培训转化商业结果
2020-07-28 10:05:17 5 举报AI智能生成
在实用培训技巧中引入了商业概念。对于培训的设计、组织、评估都会有全新的视角和收获。
作者其他创作
大纲/内容
第四法则 推送学习转化
界定学习转化
“过往的学习可以推动学习者习得当前知识”
“人们在学校习得的技能和知识可以用来解决和处理实际生活中的问题和事件”
根据达成绩效改善目标的员工数，定义和评估学习转化
仅有丰富的学习体验是不够的
记住“学习*转化=结果”这个公式，确保你的计划和管理可以实现最优结果
不要低估变革的难度，只有学习体验是不够的
有目的的练习是提高培训回报率的有效方法之一
“有目的的练习”是指注重技巧和结果的重复训练
学习转化需要得到更多关注
重新调整创意、精力、专业人才和资源的分配，改善学习转化（例如革新制度或者流程来支持学习转化）
问题出在哪里
责任不明确
只有培训部门和直线经理沟通承担学习转化责任，应对挑战时，培训才可能为组织作出真正有价值的贡献
缺少未雨绸缪的措施
向项目出资人和设计者询问：“哪些原因可能导致项目无法带来长久的行为变革？”
流程管理系统不完善
承担起学习转化的责任，要像规划课程一样认真规划学习转化
让业务责任人意识到他们在确保学习创造价值这一过程中的责任
和业务领导初次讨论学习项目的时候，思考“还有哪些欠缺”这一问题
转化氛围
学员培训结束后回到的工作环境如何，能最准确地预测培训带来的真实效果
为了使学员在回到日常工作后能坚持学以致用，必须提供高度支持的学习转化氛围
学习转化氛围能够真正让公司提高投资回报率
对学习转化氛围重要性的理解，以及如何创造一个良好的学习转化氛围，应该在最初发起培训项目时就重点考虑
影响学习转化的三组主要因素
应用的能力
应用的动机
工作环境
学习的能力
学员必须具备工作中自我改变的能力（时间、精力、心理空间）
学员所从事的工作必须为他提供足够的机会来应用新技能和新知识
学员掌握了应用方法；学习设计和课程必须以应用为主，而非理论内容
学员需要感受到培训内容的关联性、有效性和实用性
学习的动机
学员相信应用新技能可以改善绩效的程度
学员相信工作绩效的改善能够被认可和奖励的程度
学员对潜在奖励和认可的重视程度（见弗鲁姆的期望模型）
环境
经理的影响
同事群体
管理层的表现
奖励系统
管理者的作用
管理者的参与程度
了解直接上司对学习项目成败的关键影响；管理者的支持是整个项目中不可或缺的部分
避免表现出“漠不关心”的态度（“最起码我没反对”），这种态度会使员工丧失应用和转化的动力
用事实说话，让管理者认识到他们的参与可以带来怎样的影响
为什么管理者不愿意提供全面的教练支持
根源
管理者没有从中看到足够的价值（回报）
管理者对自己在这方面的能力缺少信心
解决方式
看到价值
让管理者相信，他们在教练直线下属时投入的时间，会得到绩效改善作为回报
鼓励高层把支持员工发展纳入管理层的年度考核和评估
增加信息
了解项目内容
赶在直线下属前参与培训项目，或者一起参加
或者在学员参加前以简洁的邮件介绍培训内容和指导，给予必要支持
相信自己具备必备的教练技巧
确定了明确的行动流程
关键因素
课程结束后的活动安排
制定和分享活动安排（例如训后活动日程表），从强化学习效果，为应用提供支持。如果学习规划没有这项内容，就不是合格的项目
瞄准那些需要学员积极参与的活动——复习、加工或者反思
给予提醒
学习项目结束后，安排一系列提醒，推动学员继续分享看法
尝试不同的方法，如专为这一目的设计的商业系统
明晰责任
当要求员工参加某个培训项目时，应该告知他们，参加培训也是在履行一种契约，学员有责任将所学内容进行学习转化和应用（学习管理系统）
反馈与辅导
培训部门部门必须确保运用有效的辅导和教练方式，促进新知识的掌握和行为的改善
绩效支持
绩效支持是学习转化管理系统中一个不可或缺的要素
界定终点线
在项目之初就建立和分享标志着学习终点线（包括学习转化）的标准
