指标
该方法清晰描述基层团队的职责，帮助各个团队的员工清晰理解他们的工作如何贡献于整个目标，以及如何被评估和确定。
对所有项目和指标都指定责任人，使部门能够向员工传达“我能在其中做什么”的依据
3. 与现有的规划和质量流程相整合
以质量流程为导向的衡量框架，内容包括：
- 对高层管理人员开展全面质量管理培训
- 在公司层面建立到达点（Point of arrival）目标
- 为各个地区制定平衡计分卡业务计划来实现POA目标
- 业务单元实施质量改善流程，员工实施质量绩效回顾会
4. 与人力资源管理流程相整合
由人力资源部把平衡计分卡分解到个人
人力资源部分析了成功实施战略，员工需要具备哪些能力，他们要求所有员工均基于能力来执行自我评估制度，并实行充分验证，来确保评估结果符合实际
随后员工根据评估结果制定个人发展计划，提交经理审批，以消除当前具备的能力与未来所需的能力、技能之间的差距
5. 个人平衡计分卡
通过为个人开发平衡计分卡，我们建立了最清晰、明确的机制，将个人目标与业务单元和公司目标协同起来
一家大型石油公司为每名成员创建小的折叠式个人积分卡，内容包括：
第一层级，描述公司的战略目标和指标
第二层级，描述业务单元如何把公司目标转化为自己的目标
第三层级，使员工和团队能制定他们个人的绩效目标，以及用来实现这些目标的近期行动计划，个人目标最多5个指标
美孚石油开发个人平衡计分卡遵循的原则
- 计分卡中的每一个角度都至少要有一个战略目标和衡量指标
- 不要超出15个衡量指标
- 个人计分卡必须支持主管/经理的计分卡
- 计分卡中必须既包括结果型指标也包括驱动型指标
- 各个主管/经理都必须有一个战略目标和衡量指标与指导、咨询或员工发展有关
- 计分卡必须包含一个支持其它部门或个人的目标和指标
- 任何调整必须同时被主管和员工所接受
不同公司根据本企业实际情况选择/设计自己的方法
平衡薪酬
意义
所有被研究的公司已经或者正在计划将平衡计分卡和薪酬进行直接挂钩
与薪酬挂钩可以使员工理解新的组织形式的价值
沟通
让一支由多个部门组成的团队来设计和沟通薪酬激励项目，员工更容易理解和接受，公司不希望员工把新的激励计划看作是人力资源部发起的行动方案
对新的激励计划的主动、持续和有效的沟通是项目成功实施的关键。实施新的激励计划最大的障碍在于员工会对公司现状和绩效持有不同的意见
首席执行官的持续支持和参与对于新激励计划的成功也很重要
作用
使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工，如果组织和员工都成功地实现了目标，员工将获得回报
需要注意的问题
- 执行速度
建议推迟半年到一年挂钩薪酬，原因：
第一，最初的平衡计分卡只尝试性的描述了业务单元的战略，当战略转换成指标时，高层对于指标间的关系有很多假设，不知道选择的指标是否正确
第二，在计划前期，公司可能收集不到许多指标所需的良好的、可信赖的数据
第三，达成目标值的方法将导致意想不到的结果
- 主观和客观指标
不奖励那些及时完成项目和行动计划的员工，例如：拜访和通话数量；奖励与有形结果联系在一起，例如：新客户签单率、向老产品售出新产品和服务的数量、新产品销售收入等
不直接衡量客户满意度；衡量客户的实际行为，例如：回头率、购买新产品和服务次数
- 衡量指标的数量
一般不超过4-7个
最重要的是，让员工清晰理解驱动指标和结果指标之间的因果关系
- 团队和个人
团队打造高透明度或采用非金钱奖励，可减少“搭便车”行为（即自己没有贡献，但随团队收益）
个人销售额或突破性产品创新等任务要求个人积极奉献。在这种情况下，组织可以提供有形奖励给带来成功结果的人
- 更新频率：快速发展环境中的薪酬
处于快速变化环境的公司可以把激励薪酬转移与客户结果和长期财务绩效挂钩，例如股价或3-5年的经济增加值
不将平衡计分卡和薪酬过于紧密的挂钩，公司就有调整计分卡的余地，从而快速适应新环境
4. 使战略成为持续性的流程
健康的管理系统
战略中心型组织采用了整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程
让战略成为持续的流程 P237 图IV-2
挂钩战略和预算
连接战略和预算的递降程序
1. 将战略转化为平衡计分卡，制定战略目标和衡量指标
2. 为每一个衡量指标设定未来某段时间内挑战性的目标值，找出与预测目标的差距并推动、促进创新
3. 确定战略行动方案和所需资源以缩短与预期目标的差距，从而实现挑战性的目标值
4. 配置财务资源和人力资源来支持行动方案，并将其融合到年度预算中去。年度预算包含了两个部分：管理机动项目的战略预算和管理部门、职能部门、一线单位的运营预算
