《管理的实践》读书笔记
2022-04-24 09:57:11 11 举报AI智能生成
《管理的实践》[美]彼得德鲁克著，管理的本质是实践，本书非常系统的阐述了管理的基本理论。
作者其他创作
大纲/内容
管理的本质
管理的三个方面
第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的
第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织
第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任
管理层的职责
首要职能：经济绩效
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位
管理的职能
1. 管理企业
管理的首要职责是管理企业，管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任
通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效
管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素
管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，因而管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理
企业管理也就是目标管理
2. 管理管理者
管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业
管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力
3. 管理员工和工作
管理的最后一项职能是管理员工和工作
工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成
额外的尺度：时间
管理者必须能兼顾现在与未来
管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作（例如，研究的费用或工厂的投资）深刻地影响着目前现有的成就
管理的综合性
管理的三项职能在日常的管理工作中，无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开
任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑
而影响未来的关键决策往往都是针对现状的决策
在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能
管理企业
企业是什么
企业是什么
第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做的事情
第二个结论是：我们不能单单从利润角度来定义或解释企业。并不是说利润不重要，利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标
企业的目的
企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中：创造顾客
顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品
企业的两个基本功能：营销和创新
营销
营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任
通用电气公司认为，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。在1952年公司年报中的陈述：“这种做法从产品周期刚开始时，就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个领域的活动”
创新
创新也就是提供更好、更多的产品及服务
创新可能表现在更低的价格上，也可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途
创新出现在企业的各个阶段
可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新
可能是价格或客户服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新
也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案
创新就像营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中
包括销售、会计、质量控制或人力资源管理，企业所有部门都应该担负明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精
利润的功能
利润是结果——是企业在销售、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式
企业的首要任务是求生存。企业必需有足够的利润来承担风险
为了经营，管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标，建立明确的标准，来评估利润表现是否达到目标
企业管理
什么是企业管理？根据对企业活动的分析，企业通过营销和创新来创造顾客
企业管理必须是一种创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理的越成功
我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
我们的事业是什么
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的
不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。
因此要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业
顾客
谁是顾客？
我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
顾客购买的是什么？
例如：为一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？
顾客心目中的价值是什么？
在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？
顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案
我们的事业将是什么
首先，是市场潜力和趋势。假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下，5年、10年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？
其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？
再次，哪些创新将改变客户需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
我们的事业应该是什么
企业必须通过目标来管理
企业设定目标时，必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据，不能为了权宜之计，或顺应经济潮流
企业的目标
企业的目标应该是什么
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要目标
关键领域的目标应该能做到5点
- 能用简洁易懂的语言说明所有企业现象
- 在实践中接受检验
- 能预测行为
- 在决策制定过程中，就能加以评估
- 能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个