学员提前知晓他们将在某个时间点上，向有关管理层汇报和解释所交付的成果。邀请企业中的重要人物出席学员的成果汇报会，这也是学员激励的一种方式。
小结
行动指南
第五法则 实施绩效支持
绩效支持的力量
实践应用
恰当的绩效支持可以帮助训练有素、经验丰富的团队显著改善绩效
绩效支持应该成为一切学习项目的必要组成部分
与客户服务和产品支持类比
观察学员对自身应用学习内容能力的满意度以及他们获得的支持
公司的内部客户（学员）至少应该获得和外部客户一样的支持
什么是绩效支持
绩效支持是指一切可以帮助员工始终在正确的时机做正确的事的行动
我们应该寻找最简单、性价比最高的解决方案，避开那些过度设计的内容。如果一张简单的纸质清单就能解决问题，那就没必要考虑别的解决方案了
为什么绩效支持能够发挥作用
因为“学习知识和有效地应用知识两者之间存在着一条巨大的鸿沟。”
虽然人们对于工作方法总能记个大概，但是大多数人都记不住正确的步骤，除非他们在工作中一直用到这些步骤。
有了检查清单、步骤顺序或者类似的记忆辅助工具，人们就能按照正确的顺序完成所有工作，绩效也会因此得到改善。
实时绩效支持额最佳时机
尝试掌握一种新工序或新技能
执行不常用的工序
执行涉及过多步骤或因素的复杂任务
工序经常改变
工作很简单，没有时间或需求进行培训
失误会导致严重后果或巨额代价
绩效支持的类型
提醒
步骤指导
流程图和决策树
模板
检查清单
视频或演示
教练
信息库
专家帮助
......
什么是优秀的绩效支持
随地随地可供使用
如果员工在工作中有需要，不管工作的时机和环境如何，都应该能够轻松快速地获得所需支持
专一
优秀的绩效支持都是为了满足特定目的而设计的。它是一种记忆辅助，而不是对问题、事件或理论的概述。例如检查清单应该只提供最关键、最重要的步骤。
实用
在设计和测试绩效支持的时候，应该考虑到目标用户可以支配的时间和资源
清晰
工作辅助和其他形式的绩效支持必须清晰直观，便于目标用户理解。例如，酒店里给非母语员工提供的工作辅助几乎都是示意图。
节约
低成本、字数少（只能提供完成工作所需的必要信息）。如果员工需要花时间才能找到需要的信息或者要点，绩效支持就失去了它的意义。
有效
不管是哪种绩效支持，都必须在实际工作环境中发挥作用。只有经过测试、修改，并且通过经验和建议不断完善的工作辅助，才是最好的绩效支持。
及时更新
企业和个人必须不断学习和适应才能保持竞争优势、绩效支持系统也需要不断进化和完善
让绩效支持成为完整学习体验中不可或缺的内容
在课程中引入绩效支持
在课程中引入和使用工作辅助
与培训内容保持一致
绩效支持必须与课程中用的方法、方式和流程保持一致并且进行巩固
选择最佳实践
学习专家可以研究特定工作或技能的最佳实践，然后把研究成果应用到培训和绩效支持中
邀请相关工作的执行者来分享心得，从而海选最佳实践
新的技术、新的可能
“指明和引导规划及行动”的能力
当绩效取决于可供使用的信息量时（如了解国内的每一条路）
信息或流程频繁改变（如处理保险理赔或者了解药物的相互作用）
当信息内容比较个性化时（如向着自己的个人财务或者发展目标前进）
推动员工协作
一是“数字化年轻人”的数量增多——这些人在社交媒体的陪伴下长大，习惯了这种方式进行交流和协作
越来越多的人开始在家工作（不管工作时间长短）让越来越多的传统交流和协作方式难以为继
人们可以自由地分享解决方案、因为他们希望别人也能贡献自己的才智，因为人们在网络中就是通过开放式交流来学习
课程设计师应该尽量运用数字社交网络的力量来扩大其他学习形式的影响力
人员
“教学和培训主要在于讲述和分享知识，真正的教练是一种协作，让人们自己承担起变革的责任”
管理者：管理者需要绩效支持才能提供有效的教练
精炼
指导内容简明扼要，直击要点
高效
只需要最少的时间投入就能产出最大的影响，例如5分钟的电话会议
有针对性
以行动为导向：给他们提供一个流程，其中要包括具体的问题或者大纲，指导他们完成讨论
