得到：梁宁·增长思维30讲思维导图模板

组织

组织：承接机会与能力

案例：苏特尔的黄金王国

有机会

但没有组织能力，无法搭建一个强悍的组织，捍卫自己的资源，更不能运营它

组织的正确理解

管理讲规则，组织讲关系

规则：制约人的条条框框

人不是机器，人有情感与恐惧，强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全

组织的目的是把个体成为整体，去做个体做不了的事

组织能力就是把握机会的能力

有钱有组织才守得信规则边界

马云谈组织

三流组织，共同规则

二流组织，共同利益

一流组织，共同信仰

顶级组织，至情至性

建立组织：人际容纳度

关系四个阶段

理想期

看到对方符合预期的一面（还没有进入深入关系）

冲突期

指责对方和自责，转向逃避（深入关系前期）

解决方法

冷漠

超越

分离

整合期

一起评估差距（把“问题”变成“差距”），在关系中成长

情感来自共同的记忆

协同创作期

互相接受对方短板，一起面对不确认性，一起创新一起创业

图示

“人际容纳度”，决定了组织的样子

建立关系，重要的是容纳对方

建立组织，考验的是人际容纳度

创始人容纳谁、与多少人进入深度关系

决定了组织是丰盛、有弹性的

还是单薄的、脆弱的

权力设计：企业信息流

权力的三个指标

信息流

权力控制是从管理信息开始，从高层到执行层，层层衰减

（公司信息流从上到下衰退厉害，从下到上也衰退厉害）

失去权力，从失去信息开始

要主动管理自己的信息流

利益链

把自己的利益和其他人的利益裹挟在一起，别人才会搭理你

eg：股份

调动资源的能力

eg：没有实权的老板娘

权力本质是信用

权力是做正确决定后，积累的信用

前置条件是决策者的信息环境

权力是能够不断作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要

决策者如果长期处于失真的信息环境里，很难连续做出正确的决定

绝大多数公司为了迎合 CEO 的喜好，会集体过滤信息，编织皇帝的新衣

这些扭曲过的信息，会让公司做出不正确的决策，甚至触犯众怒，失去与公众共情的能力

例：麦当劳

信息环境：建立一个全球商业智能中心，全球100多个国家三万多家店的数据，每15分钟同步到BI中心

BI中心

三类数据

财务数据：进销存

经营数据：投诉、检查等

营销投放数据

创建典型市场模型：全球有几十种典型市场，将每家店进行横向找出管理水平差异

真实、及时、全面，穿透最末端的信息

为决策提供信息，做出正确决策

创新机制：字节跳动的创新飞轮

核心：透明！透明！

动力

战略驱动，是人内心的不满现状，希望改变（一般来说人有动力但缺乏自信与方法与指旨与助力，继续走老路）

助力

数据中台、推荐引擎、增长能力（帮助小团有能力从0到1，1到1000）

阻力

禁忌、权威、标签化、过度概括（内部禁止使用总）

工具

飞书、OKR、头条圈（文化落地需要工具）

成功原因分析

入职筛人

有拥抱变化的心态

流程和岗位都会变化

信息环境

匿名发言

公司内部不允许出现“总”、“哥”、“您”之类的称呼，直呼其名

产品吐槽大会

发现产品不足

赞美竞品

协同网络

飞书

保存群聊

一键导出会议纪要

OKR

可以清楚看到其他人的目标和交集

激发人的好胜心

总结

创新的动力来自人内心的不满现状，希望改变，每个人的内心都有创新动力，只是缺乏助力、信心、内心的火苗就泯灭了，继续走老路

如果所处的信息环境里，有严重信息缺乏甚至信息扭曲，那能够作出正确决定就是小概率事件

鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司信息环境扭曲

组织成长的五个阶段

阿里：视人如人，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，不是把人简单地当工具（文化建立在管理与秩序上，底线思维）