包括：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任
如何设定目标
先确定每个领域中要衡量的是什么，
以及衡量标准是什么
以及衡量标准是什么
市场地位
意义
衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（无论是直接竞争还是间接竞争）
销售额的绝对数字不代表什么意义（销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看，才有意义），但市场地位本身却具有实质的重要性
企业的市场占有率如果没有达成一定程度，就变成不重要的供应商，只能根据其他大型供应商的定价决策来制定自己的价格
要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求
深入研究后，企业在以此为基础，根据自己的产品线，也就是根据企业所满足的顾客需求，来分析产品或服务
营销目标
1. 现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较
2. 现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较
3. 应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定
4. 目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率
5. 应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示
6. 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织
7. 服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西
创新
两种形态的创新
创新的来源
创新目标
1. 为了达到营销目标所需的新产品或新服务
2. 由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务
3. 为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进
4. 达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进——举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标
5. 在企业所有重要活动领域的创新和改善——无论在会计或设计、办公室管理或劳资关系方面——以跟上知识与技能的新发展
两种形态的创新
产品与服务的创新
提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新
创新的来源
创新可源自于市场与顾客需求，需求可能是创新之母
有时候，则是学校和实验室中的研究人员、作者、思想家和实践者在技术和知识上的进步而引发了创新
生产力和“贡献值”
“贡献值”
所谓“贡献值”是指营业毛收入（公司销售产品或服务的所得）和支出（公司购买原料和供应商提供的服务所花的费用）之间的差距
“贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明了企业对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于企业的努力评价如何
生产力目标
1. 在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率，换句话说，企业的首要任务必须是让采购的原料或服务发挥最大的效用
2. 提高贡献值保留为利润的比例。也就是说，企业必须提高自有资源的生产力
实物和财力资源
任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺
企业都需要物质设备——工厂、机器、办公室，而且每家企业也都需要财力资源
同样重要的是良好的设备规划
企业经营者常常都等到公司财务拮据时，才开始担心资本供应的问题。然而这时候才开始规划，为时已晚
利润率
利润的三个目的
首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验
其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”。由此，根本没有“利润”这回事，只有“经营事业的成本”和“继续维持事业的成本”，企业的任务是赚到足够的利润，“继续维持事业”
最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或间接地通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应
获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小利润
损益平衡点分析法
通过损益平衡点分析，我们能相当准确地预测不同经营条件下的投资报酬率幅度
对于新的投资政策，管理层必须能够说“我们的目标是扣掉所有成本（包括资金成本）后的预期报酬与预估风险的比率为1.5:1、1.33:1或1.25:1。”否则就无法拟定合理的资本投资政策
目标的时间幅度
设定目标时，不同的领域需要拟定不同的时间跨度
管理企业的支出
与其等顾客习惯了良好的服务，却在公司利润下降时裁掉半数的客户服务人员，还不如从一开始就只提供稳定的基本服务
如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理者突然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是要花很长的时间重新训练人才
管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途，以及为什么要这么做。管理者也必须了解哪个领域最重要，哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大，以及哪个领域的经费需要增加，增加的幅度有多大
管理部门可以预先规划即使在景气不好时，仍然应该维持哪些基本支出；如何随景气波动调整支出，以及即时碰到经济繁荣，仍然应该避免哪些支出
平衡各种目标
要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效
决策本身有赖于良好的判断力，而健全的判断则必须基于完善的企业经营分析
今天的决策，明天的成果
制定决策的3种工具
1. 借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策
2. 找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，然后据以制定未来的决策
3. 趋势分析，就是要找出关于企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期
未来的管理者
企业真正的安全保障，是未来的管理者
今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策
所以需要系统的管理者培养计划，首要目的还是为了今天的决策，尤其重要的是，必须为了解这些决策及其背后思想的人做好准备
生产的原则
生产系统的原则
生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上
当企业都从一种生产系统转换到另外一种生产系统时，管理者必须明白，新系统将关系到新原则，因此必须先了解新的生产原则到底是什么
三种生产系统
单件产品的生产系统
定义
单件产品的生产系统中，每个产品都自给自足，各自独立。例如：建造战舰、大型涡轮机或摩天大楼
管理层的职责
首要工作是获得订单
管理技巧和管理组织
需要的是身怀绝技的人才
大规模生产系统
定义