层次分明
支持内容要以大纲的形式列出来，管理者可以根据自己的需要学习具体的例子或说明
方便易用
我们提供的指导（包括纸质和在线版本）应该方便员工在有需要的时候随时随地使用
讲师
讲师的角色-他们不仅仅需要承担课堂授课任务，还要在学习跟进阶段实际帮助跟进一组学员的学习转化。这意味着讲师将减少上课的次数，但这些项目会更加有效。
同伴：学习社区；集体能量
“当听到同伴讨论相关知识时，学员就能立刻获得他们的经验知识。这是学习社区最为核心的价值”
学习和发展项目可以通过实际或虚拟的方式把学员重新聚集在一起，帮助他们构建和维持学习社区。
教练
胜任教练：其他学员、以往学员、讲师或者经理
第一阶段 准备
让学员了解培训的关联性和重要性
第二阶段 课程/工作坊（热身）
由各种形式的学习活动组成、包括工作坊、E-learning、虚拟课程和实验性学习
第三阶段 胜任力培养（实践）
至少包括三次胜任教练活动
第四阶段 胜任总结
学员必须提交一份胜任（成绩）总结才算完成培训
反馈促进学习转化
如果培训部门想要看到更多的员工应用新知识，并真正影响业务结果，他们就应该关注反馈与辅导的数量和质量，并寻找合适的方法引导反馈与辅导更多、更有效地发生。
小结
行动指南
第六法则 总结培训效果
为什么要总结培训效果
总结培训效果是证明培训价值和改善未来项目的必要过程
学习项目需要通过竞争获取资源
在管理者要求前就开始记录学习项目的价值
记住，你需要通过竞争获取时间和资源；用充分的业务证据争取培训投资
持续改进
绩效改进模型
我们期望达到的目标是什么？
我们如何知道是否达成了目标？
为了达成目标，我们可以做些什么？
PDCA循环
计划——设计新项目或改革现有流程
执行——执行规划
检查——根据预期目标评估项目结果
处理——利用收获的信息开始下一循环
指导原则
相关的（“表面效度”）
反应层级（学员）评分基本上都不具备相关性
什么样的数据是相关的？
出资人认可的相关性
业务目标和评估内容应该保持一致（第一法则和第六法则应该是一切学习项目的起点和终点）
底线——相关性是一项有效的评估提案必须满足的条件之一
可靠的
所收集的数据、所做的分析及得出的结论，对目标受众是可靠而值得信赖的
数据量
比较的样本数越大，真实性越高
团体人数越多，人们对培训的效果越有信心
合理性（“取样测试”）
如果你一直频传捷报，你的可靠性就会受到质疑
偏差
选择性偏差
只愿收集正面反馈
问卷或访谈者偏差
数据的收集或处理方式会“引导参与者”给予肯定的回答
反馈偏差
如果只有少数人提供了反馈，那么这个反馈结果可能就无法代表大多数人的想法
汇报偏差
如果员工认为评估不是匿名的，提供负面评价可能会给自己招来麻烦（虽然不一定真有麻烦），那么他们就会“美化”自己的回答。或者选择那些“政治正确”的答案。
易理解性
除非绝对必要，否则尽量避免使用过于复杂的设计或晦涩难解的分析技术
使用商业环境中熟悉的术语和概念，避免学习领域术语或技术名词
声誉
“如果你不相信信息发出者，那么你将不信任其所传达的信息”
令人信服的
明确的
每一个评估都应该提供明确的行动建议
令人难忘的
简单的
出乎意料的
具体的
可信的
在情感上引起共鸣的
以故事的形式
有说服力的
说服力既包括传递的内容，也包括传递的形式。用他们说话的方式告诉他们最关心的事情，不要随便抛售你的观点。
简洁的
有说服力的分析和倡议应该是简明扼要的
高效的
评估所花费的成本绝对不能超过评估结论所创造的价值
评估只要能为相关业务决策提供支持并且满足目标受众就可以了
评估的时效性
“评估成功的部分原因是占了天时的有利条件......有时‘时间限制’与预算周期有关，如预算、生产和产品推出市场的截止日期等。如果评估没有在这些阶段的最后期限前完成，报告的作用就会十分有限”
调研
问卷的结构——问题的描述、问卷的长度、评分的选项等级等——将深刻地影响问卷的效度、信度和完成率