工具是为了赋能于人，而不是把人变成工具

Level 1：个人（几个到十几个人）

一般小公司的创始团队叫“3F团队”

创业起步最艰难，不是家人朋友，只有傻子跟你干

family，friend，fool（家人、朋友、傻子）

管理要点：你得靠自己，管人那是在管缘份

特点是资源不多，基本靠老板干活养全家

一切服务于老板的战斗力，所有事都有弹性

Level 2：部落（几十人）

部落与家庭区别是，部落得打仗，主动出击获得猎物才能生存

要打仗要组织进攻，需要设计刚性的原则

需要做利益设计，吸引更能打的人参与

管理要点：你是在管理战斗力，不能打就不能活

白天出去打猎讲原则，晚上围炉还要处关系

有了关系每一个人都被当人对待，军心才可能齐

Level 3：村庄（几百人）

困难点

带人

再勤劳的村长也不能通过自己努力养活一个村的人

得带人，教会一批年轻人，各自种好自己田

激励

怎么才能激励组织，既要分工协作，要激励先进，也要共享收成

新增长

再找机会开一块新的田，种别的东西

建立文化阶段

有分工就有各种小任务群体和小利益群体，彼此有协作也有资源冲突（小团队间可做到彼此视人如人，整个组织一部份靠共同利益，一部份依靠共同规划）

在一次次征战胜负里，新人进入老人离开，组织一圈一圈扩大，留下来的人会形成某种一致性这就是文化

离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义，企业由什么人组成说什么不说什么做什么不做什么都是创始人的好恶、安全感