大规模生产是把标准化的相同零件组装成（大量的或小量的）不同产品
应用
诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用少量的零件组装出最大量的产品
特点
只要运用了新生产原则的工厂，成本都大幅度降低，有时甚至降低了50%、60%
而且这种概念也不是只能应用在生产流程上。由于零件存货取代了最终产品存货，公司因此能降低成本，并为顾客提供更好的服务
这种做法的生产周期约3个月、6个月，有时候甚至18个月，而且会连续使用机器，因此有它的风险，需要掌握新会计工具
管理层的职责
建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类
管理技巧和管理组织
需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练
流程生产系统
定义
流程生产，流程和产品合而为一
例如：炼油厂，炼油厂所采用的流程决定了从原油提炼出来的最终产品究竟为何
管理层的职责
创造、维持并扩大市场，并且发现新市场
管理技巧和管理组织
与新式大规模生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能是企业为整体
管理管理者
管理者的要求
第一个要求，“目标管理与自我控制”
第二个要求，“为管理者的职务建立适当的结构”
目标管理与自我控制
管理者的目标应该是什么
每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标
目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标
目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果
管理者的目标如何确立，由谁确立
每位管理者的工作目标必须根据它对上级单位的成功所做的贡献来决定
每位管理者必须自行发展和设定单位的目标
通过测评进行自我控制
为控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果
所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式
绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但是却必须清楚、简单而合理，而且必须和目标相关，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上，同时还必须很好衡量，至少大家知道误差范围有多大
每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此才能及时修正做法，以达到预定目标
管理者的工作是什么
由于管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，他们的工作必须涵盖充足的范围，总是迎接最大的挑战，承担最大的责任，产生最大的贡献，而且必须是明显可见并可衡量的具体贡献
管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献”
组织的精神
原则
组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”
好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献
良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致
实践
企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中
1. 必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励
2. 每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板
3. 必须建立合理而公平的升迁制度
4. 管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径
5. 在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质
绩效的要求
对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效
公司对于长期效忠的员工负有强烈的道德责任
当下属失败的原因显然出自管理上的失误时，就不应该将他解雇，但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位
在实务上，要兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀并不难。只要肯努力，再发挥一点想象力，几乎都一定能在组织中找到与个人能力相符的实际工作（而不是“制造出来的工作”）
评估的需要
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化的评估下属设定目标和达成目标的能力
评估必须基于绩效
评估的首要目标必须是能让每个人的能力充分发挥
在长处为人所知后，思考：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？
奖励和激励
管理者所得到的报酬应该和工作目标息息相关
最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡目标，以便保留企业长期获利能力，但同时却根据目前短期利润发放他们酬金
资金制度不可太过僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励
例：一位工程人员，多年来训练无数刚进公司的年轻工程师，且连续四任总工程师当年都是从他手下训练出来的，但他自己始终待在基层
首席执行官与董事会
首席执行官的职责
企业首席执行官深入思考公司的事业领域
他发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标
他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标
首席执行官也决定高层人事，并确保公司每个阶段都在培育未来的管理者
他负责制定有关公司组织的基本决策
他必须知道应该问公司主管什么问题，并且确定他们都明白问题的含义
他协调公司各个部门和产品线，在发生冲突时担任仲裁，防止或解决员工间的摩擦
首席执行官管理团队
企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考者”“行动者”和“抛头露面的人”
通常很难在同一个人身上看到3个特质并存。不过，如果企业要繁荣发展，就必须在这3个重要领域中，都找到人好好负起责任
结论：即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成
首席执行官如果负责，应该在接受任命后3年内，至少找到3名以上的主管和他的表现不相上下，有资格接任他的职位
高层主管应该和总裁及董事长成为一个团队，每个人都有自己的特殊职责，同时必要时，又能接替其他人的工作
成功的管理者大多数以团队方式来共同承担最高主管的职责
如何组织首席执行官管理团队
第一个要求，这必须是个“团队”，而不是“委员会”
组成团队的两种方式
棒球队式
在棒球队里，每位球员都有固定的守备位置，不能随便离开位置
必须为每位球员划定界限
完全依赖完善的组织
网球双打搭档式
在网球双打比赛中，每位球员一方面有自己的责任区，但是也需要在队友出现漏洞时灵活补位
界线由合作搭档自行制定
在组织中加上了个人调整和弹性的要素
两种方式都能组织起成功的管理团队，但是团队每位成员以及公司其他主管都必须了解他们选择的是哪一种组织方式
第二个要求，管理团队的成员之间不能相互责难
无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定