标准化进程
评估面临挑战
评估内容：由项目的逻辑模型决定的
预期结果
项目结果
重要成果
参加培训的人数、学习量、课程数等
企业领导关注的内容
先弄明白股东怎么定义价值的，然后再决定评估内容
产出与结果
评估项目结果和流程产出，但不要把两者混淆
报告项目结果评估结果
通过流程评估管理学习职能，评估学习效率，寻找改进机会
执着于“全靠自己”解决问题
不要以为自己是万事通，向市场调研或流程改善方面的专家寻求评估指导
由浅入深，从行动中学习
培训效果的六步评估法
明确关键产出
确定投资人对成功的定义，了解需要评估哪些内容，再开始收集数据
实践应用
选择几个结果指标，回答“项目是否有效”这一问题
选择几个产出（流程指标），回答“流程中的哪些部分需要改进”这一问题
设计评估细节
决定何时收集数据
只要结果一出现，就可以马上开始评估项目是否发挥了作用
如果出资人同意，你可以使用行为改变作为评估指标，因为它们可以尽早被观察到，而且不容易被外部因素干扰
选择比较标准
纵向对比
每位学员在培训前和培训后绩效比较。纵向对比还可以请第三方观察员就某个学员的培训前和培训后表现进行比较。
横向对比
个案对照研究是典型的实验室研究方法，用于对比实验组（受训的员工）和控制组（没有受训的员工）
确定适当的数据收集方式
业务指标
企业日常商业运营中收集的有关经营的数据
行为观察
直接观察是最相关、最可信的评估方式
预测数据
如果你决定将预测作为一种培训效果的评估方法，那么要确保获得客户认同。然后设计问卷或访谈提纲、根据人们的知识范围和专业方向，让预测者提供预测数据。
反馈意见
个人意见
个人意见或观点应该是可信度最低的培训评估数据来源了。但有时个人意见也可以成为最可靠、最关键的结果衡量指标
专家意见
专家意见可作为评估标准
企业故事
案例故事
成功案例
失败案例
计划分析
提前思考分析过程
设计项目时间表
制定项目的执行时间表和计划，包括所有的关键活动（何时发送问卷和提醒，记下来的访谈等）
收集并分析数据
数据汇总
分析数据
实践应用
开始评估前，先思考你会如何分析数据
提前想好你将如何处理负面结果或没有产生任何效果的项目
报告结果
第一是向管理层做正式报告
对所有关键利益相关方做“推销”
清晰简洁地向管理者汇报评估结论
用一页的篇幅介绍实施概要，其中要包括评估的结果和行动建议
凸显价值
确定你的学习品牌形象（你想让人们因什么而记住你），然后向着这个方向积极地建设品牌
公开、有效、反复地宣传培训的成果
持续改善
该评价是总体评价还是个人评价？
将关注点聚焦在流程指标分析中发现的问题或者学员多次提到的问题上
结果有多大？
有提升空间，不一定就应该被立即改进。寻找那些有最大提升商业价值的潜力的领域
根源在哪里？
如果学员认为他们学习的知识实用价值低，那么该问题的本质是什么呢？是否真的是教学内容的问题，还是这些学员不是合适的人选，或是在错误的时间召集了合适的学员？确保你在寻找解决方案前知道问题真正的原因是什么？
解决问题需要怎么做？
不要想着一下子“彻底改造”，你需要阅读文献，与处理类似事件的学习专家进行探讨，并寻求解决方案
我们应当先处理什么？
寻找成本效益比最优的问题，也就是哪些解决起来相对简单或花费较少金钱就可以解决，但可以获取高额回报的问题
确定你检查的方法
把PDCA循环中的检查环节放在计划里。确定评估内容，从而了解你带来了怎样的影响——正面、负面还是没有影响
重复
重复整个过程，一步一步建立你所在的培训部门的竞争优势，并建立你公司的竞争优势
积极地进行持续改善。定期从日常管理工作中脱离出来，让团队有反思的时间、许可和空间。
小结
行动指南
私货夹带
界定业务结果
很多公司在实际培训中，“界定业务结果”是最难操作的，必须与投资人以及关联的业务部门进行多次多层次的沟通以确保培训需求的提取与业务关联
设计完整体验
根据个人的实践，设计完整体验很重要的是要考虑“培训后的作业”，这个设计关系整个培训的转化结果具体长什么样