管理要点：管理资源、规则、节奏

大部份停留在这个阶段上，也就是腰部企业

Level 4：城市（成千上万）

几百个小团队、小家庭，市长考虑发展则是建设基础设施建立秩序，用基础设施为整个城市提速为千万人赋能

管理要点：建立基础设施和秩序

用基础设置为所有人赋能，用秩序保证发展

比如：字节跳动的OKR、美团的智慧大脑、麦当劳的BI系统

数据洞察机会

系统赋能人才

中台放大战果

进入规模化增长

Level 5：国家（数万）

阿里与华为，文化和组织各不同的公司，有一个共性，都是三种领袖：业务领袖、管理领袖、精神领袖

管理要点：战略与文化

阿里对人的考核，业绩与价值观各占50%，文化不是说说，是硬指标

图示

借势

战略支点与战略杠杆

意义

借势增长、顺势而为、明道取势都是战略杠杆，都需要进行落地具体操作

大多普通人都是在没有增长的循环中一靠子，跳出循环选支点用杠杆

战略杠杆（自由度）

定义

战在一个可自由动作（拆分企业经营每个环节）的地方，做与竞争对手不一样的动作，形成资源连锁反应

企业经营的每个环节，目标市场、产品、价格、供应链、渠道、促销，每一个环节都拥有自由度

新空间都有自由度（限制性条件变化会产生新空间）

每行业，产品、技术、市场、资源、组织变化会产生新空间

供给、需求、链接的变化会产生新空间

政策、经济、社会、技术的变化会产生新空间

战略支点（初心）

定义

企业支点：企业使命，是基石性假设，是不变的东西

只有这些东西才能支撑企业消化困难、挫折、成败、不断探索

个人支点：强烈希望什么发生改变

只有这些东西才能支撑企业消化困难、挫折、成败、不断探索

战略指北针

衡量每个动作战略价值的准星，瞄准的工具

总结

“杠杆”是自由度

“支点”是痛苦的发心

“指北针”是方向和目标

共生：让渡自我，共享资源（圈内共生）

意义

自我探索自我改变

圈内共生的关系更多是基于共同价值观的互利和陪伴

案例

寄居蟹和海葵的共生

名言

价值观即道路

引入优秀的成员，是公司给员工最大的福利

结盟：利益相关人地图（圈外共生）

利益相关人地图

图示

横轴是利益，纵轴是影响力

把事情中的每一个角色放到象限的不同位置

影响力大小是抓手，利益大小是驱动力

如果影响力最大的的人，与自己利益不一致，就是风险

意义

学利益相关人地图，理清和你这件事有利益相关的所有角色，他们的位置，看到风险看到抓手

在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益

案例：淘宝面对武当老爹的选择

调增淘宝搜索引擎机制，避免轻者恒强

深层：考虑与强者的关系

建设人对人的帮助体系

深层：弱者的杠杆意义

踩中风口：闪电式扩张

野蛮人法则适用条件：风口

要市场净空足

互联网企业因为有网络效应，所以适用

餐馆等成熟市场、小市场、或规模优势不明的市场，则不适用

只有万分之一的概率

先做野蛮人，后做文明人

闪电式扩张，速度第一

野蛮人法则核心思想

踩中风口，面对市场不确定，优先考虑速度而不是效率

用最快速度拿下最大地盘

为了速度，接受混乱，容忍糟糕管理，忽略客户投诉，募集超额资金

蛮荒之战，文化人从来干不过野蛮人

闪电式扩张四个作战阶段

海盗阶段

高度灵活，没有正式流程，判断机会快速出击，承担成熟公司不愿或不能承担的风险（草莽）

海军陆战队阶段

不惜一切攻下海滩

eg：小米初期去管理化，三层构架高管、核心主管、员工，高管一竽扎到底

军队阶段

闪电式扩张停止，讲求效率

eg：小米中期抓管理，组织架构调整引入职级，从三层变成十层级

警察阶段

维护秩序保证效率

eg：银行、外企

图示

案例

滴滴、美团外卖、互联网金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸

野蛮人打败文明人

易到最开始做共享车，但认为没有效率的增长是慢性自杀，被烧钱补贴混乱管理资源浪费的滴滴干掉

跨越周期：进化、进化、进化！

重要性

成也周期败也周期

在周期拐点一定要进化，跨越旧周期，开启新周期，实现二次增长

失败案例

柯达悲剧（不动作）

原增长

胶片相机，柯达占了2/3市场规模和90%利润（巨大现金牛）

没能突破利益链的绑架

发明第一台数码相机，但雪藏技术，没引领市场

胶片相机从上到下都是化学工艺，数码相机却是化学改为电子

需要人力与资源配置的转型，利益格局的调整

核心利益层为了自己当下利益，主观忽视抗拒对周期的变化

没落

2000年相片市场萎缩，2012 年破产重组

惠普悲剧（乱动作）

原增长

重视技术创新、倡导激发员工主动性，员工共享利润，原产业上领先

增长拐点

2000年IT中心是计算机，之后是互联网，现在是云

没落

乱动作

连续换4任CEO，进入战略摇摆期

成功案例

华为：用不同的动作支撑战略框架

危机意识：解决求变决心和组织问题

“红蓝军”制度

红军：现行发展战略

蓝军：竞争对手或创新模式，专门研究如何干掉“红军”