团队成员
团队成员应该越少越好，但至少要多于两个人
如果团队中只有两个人，只要彼此意见稍稍不一致，都可能变得很危险。如果团队中还有第三个人，即使其中两个人彼此不说话，团队还是能正常运作
董事会
我们需要的董事会不是会附和管理团队的董事会，而是能够对事情抱着不同的看法，能够提出异议和质疑，尤其必须质疑管理团队行动背后的假设
培养管理者
培养管理者的原则
培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上
强调绩效，而不是承诺
强调明天的要求，而不是今天的需要
必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行静态人事更迭
培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者
如何培养管理者
个人角度
真正重要的自我发展，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者
管理者角度
每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展
企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力
每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战
培养系统
1. 每位管理者应该彻底思考部署各自具备什么能力，以系统化绩效评估为基础
2. 思考：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力？
3. 通过两个问题的答案，决定公司应该采取哪些行动来激发他的潜力
可能把他调去其他工作岗位
可能让他接受某个科目的正式教育
可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划
4. 通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分
管理者人力规划
- 先从分析公司未来的需求和目标着手，也就是说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构，有哪些工作以及工作要求如何
- 短期的管理者人力规划（只看未来两年）其实就是升迁计划
- 真正重要的是长期规划——5年、10年之后的管理者资源，无论公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑
教学相长
一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我
在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求
管理的结构
企业需要哪一种结构
任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析
3种特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构
活动分析
只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性
例：女装业中设计的职能有绝对的重要性；对美国西岸大型纸业公司来说，长期的森林管理实在太重要了
决策分析
尽管我们无法预测未来的决策内容，也无法预测应该制定决策的方式，却不难预测决策的种类和主题
四种基本特性，决定了企业决策的本质
第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？
第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大
不应该牺牲其他职能或领域，来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”
第三，决策的性质是有其中包含多少质的因素来决定的，例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等
一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估
第四，我们可以根据究竟这是经常性决策，还是偶尔为之的特殊决策来归类
企业需要为经常性决策建立通则
制定决策权的原则
企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好
制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标
关系分析
界定管理者的职务
首先，必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系
此外，还必须分析横向关系。管理者对其他单位管理者的贡献一直都是管理工作的重要部分，还可能是其中最重要的一部分
建立管理结构
企业组织的三个结构要求
1. 管理结构在组织上必须以绩效为目标
企业的所有活动都是为了达到最后的目标
管理结构必须让企业有意愿也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就
2. 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链
每增加一个层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解
管理层级越多，就越难培养出未来的管理者
两条组织结构的原则
联邦分权制的原则
尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏
职能分权制的原则
设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任
联邦分权制（类似事业部制）
特点
1. 联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
2. 因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险
3. 企业可以充分发挥目标管理的功效
4. 对于培养未来管理者有重要影响
5. 能及早的在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力
要求
事业单位（部）必须直接将利润贡献给公司，而不仅仅是对公司整体获利有所贡献
为了能够给公司贡献利润，事业单位（部）必须有自己的市场
规则
1. 任何联邦式组织都需要强大的分部和强有力的中央
联邦分权制需要中央为整体设定清楚、有意义的目标，强力指导地方部门
这些目标必须要求公司上下达到高度的经营绩效和行为标准
2. 采取联邦分权制的单位必须大到足以支撑所需要的管理结构
自主单位的规模则越小越好
视业务性质而定，西尔斯的分店规模很小，但仍然足以支撑起完善的管理
3. 每个联邦分权制的单位应该都富有成长的潜力
4. 管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战
5. 联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争
职能分权制（传统组织结构）
联邦单位之间的关系应该是“平行”联结，而职能性单位则是“序列”联结
建立共同的公民意识
由于拥有更大的自主权，各单位管理者更应该把自己当成整个企业和广大团体的一分子
保持向心力的方法
第一种方法关系到高层保留给自己的决策权
必须有某种“共同福祉条款”，将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关，因此中央有权基于整体利益驳回地方单位野心勃勃的计划
第二种方法公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才