引导学以致用
除了内容要与实际关联，培训部门还要创造知识的实践环境或条件，保证
推动学习转化
鼓励学员所有关联的人和事来推动学习转化、例如制度、激励、反馈、辅导和同事等等
实施绩效支持
将培训的理论通过实际工作提升的关键指标设计为可快捷使用的清单，像工作清单、建议手册或者提醒等
总结培训效果
正视负面和正面的评价，不断复盘不断自我提升。
认识6Ds法则
培训还有存在的意义吗
“企业需要的不是课程、学习工具甚至学习。我们在企业里的职责就是改善业务成果”
培训是万能药吗
“如果员工依靠这份工作谋生，他们的绩效会有所改善吗？”
“如果症结不在于缺少技巧，那么就不用考虑培训了”。
学习与关键时刻
“除非你全力抗争-如养成新习惯-否则你总会屈服于（以往的）惯性”
不管员对新知识的掌握程度和学习方式如何，只有在关键时刻做出了“我能”和“我愿意”的回答，学习才真正为企业创造了价值。
学习废料
“学习废料”：有人参加却没人实践（并以此提升绩效）的培训。
问题就在眼前，为何视而不见
关注培训转化（为绩效）的问题
投入时间、创意和技术来降低时间和资源变成废料的风险
多重挑战
缺乏明确的业务依据和预期结果
问题不在培训解决范围之内
错误的培训对象或时机
短时间内填鸭式教学
缺乏实践机会及反馈
缺乏培训后续工作
缺乏来自学员的经理的跟进和支持
无法评估培训成功及采取相应措施
其他众多原因
认识6Ds法则
界定业务结果
第一法则 清楚地界定学习项目为企业带来的预期结果
第一法则的核心 预期业务结果——把关注重点从学习转移到绩效
要想改变组织对培训的看法，让组织学会站在业务结果的角度看待培训，必须付出足够的耐心和毅力。
设计完整体验
“完整”：付出设计课程所需的同等精力，有意识地提前规划和管理课程前后的活动。培训前后的环境，对于培训效果有着深远的影响。
学习只是绩效改善过程中的一个步骤；新知识和新技巧必须转化为工作实践。
即使培训项目达成了优异的学习成果，如果在学习转化环节失败的话，整个项目就无法创造价值。
引导学以致用
第三法则认为，组织应该以鼓励实践的方式进行教学，即“以始为终”——项目结束后，学员应当在哪些方面进行调整和改善——然后有目的地选择相应策略帮助学员跨过学习和实践之间的鸿沟。
推动学习转化
实际上，真正的使命——实现学习转化，改善工作绩效——在课程结束后才开始。
在实践第四法则的过程中，管理者的积极有效参与是一个非常重要的方面。
实施绩效支持
工作辅助、应用软件、帮助热线、在岗辅导及其他形式的绩效支持，都可以增加员工应用新技能的信心和可能性
总结培训效果
目的：为今后的投资提供依据并推动持续改善
原则：关联性、可信度、说服力、高效性
评估是改善的前提。
小结
行动指南
应用计分卡
第一法则 界定业务结果
绩效至上
当前绩效和未来绩效是投资者关系的首要问题
工作环境+工作内容+（员工）培训=增益效益
“培训不是重点，结果才是重点。”
从“为什么”开始
我们期待哪些业务结果？（为什么）-如何实现这些结果（怎么做）？-需要学习哪些内容(做什么)？
以始为终
以始（业务需求）为始
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层都必须把经济效益放在首位。管理层只能以创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威性。
所有的学习项目都必须有一个出资人和一份明确的结果
预期结果至少要符合公司四项战略目标（增长、高效运营、关注客户和人才）中的一项
实践应用：1、制定政策。，规定必须在坚实明确的业务依据基础上设计或转化学习项目
实践应用：2、确保使用业务术语进行表达，避免使用学习术语
应对不利因素：为实现预期目标，经理必须学会影响那些在他掌控之外的因素
如何如何界定业务结果