整合平衡计分卡进入战略规划流程（瑞士ABB公司案例） P243 图11-2
引入动态预算
运营预算
包含
运营预算包含了来自产品销售和服务的收入预测以及在高效运营下，生产产品和提供服务并交付到客户将会产生的费用。
运营预算细化了维持现有产品和客户的费用以及下一阶段要发布新产品并获取新客户将会发生的费用
步骤
1. 预估下一阶段的生产和销售量
作业基础预算和传统预算流程一样，先预估产量、销售量以及产品和客户的综合情况
销量预测不仅要包括将要出售的产品，同时必须要包括客户期望购买的产品量
2. 预测作业需求
作业基础预算要进一步预测各项作业的需求，延伸到对所有作业行为需求的预测，从生产、营销、销售到交付产品
3. 计算资源需求
使用有关下一阶段的作业行动和流程效率的信息，来预测为了满足这些作业行为的要求，需要多少资源，需要何种类型的资源
4. 决定实际的资源供给
将资源需求转化为对可供给的所有资源的估算
战略性预算
行动方案
运营预算反映的是现有运营基础上的改进。战略性预算为行动方案配置资源
而行动方案是为了填补现有绩效与期望达成的突破性绩效之间的差距，且这个差距可以通过持续的改进来实现
战略性预算能找出哪些新的运作需要改进、哪些能力必须建立
战略规划流程
平衡计分卡的战略规划流程：战略—目标—衡量指标—目标值（挑战性的）—行动方案
战略规划流程应该用行动方案来帮助组织实现其战略目标，而不是以行动方案本身为结果
评估行动方案
联系战略与短期行动的关键部分就是筛选新的行动方案
很多现有的行动方案都没能与计分卡指标连接，可以取消、整合、削减，这样财力和人力资源得到了相当大的释放
大约1/3的指标没有相应的行动方案去支持他们，要制定新的行动方案来帮助实现这些被忽略的指标的改进
行动方案的分类
战略性
三个标准
1. 帮助公司实现战略目标（由计分卡的三个战略主题来确定）
2. 建立竞争优势
3. 建立持续的差异点
日常工作
关闭战略循环
新型管理会议：从战术到战略
战略中心型组织采用新的反馈流程
平衡计分卡目的不是为了报告和控制，而是将管理会议的内容聚焦在战略问题、团队建设和学习上
管理者在战略会议上需要履行多种职能：控制战略、检验战略和改进战略
会议的目的是发现哪些行动方案没有按计划推进，或者解释为什么没有达成目标
测试、学习和调整
验证与调整
进行战略验证和更新的3个流程
1. 战略分析：假设验证与动态模拟
战略是由一系列假设构成的，如果有证据表明事情没有按照期望的方向发展，我们就需要重新调整战略
假设验证
战略调整的首要任务就是验证潜在的假设是否成立
西尔斯百货案例：
利用统计分析，西尔斯的分析师根据员工对180个问题的回答确定了22个潜在因素
对于购物体验，分析师根据客户调查数据确定了7大组因素
随着数据维度的减少，分析师可以建立因果模型、进行因素分析和聚类分析，从而确定800个零售店的系统模式
进行统计分析需要获得大量的数据，每月的计分卡指标数据为经营分析提供了有效信息
企业也可以按照时间序列进行统计分析，但是这需要至少12-24个月的数据，只有这样才能积累足够的统计信息来测算因素间的相关性，特别是滞后效应
动态模拟
利用因果关系去预测未来的战略轨迹
模拟器件公司案例：
麻省理工研究员基于美国模拟器件公司平衡计分卡建立了动态模拟模型
该模拟模型比平衡计分卡更详尽，它需要100-200个变量，因为它不仅仅要包括高层战略，而且必须包括很多运营变量
该模拟对驱动变量和结果变量间的关系进行了量化，也会清晰形成指标与愿景间的反馈循环
该模型可以让管理者看到企业未来几年的发展，了解今天的运营对明天结果的影响在哪里
2. 评估外部环境变化的影响
管理团队至少需要每季度评估一次外部环境的影响，以确定是否需要修正其战略以及如何进行修正
外部环境包括：
竞争对手可能采取意想不到的行为
新的竞争者可能为目标客户提供更有吸引力的价值定位
可能会出现和公司高度相关的大型技术创新
政府法规可能改变企业的竞争领域
宏观环境（利率、汇率、能源价格、通货膨胀和经济萧条）
3. 确定和支持新兴/紧急战略
组织内经常会产生新的战略
员工通过沟通和协同流程理解了战略以后，会自发产生新的、意想不到的方式来实现高层战略目标，或者发现可以产生新的增长机会的战略变化
高层管理者应该鼓励员工提出新的战略，并利用季度会议来评估行动方案的可行性
5. 高层领导推动变革
领导的作用
“管理”和“领导”的区别：“管理是一套流程，可以让复杂的人员系统和技术系统顺利地运行，领导则是另外一套流程，可以让组织名列前茅或者使其适应不断变化的环境，成功的转型需要70%-90%的领导，而只需要10%-30%的管理”