业务选择和资源配置

军区主建

管中长期的资源建设

兵区主战

管中短期的项目战役

内部靠结算协作

避免资源浪费

征途

增长台阶：从0到10000

公司增长的几个台阶

不同阶段

家庭、部落、村庄、城市、国家

关键词

决策者、工具箱、利益链、文化场

决策者

决策者最重要工作是决策

决策类型

战略决策

业务决策

管理决策

五个阶段对决策者的要求

家庭、部落两阶段

创业者核心要作的是业务决策

eg：锁定什么目标人群、具体做哪个产品，产品细节做到哪个程度，怎么让你的产品或者服务变得特别

村庄阶段

创业者核心要作的是管理决策

eg：用什么人，培养什么人，如何协同资源（同时要把握业务的核心节奏）

决策者凭借勤奋、彪悍，加一点智慧与运营，可带到百人以上规模，继续做自己最擅长的业务决定再加管理决策能力，可获得习惯性增长

城市阶段

需要战略决策能力

需要决策者巨大的能力升级（一般人停留在村庄阶段）

战略机遇的把握

战略资源的引入

创始人

创始人沉迷于业务决策企业中心过强对中心决策依赖过重，抑制创新及规模可能性

创始人在管理和人才培养上真的亲力关力下重功夫，他们会享受分形带来的规模成果

公司到千人规模，顶部决策者需要非常慎重对待业务决策，规模会带来信息流的扭曲，老板权威越大离真实用户越远

举例：华为“让能听到炮火的士兵呼唤炮火”（即：“业务决策”和“管理决策”分开）

业务决策由离用户近的人来作，CEO不允许作任何业务决策

CEO只作战略决策，比如方向选择、资源选择和管理决策

eg：通过人员部署资源部署来影响业务

洞察

上规模，就必须完成“业务决策”和“管理决策”的分开

规模来自分形

创始人要是沉迷于亲自做业务决策，企业就会中心过强，对中心决策的依赖过重，而难以分形

这不但抑制了创新，也抑制了规模的可能性

工具箱

必要性

企业理念如果只有一个想法，一定只是一句空话

它需要落实到企业组织保障上，更一进落实到管理工具上

案例

华为工具箱：1997年引入IBM的IPD工具，重塑华为管理流程，进行长达17年持续管理变革

字节跳动工具箱：OKR，对创新人才的培养和筛选

利益链和文化场

利益链

组织是人的组织，个体的贪婪和集体无意识腐败这是人性，是常态永远存在的一环

文化场

文化是制度之母，是一个集体的心理能量

eg：华为的苦难哲学，激励华为人拼搏

五个增长台阶

图示

家庭阶段

从0到1要靠破局点

部落阶段

从1到10要杠杆

村庄阶段

从10到100需要靠资源的放量

城市阶段

从100到1000要能够分形

国家阶段

从1000到10000，你要能够杠得起巨大的苦难

用户深度：从流量到共同体

人性的弱点推动了互联网的流量（表层），但人性的光明构筑了商业的文明（深层）

人性弱点：色欲、虚荣、窥视、懒惰、贪婪

图示

人性光明：优越感，成就感

自卑的反面不是自信，是优越感

优越感会加强安全感

让用户感到自卑的用户体验，就是最坏的用户体验

让人产生优越感的用户体验，都是感觉好的用户体验

理解用户的三种重要感受（感受行为的内在指引，理解用户的感受）

自卑感、优越感、成就感

用户深度的四层递进关系：流量--用户--会员--共同体

流量要资源

人性的贪嗔痴，是互联网流量的根本来源

用户要感受

自卑感 → 成就感 → 优越感，是用户的三种重要感受

会员要归属

关系深刻，用户才会有归属感，成为会员

共同体需要责任

把单次关系，变成扛起彼此责任的共同体

图示

案例

玫琳凯的壮大，云集的崛起

玫琳凯在全球范围内行之有效的做法，云集利用互联网这个工具，又做了一般

洞察

利用人性的弱点，依然可以引发巨大的流量，但浅薄的关系来得快，去得也快

依靠人性的光明，依靠信用和责任的力量，才有可能打造深度关系的共同体

市场广度：从中国到全世界

海外看展业务的三个阶段

国际化

含义

更多是指销售以及作为销售配套的生产或客服国际化

案例：猎豹出海成功

工具类品类空间

流量推广渠道

中国有市场竞争培养出来的工程师和产品经理

洞察

客服即用户调研

跨国企业