多样化的做法反而强化了一致的目标和信念，而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的
组织不健全的明显症状
管理层级不断增加
显示缺乏目标或目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或缺乏适当的活动分析
管理层年龄结构失衡
主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会
同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层
必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲
企业的规模
企业规模的四个阶段
小企业
无论是最高主管职务中的具体行动或目标设定，都不是全职工作。小企业老板可能一方面要经营公司，另一方面还要负责某个部门
中心企业
可能是最普遍的阶段，也是最困难的阶段
中型企业和小企业有两个不同
第一，负责企业运营的工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定
例如由定期举行的部门主管会议扮演企划委员会的职能，负责设定目标
第二，在中型企业中，会遇到组织专家问题，必须好好思考他们和各个部门及高层主管之间的关系，以及他们和企业目标的关系
大型企业
最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作，不管是高层的运营职能或设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担
超大型企业
第一个特色是高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行
其次，超大型企业只能采用联邦式的管理结构
最后，高层经营团队必须优先把全副精力放在处理最高经营阶层和运营主管之间的关系上
中小型企业该如何做
首先，他们必须尽最大努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景
其次，如果这家公司属于家族企业，就应该采用一项铁律：任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位
最重要的是，必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性
中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期时间来参加规划和检讨会议，而且会议应该在办公室之外的地方举行，每一位高层主管都应该参加
会议应该把讨论的焦点放在公司5年后的需要上，并且由此导出各个关键领域的目标
会议中应该评估过去一年各个领域所达到的成果，指派经营团队的个别成员为每个领域的绩效负起责任
规模大造成的问题
盲目接受公司传统
其中一个解决办法是建立起真正独立的董事会，聘请工作勤奋、才干过人的圈外人担任董事
此外，可以有系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会各界层多多接触
成长是最大的问题
企业最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题
首先，是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况
其次，是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放
应该怎么做
当企业越来越大时，高层主管的工作就具备了不同的时间特性
企业越大，高层管理团队就必须往前看
他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同
企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标
管理层内部的关系改变了，沟通的重心也转移
企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高层的主管的向上沟通渠道
诊断的方法
管理层要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系
通过分析，能确定工作的优先顺序
分析企业需要哪一种结构也能告诉运营主管他们应该做哪些工作、制定哪些决策，阻止他们“把责任往上推”
分析有助于建立明确的绩效标准，否则将很难解决老干部能力不足的问题
管理员工和工作
把员工当成资源
生产力是一种态度，员工的工作动机决定了员工的产出
企业对员工的要求
企业对员工的第一个要求，员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向
如果企业真的想要有所收获，就必须要求员工不止公平地付出劳动力，而且应该积极奉献
不能只看员工默默顺从酒罢了，而必须建立积极的团队精神
企业对员工的第二个要求，员工必须愿意接受改变
员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新
改变不单单是思维上的历程，也是心理历程
企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力
员工对企业的要求
他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位
他要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义
他要求从事有意义的严肃工作
员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注
经济层面
对企业而言必须把薪资当成本，对员工而言，薪资就是收入，是个人或全家生计的来源
对企业而言，工资必须按照单位产量来计算；对员工而言，工资是他和家人生存的经济基础，因此其意义远超过单位产量
创造巅峰绩效的组织
工作整合
整合的基本规则
第一个规则，应用科学管理的方法来分析和组织工作
第二个规则，提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效。只有改善局部绩效，才能系统化地提升整体绩效
第三个规则，这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排
当牵扯职务本身时，问题不再是如何把工作分解成局部或动作，而是将工作组合成整体，这又是截然不同的任务
首先，我们知道职务应该是工作流程中一个独特的阶段
而且，履行职务的速度和步调也应该因人而议，而不应该完全依赖之前或之后职务的工作速度
最后，每个职务应该都具备某种挑战，包含了某些技巧或判断
技巧与判断
工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作
需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起
组织人力来完成工作
有效组织工作的第一要件是，应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突
更重要的是，个人必须组成真正的团体，目的是为了一起工作，而不是彼此对抗
企业奖励团队共同努力的同时，也奖励个人的努力
团队成员认为自己和周围的伙伴同属于一个有凝聚力的社会单位，他们为自己感到自豪，对于伙伴和团队的表现，也深深引以为傲
组织工作时，应该设法让个人的能力和表现无论对自己还是整个团队都有所助益，同时提升个人和团队绩效
人员安排
在任何特定的时间内，如何分配员工的工作，以及把哪个员工放在哪个位置，决定了他是否能成为有生产力的员工，也决定了他究竟能为企业的经济和社会优势加分，还是减分，以及他是否能从工作中获得满足，实现自我，而这一切有很大部分都取决于企业是否能好好管理员工