情况一：企业领导习惯了把组织培训当成例行公事——运用主动倾听和顾问技巧帮助企业领导界定最终的目标
情况二：学习专家需要主动掌握业务术语和概念，深入了解企业或客户的具体业务，这样才能提出合理的跟进问题。
工具：
结果规划轮
目标：1、要满足什么业务需求？
业务需求面谈指南
准备
做好功课：阅读相关的商业规划、商业报告和相关材料
事先计划好与直线经理的面谈安排，明确面谈目标及需用的时间
在开始前就明白此次面谈的目的
面谈
像销售员拜访客户一样开场：见面问候、陈述价值，提出议程，达成一致
准时开始
总结你对阅读文档材料的理解，并且向直线经理征询意见，看自己的理解是否正确。例如，“从我能够找到的材料来看，似乎你想要完成的最重要的X/Y/Z。我总结得对吗？我还有什么遗漏的吗？”
使用结果规划轮来规划此次面谈
使用开放性问题，必要时可以重复以使对方理解；探讨更深层次的问题。
准时结束。如果还有问题没有解决，可以通过安排跟进面谈或使用电子邮件解决。
跟进
在每天结束之后，立即书面总结交谈的内容。模板可参见书内示例D1.4
给你面谈的对象写一封感谢信，内容包括你做的总结
这么做的目的是
记录交谈内容的对象写一封感谢信，内容包括你做的总结
该记录将在你执行整个学习计划的过程中起到关键的参考作用
你的总结同时向直线经理表明，你非常感谢和重视他给予的时间个投入
与面谈对象分享你所做的总结，让他有机会对任何可能的疏忽或误解进行纠正，将对你做出完美的解决方案有很大帮助
行为：2、学员需要不同或更好的方式做什么？
请客户描述一下他们心中的预期行为：“假设培训成功了，当我们观察人们返回工作中的表现时，会发现哪些不同和改善？”
请客户定义“更好的表现”:"'坏’的员工表现和‘好’的员工表现有哪些差距？如果所有的员工都表现得像最佳员工一样，会是怎样一番景象？"
学习专家需要额外了解预期绩效及必须的技能与知识。
衡量：3、什么或者谁能确认学员的变化？
成功与否不是由培训部门决定的，而是由客户评判的
学习成果及评估方法分类
结果：4、所有具体成功的标准是什么？
讨论过可能出现的结果及潜在评估方法后，评估内容、评估时机及评估标准
讨论双方必须就“成功的标准”达成一致看法
如何保证行为和结果？
让管理者意识到自己在推动预期结果实现的过程中的责任
（如何保证行为和结果？）的相关例子
规划流程
从开始学习到绩效改善就像一次旅程。（借用视觉思维利用逻辑模型）为这次旅程规划好路线，可以帮助设计者、合作伙伴和出资人对整个行程及终点有一个形象化的了解。
管理项目组合
借鉴波士顿矩阵界定学习项目，将两个坐标轴改成“潜在业务贡献”和“当前效率水平”，形成“培训潜力/实际效率矩阵（TP/A矩阵）”。有效的学习项目有组合管理，需要由专家定期（每季度或每年）进行优先级调整。
明星型项目：具有关键战略意义的高效项目，如领导效率、新产品宣传、新市场参透战略等。这些项目配得上最顶尖的人才、创意和投资。
现金牛项目：这类项目具有较高的效率。它们并不夺人眼球，但却影响着企业的整体效率，如安全培训、入职培训及规范培训。和处理现金牛产品或业务的办法一样，企业对这类项目既不能放任不管，也不能过分关注。
瘦狗型项目：这类项目完全没效果，或者效果非常有限。它们可能是企业在很久以前为了解决与现在无关的问题而设立的，也可能是在一开始就选错了解决方案。不管怎样这类项目挥霍着企业的资源、经理和士气，应该马上叫停。
问题型项目：尚未发挥完整潜力的培训项目。人们需要研究这类项目，确定问题所在：究竟是高估了它的潜力，误诊了企业的问题，不到位的培训，还是缺少转化支持？如果他们有潜力成为明星型项目或现金牛项目，人们就要着手解决这些问题；否则应该考虑叫停这些项目，以便把资源移到更有利的领域。
小结
行动指南
第二法则 设计完整体验
导语
流程的定义：“一系列把现有投入转化为预期结果的规划活动”
培训也是一种流程：确定及分析需求——设计及实施培训——实践支持——评估成果——改善流程
学习是一个持续的过程