含义

给予当地比较多的分权，本地化程度高，市场反应快

但关键决策还是由总部的外派甘比来决定

案例：YY

全球化企业

含义

有销售、运营、研发体系的全球化

案例：华为

图示

我们在三浪并发的时代

要增长，特别是爆发式增长，一定要把握住时代的趋势

当下时代特点

1.0

相互竞争，分别是现有的旧模式（传统模式的消费升级）

消费升级，抢货，有货就赢了

2.0

新兴的创新模式（互联网思维打法）

互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量就赢

3.0

未知的未来模式（智能商业打法）

智能革命，抢数据，流量越用越少，数据越用越多，有数据可整合流量

案例

茑屋书店：本质是一家数据驱动的咨询公司

瓜子二手车：用数据代替人

图示

你的增长底牌，你的人生底色

学习是适应这个世界的变化

增长不是建立新的链接

增长底牌，是一个会一直给源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色

增长思维的核心框架：地图、道路、底牌

结语｜一纵一横，搭建你的增长框架

一纵

破局点、加杠杆、做分形

一横

设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期

图示

案例

李希贵的增长纵深

发刑词｜增长能力：持续做出正确决定的能力

打破界限，既是增长

增长思维：持续做出正确决定的思维

增长能力：持续做出正确决定的能力

创始人三痛

战略痛（愿意力）

产品痛（专业力）

组织痛（领导力）

交付核心

把过去靠拍脑袋碰运气的部分，分解为思考框架、决策模型

金句

“你老板最感谢的，不是最勤奋的员工，而是为他的关键决定作出完美铺垫的同事”

六模板三内容

全景作战地图：知己知彼商业阶段（草莽玩家、腰部玩家、头部玩家、顶级玩家），在不同位置上玩家的特征、打法和能力限制、进攻模式

四个增长卡关：机会拿捏、模式取巧、组织扩容、战略借势（打破界限，突破关卡，既是增长）

几十个真实案例：看别人都是岁月静好，看自己都是悲催倒霉。换一种视角多一点参照

增长框架：一横一纵

横：推动一个人和企业从零开始，步步向前

设计模式

优化组织

借助势能

跨越周期

纵：稳扎稳打，从一到万

破局点

加杠杆

做分形

地图

在生死进退中增长

增长（打破界限，即是增长）

增长定义：所有企业面临不连续性发展（或无人区，或主动撤退，或生，或死），打原有秩序获取增长

增长率快慢指标

维持（惯性增长）：与GDP增速一致

负增长（跑输大盘）：比 GDP增速低

高增长：GDP增长率4倍

爆发式增长：大于4倍GDP增长率

来自空白市场（打破束缚市场的限制性条件）

增长案例：亚马逊持续长期价值战略，全球视野

死（战斗意志是关键）

“战争以一方失去战斗意志为结束”

《总体战》

面对死亡，主导者失去战斗意志，企业一般死亡（经理人与家族战斗意志不一样）

面对死亡，主导者战斗意志不息，总能募到资源再战

eg：史玉柱巨人集团破产，欠债 3 亿，靠脑白金东山再起

eg：诺基亚和三星同为功能机霸主，智能机时代，三星渡过了难关，诺基亚则几乎破产

诺基亚以经理人主导，公司破产大不了换一家公司

三星是家族企业，公司破产意味着一无所有

如注定失败，最优保存核心资产主动撤退

“一个良好的撤退应该和伟大的生理同样受到赞赏”

瑞士巨石理论家菲米尼

在打不赢、没机会的战场死撑，这不是勇敢，而是不负责任。

退（善败者不亡）

企业本质：创业不是一次输赢博弈，是连续作出判断，在一次次成功与失败里，对预判不断做确认与修正，进入下轮博弈

最小化失败

拼命搞清楚失败在哪里，努力躲开它；

关注抗风险的系统设计（有增长方案也需有风险方案）

从草莽到腰部玩家：运营生态位

生态位

定义：生态系统里物种的角色和地位，发挥空间和功能，定方向定生态位关系企业生与死

生态位四种企业（四种阶段不一样，作战地图不一样，对资源的配置与入局打法不一样）

草莽企业

腰部企业

头部企业

顶级企业