因此在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。不能在新人刚来时就决定，而必须等到他花时间了解工作，公司也对他有更多的了解后，才真正指派他工作，而且也不是一旦做了决定就绝不更改，必须不断检讨工作分派是否合适
人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力
激励员工创造最佳绩效
需要怎样的激励
我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度
我们无法用金钱买到责任感，只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用
金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果
对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感
对奖金感到满足未必足以形成正面的工作动机
负责任的员工
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工
慎重安排员工职务
最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务
只求过关就好，往往消磨员工的干劲
通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策
设定高绩效标准
IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准
为了激励工人获得最佳绩效，管理层必须对自己的工作绩效提出高标准，因为较好的管理职能是决定工人能否达到最佳绩效的关键
提供员工自我控制所需的信息
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息
问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息
员工有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他
但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献
提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任
只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要
如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善
经济层面
金钱奖励不是动力的源泉
经济报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排
反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满
主管
主管的定位和作用
第一线主管并非“管理员工的管理者”
不过，第一线主管（或称“领班”、“组长”）能帮助管理层了解员工的需求，以创造最高绩效
员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定
主管的要求
第一线主管必须好好安排工作进度，让工作能够平稳地进行
他必须确保员工有完成工作所需的设备、合理的工作环境，同时也能和同事一起在有组织的团队中工作
他必须负责让员工具有工作意愿和能力
他必须为自己所督导的小组设定工作目标，但目标必须以企业整体目标为依据，同时根据小组目标和每位小组成员一起发展出各自的绩效目标
他还必须承担起安排职务的主要责任，并且应该负责在第一线发掘团队成员的领导潜力
主管需要什么
主管在履行职责时首先需要的是为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦与企业的经营目标
为了达成这些目标，主管除了承担责任，也必须有相对的权力
他需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效，否则他自己的目标必然缺乏意义
他需要掌握能达成目标的方法，同时根据达成目标的状况来衡量它的绩效
其次，企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度
最后，主管需要拥有管理者的地位
他职务本身必须具有意义，也必须具有足够的重要性，因此他能代表下属在上司面前发言，同时管理层也愿意聆听他的意见，并且重视他的话
主管的职责是什么
1. 主管的工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任
2. 主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务
3. 我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限
专业人员
专业人员的定位
既不属于管理层，也非一般劳动工人
管理层必须为单位的工作成果负责，因此他必须有权安排、调动单位的员工，并指导他们工作。个别的贡献者（专业人员）也为成果负责，但只为自己的工作成果负责
专业人员的特殊需求
1. 专业性职务的目标必须是专业上的目标
设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响
要达到这个目标，其中一个方法是在正常的专业工作之外，指派专业人员特殊任务，让他有机会参与管理层的运作
为了让专业人员了解企业的经营目标，必须让他们了解身为员工，公司对他们的要求是什么
让个别贡献者更了解企业运营和其中的问题，也是避免“项目狂”的唯一办法
2. 企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道
例如：除了“冶金研究部门经理”，还需要“资深冶金专家”
这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样
3. 专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励
公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定
4. 企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化
首先，企业不应该“监督”专业人员的工作
其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务
5. 专业人才需要在企业内外部都获得专业上的肯定
当一名管理者意味着什么
管理者及其工作
管理者的两项特殊任务
第一项任务
第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和
为了完成任务，管理者必须善于发挥资源优势，尤其是人力资源方面的长处，以中和其短处
第二项任务
第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求
管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则
当他无法完全调和长短期的考虑时，至少要设法在中间取得平衡
管理者的工作
管理者工作中的5项基本活动
1. 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标
2. 其次，管理者从事组织的工作
3. 接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通
4. 再次，第四个管理工作的基本要素是衡量标准
5. 最后，管理者必须培养人才
管理者的工具
信息
管理者通过语言、文字或数据，激励、引导、组织他人做好自己的工作
管理者必须了解修辞学的传统定义乃是：“促使人类的心灵热爱真实知识的艺术”
管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署，就不可能成为成功的管理者