学习≠一场活动：如果我们把学习当成一场活动，学习效果就会受到影响
实现从“活动范式”到“系统思维”的转变：学习并不能脱离环境独立存在。人们的学习效果受到多种因素的影响，包括预期目标、学习态度、以往经验、个人天分以及情绪状态。而后续的转化和应用也同样受到无数因素的影响，包括机遇、激励、巩固，以及初期的成功或失败。
“学习-成果”的四个阶段
学习者、学习规划和学习环节的准备
指导性学习
学习转化和应用
评估改善
阶段一：准备
学习规划准备
学员准备
布置“课前作业”、“课前预习”，主要目的是让学员建议统一的知识基础。
确保学员拥有正确的学习态度和预期。参加培训的员工并不是等待吸收新知识的白纸。他们当中的大多数都已经对学习项目带来的价值有了大概了解，并会因此决定在学习中投入多少时间和精力。
学员的学习态度
学员过往的学习体验（学生时期以及工作之后）
了解学习者的背景，按照他们的喜好因材施教
确保学习项目的关联性和实用性；负面的学习体验会让以后的项目更难创造价值
管理者有意或无意流露的讯号
鼓励学员的经理及其直线下属在培训前进行简单扼要、目标明确的讨论
引导管理者了解这类讨论的意义，并提供简单的指导和纲要，推动讨论顺利进行
项目简介
检查你的课程简介和邀请
确保记得课程简介不仅强调了课程内容，还强调了课程带给学员的结果
同事对项目的看法
注意项目口碑，它影响着项目的效果
遇到负面评价，应尽快寻找问题根源并解决
重设预期目标
6Ds法则认为，重设学员的预期，即把成功应用作为企业学习项目的全新“终点线”，是项目准备阶段的重要内容。这里的“终点线”不仅指完成课程、活动费、模拟或工作坊。只有当学员确实在工作中应用了所学知识，才能获得表扬、证书、纪念品和其他形式的“结业”奖励。这些“奖励”是为了提醒学员他们的最终目标是绩效改善。
重设学员对于学习项目的预期目标
确保所有的材料和交流都强调了应用学习内容的重要性，同时避免使用把学习等同于一场活动的用语
完整学习体验的项目进度图：与管理者讨论——培训准备——培训——管理者跟进——学习转化与应用——评估成果——持续改善
为改变做好准备
改变阶段模型：无意识——有意识——准备——行动——维持。在改变过程中，人们在任何一个阶段都可能重拾旧习。
如果企业想改善学习项目的效果，可以尝试投入更多精力塑造学员参加培训时的学习态度。
环境准备
关键问题评估
公司高层是否通过口头和行动方式对项目表示了明确的支持？
学员的直线上司是否明白他们在支持应用中扮演的角色？
管理者是否具有必要的技能和工具进行有效的教练？
他们是否各负其责？
绩效管理系统是否会为时间预期行为的学员提供奖励？
公司是否安排了激励学员实践学习内容的措施？
如果学员没有时间新方法，是否会面临惩罚措施？
作为分析和设计阶段的一部分，认真评估学员的工作氛围，会给项目带来应有的回报
与管理层合作，营造有利于学习转化的工作环境
阶段二：学习（第三法则：引导学以致用）
关键问题
确保学习体验与最终的预期业务结果是一致的
巩固和强化阶段一的准备工作
选择合适的教学方法匹配期望的行为和技能
遵循成人教育的规律
确保学员能够应用所学内容（“我是否有能力？”）
确保学员了解这样做的结果（“我是否愿意？”）
确保阶段二和阶段三（转化和应用）之间平稳紧密地过渡
阶段三：转化和应用
主要障碍
培训就是一次活动，这种想法仍然占主导地位，并将关注点主要集中在教学设计上
培训后期就像一片“空白地带”，培训部门和管理部门没有对学习转化和培训产出做出明确的责任分工
一直以来缺乏有效的流程管理系统
阶段四:评估
原因
它可以带来强大的动力
它为学习项目设定清晰的目标
评估本身就是一种学习体验
认可和“是否愿意”
在工作中获得的成就感，可以带来更高的生产力、创造力和敬业度
我们需要对人们的付出表示认可，才能鼓励他们应用所学的知识
设计学习体验的时候，应该确保员工在应用新技能的过程中能够获得成就感，哪怕是通过最基本的自我评估