启动平衡计分卡管理系统需要企业领导在组织内树立亟须变革的紧迫感（客观上的迫不及待），这种紧迫感可能来自于希望改变目前低迷的现状，适应不断变化的竞争环境，或是希望组织比现在更成功
建立高层领导团队
大多数高层领导团队是由职能专家组成，战略中心型组织必须将职能专家的集合转变成跨职能的、能够解决多方面问题的团队，要对营销和人力资源管理达成共识
共享愿景和战略是将来自各业务单元的管理者，建立成为一个高层领导团队的有效办法
当战略模型的细节和假设变得越来越清晰时，原来组织内高层之间的争论与不和演变成了对话。这个过程给了组织成员学习战略模型的机会，检验他们的想法以及探索他们之间应当如何进行战略对话
领导风格
成功采用平衡计分卡的组织领导发现，他们面临的最大挑战是沟通
最成功的组织其一线员工感情参与度很高，领导能不断激励员工创新，以帮助组织成功
平衡计分卡战略管理系统在应用于沟通企业愿景和战略时最有效，而不是在控制员工行为时
平衡计分卡成为沟通工具，使我们从一个官僚的、呆板的、由上而下的、部门之间存在壁垒的公司转变成一个流程精简的、员工有参与感的、既有由上而下的沟通也有由下而上的反馈的、员工跨越部门界限工作的公司
避免陷阱与常见问题
没有成功创建战略中心型组织的3类问题
转型问题
公司并购：当公司希望通过削减成本的战略来弥补并购带来的额外费用时，平衡计分卡不会被看作一个有效的精简规模的工具。如果收购方的高管最看重削减成本和提高生产力，那他们可能低估计分卡对企业增长的促进作用
领导人变化：如果领导人发生了变化，新任领导喜欢全盘控制，强调正式的、等级分明的规划体系，喜欢详尽的工作说明以确保每个人在职责范围内的运作，并建立管理控制系统监督所有下属部门和员工遵从统一制定的计划，那么平衡计分卡也就不可能存活下来
设计问题
设计的平衡计分卡没有清晰地呈现自己的战略
如果业务单元和共享服务部门没有与整体战略协同一致，也会导致失败
假如每个业务单元都各自为政制定自己的计分卡，组织就没有共同战略语言，而导致“计分卡混乱”
流程问题
1. 缺乏高层管理层的支持
2. 参与者太少
3. 计分卡仅仅停留在高层
4. 开发过程太长，把平衡计分卡作为一次性的考核项目
5. 把平衡计分卡作为一个系统项目
6. 聘请没有实施经验的顾问
7. 将平衡计分卡仅用于薪酬体系
常见问题
Q：如何才能得到高层对平衡计分卡项目的支持？
如果你非要劝说一个高层管理者支持平衡计分卡，你可能得不到必要的支持
我们建议平衡计分卡的倡导者在组织的其他地方寻求支持，而不必恳求这样的高层管理者
去挑选一个高层管理者的管理风格能够适应平衡计分卡的业务单元
Q：如果有些平衡计分卡的指标没有数据，我们是否要延迟平衡计分卡的实施，直至所有的指标数据收集齐备后，才启动平衡计分卡管理系统？
如果有些指标目前没有数据，说明公司的某些关键流程没有管理好，那么组织需要找出这些领域，开发新的管理流程和系统，从而逐步积累数据
Q：计分卡上应该有多少指标？不同角度的指标数量如何分布？
根据经验，建议平衡计分卡的指标数量在20-25个左右
4个角度指标的数量分布
财务：5个指标（22%）
客户：5个指标（22%）
内部流程：8-10个指标（34%）
学习与成长：5个指标（22%）
Q：平衡计分卡与全面质量管理有何不同？
原则完全一致
用来提高质量、改善响应速度和内部流程效率的行动方案，可以在计分卡的内部流程角度的运营主题中体现出来
把全面质量管理延伸到创新流程和改进客户关系，则可以在内部流程角度的其他主题中体现
Q：流程再造如何与平衡计分卡结合？
如果持续流程改进（全面质量管理方法）未能取得预期的绩效，就可能需要流程再造，对现有流程进行大幅度的改进
如果没有平衡计分卡战略性的非财务结果指标作引导，流程再造默认的衡量指标只是成本节约
平衡计分卡通过识别出价值定位的几个非财务指标，并且用这些指标来衡量流程再造的结果，从而引导公司加强对战略流程的聚焦
Q：平衡计分卡与作业成本法有什么关系？应该先做哪一个？
这两个系统可以相互补充
作业成本法为管理者提供一副清晰的图画，可以看到组织内成本的驱动因素在哪里。从而通过对产品和客户组织、客户关系和条款、产品设计以及作业和流程等改进来降低成本
平衡计分卡则是一个补充，能够识别目标客户，明确他们的价值定位，以及组织为了向目标客户提供独特的价值定位必须具备哪些优秀的流程和能力
对于那些需要明晰战略围绕新的客户战略使组织协同化的公司来说，平衡计分卡可能要优先实施
而对于那些需要马上关注成本，增加产品和客户并提升成本竞争力的公司来说，则应该优先实施作业成本分析系统
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