像学员一样思考
需要确保学员在整个学习过程中的经理是完整的、一致的。专业人员做到“身体力行、感同身手”
培训专业人员把自己想象成学员
你明白公司对我的期望吗？
预期业务结果是否明确、有吸引力？
我是否清楚地知道该项目是如何与其他系统、企业价值观及公司活动相关联的？
学习项目与我的工作之间有没有明确的关联？
课程结束后我是否有能力应用新知识？
如果需要帮助，我会去哪里求助？
我个人能从中获得结果吗？
我是否愿意应用新知识并为之努力？
是否有人知道或在意我在工作中应用所学内容？
我的上司是怎么想的？她支持这个项目吗？我怎么才能知道她是否支持？
在职评估是否能巩固所学知识？
检查整个学习流程，确保涵盖所有因素，引导学员肯定地回答“能不能”和“愿不愿”两个问题
小结
行动指南
第三法则 引导学以致用
以始为终
企业出资学习项目只是实现目的（绩效改善）的一种手段。
应用新知识和新技能过程的三个步骤
发现相关问题
检索信息或技能
应用到具体问题中
人们如何学习
输入-注意力-短期记忆-编码/整合-长期记忆-检索-应用
注意力
每隔10分钟安排一次课间休息；使用“引子”重新吸引学员的注意力
合理地使用游戏元素激发学员的兴趣
工作记忆
如果大脑在短时间内接收了过多内容，我们的工作记忆就会超负荷运转，无法有效处理这些内容
防止学习项目出现注意力负载
避免过分依赖音频、图像等形式；摒弃一切影响学员理解的内容
避免幻灯片中出现大量文字；文字内容会和演讲者争夺学员大脑的语言处理能力
编码和整合
产生意识-搜寻记忆-分析并进行匹配-检索记忆-行动计划-检索技巧-采取行动
邀请学员分享自己的经历、联系和类比，或者向其他学院解释概念内容，引导他们深入、精细的信息处理
提供足够的思考时间；知识内化需要时间
长期记忆
我是否理解这些信息？
这些信息是否对我有用？
同时确保这些内容与学员的个人发展相关（有用）
检索
利用与组织和业务相关的故事、案例、模拟和角色扮演，便于日后检索
培养学员的辨识能力，即区分相关情境与无关情境的能力。在合适的时机用合适的方法，这一点很重要。
应用
培养学员在不同情境中检索信息的能力，推动进一步转化和应用
设置“有益的困境”（如有益让学员犯错），督促学员更加努力，从而改善学习效果
记忆辅助工具
使用AGES记忆辅助模型对课程设计进行审核
确保学员拥有足够的时间和动力建立对自己有用的记忆联系
关注学员的压力水平。适度的压力（如安排测试）可以推动学习；恐惧或胆怯会影响学习效率
在学习过程中设置间隔：定期复习以强化记忆
影响成功的其他因素
提供应用指导
“你要员工在工作中怎么做？”
确保足够的练习和反馈
对比“主动实践和应用”和“被动接收知识”两个部分各自花费的时间
至少把2/3的学习时间用于实践及反馈
全“心”投入
学习不只是一项智力活动；学习还应该营造一种体验，调动学员的头脑和热情
学习动机
职场中的动机
期望——员工期望新方法能改善绩效
手段——员工期望绩效改善能够带来回报
效价——回报带给个人的价值
成人教育原理
坚持以始为终——不管是引入学习项目、具体主题还是练习，都要先回答“为什么”这个问题
介绍流程前，请说明这样做的意义及好处
建立关联
建立价值链的三个步骤
列出项目需要满足的关键业务结果
列出每一项业务结果需要员工具备的关键行为
根据每种关键行为设计学习体验，确保员工达到必须的绩效水平
设计新项目的时候，可以绘制一份价值链。这样就能确保项目包含了一切可以带来价值的内容，而且这些内容与业务结果息息相关
绘制价值链，重新评估现有项目，确保项目中没有不相关的内容，最优设计
检查流程
课程实用性评估的问题示例
课程与我的工作直接相关
我已经完全准备好“学以致用”了
应用所学内容能够提升我的绩效
课程内容能够激励我“学以致用”
小结
行动指南
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