时间
懂得善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效
他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间由系统地思考如何解决一再出现的老问题
善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间
善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献
人
管理者的角色比较像父母或教师，在这类关系中，仅仅公平对待还不够，诚实正直的品格才是关键
什么样的人才能当管理者
以一个人的功能和企业期望他发挥的贡献来定义他是不是管理者
道德责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者
做决策
战略性决策
管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题
战术决策与战略性决策
战术决策通常是单向思考，也就是说，在既定的情况和明确的要求下做的决策。唯一的问题只是要找到最符合经济效益的方式，来运用已知的资源就好
真正重要的决策，都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源
决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相呼应
决策的5个不同的阶段
1. 界定问题
1.1 找到关键因素
要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”，也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的因素
要通过分析问题找到关键因素，通常采取两种辅助的做法
第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将会发生什么状况？
第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
1.2 需要什么条件
第二个步骤是决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何
解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需的活动一起纳入考虑
同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定，这类规定代表了决策所依循的价值体系，这个体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动
2. 分析问题
2.1 问题分类
问题分类原则必须先经过讨论，有4个原则（参见16章 管理的结构—决策分析 ）
决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）
决策对于其他领域和其他部门的影响
决策品质的考虑
决策的独特性或周期性
2.2 寻找事实
在问题已经界定清楚、完成分类后，才能开始寻找事实
在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？
管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实，大多数决策的基础都是不完整的知识
我们不需要掌握所有的事实之后，才能有好的决策；但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高
3. 制订可行的替代方案
必须针对每个问题，制订出各种选择方案，避免陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中
找出各种方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门
选择方案的内容因想要解决的问题而异，但永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动，必须清楚看到，决定什么都不做，将造成什么后果
4. 寻找最佳的解决方案
根据四个标准，选出最适合的解决方案
1. 风险
管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险
每个选择方案都应该包含对比率的评估（收获与风险）
2. 投入的精力所达到的经济效益
哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？
3. 考虑时机
指导原则：当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈，有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时，刚开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作
4. 资源的限制
执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人才，才能有效执行决策。执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么
管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决策。如果对现有人员的要求必须高于他们目前能力才能解决问题，那么现有人员就必须学会做更多的事情，达到更高的要求，否则就必须找别人取而代之
5. 把决策转化为有效的行动
要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求
如果所做的决策要求员工从头做起或改变思维方式，这样的决策显然不合适
有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通，只商讨重大的偏差和例外
未来的管理者
未来管理者必须达成的七项新任务
1. 他必须实施目标管理
2. 他必须为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策。因此，管理者必须有能力评估风险，选择最有利的风险方案，为可能发生的情况预做准备，在面临突发事件，或事情发展不如预期时，可以“控制”后续的行动
3. 他必须有能力制定战略性决策
4. 他必须有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效与成果。此外，还有一项重要任务是培养能满足未来需求的管理者
5. 他必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工。换句话说，他必须有能力让企业中的其他管理者、专业人才和其他员工都愿意共同参与，共同负责
6. 过去我们期望管理者能精通一种或多种管理功能，但未来仅仅这样还不够。未来的管理者必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中
7. 传统的管理者只需要了解几种产品或一种行业就够了，但未来这样也不够。未来的管理者必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围。未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景，关注其他市场和其他国家的发展，了解全球的政经社会发展趋势，同时将世界趋势融入决策的考虑中
如何用同样的人才来完成崭新的任务？
必须将任务简单化：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认知
找出必要的一般概念，制定正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式
为未来的管理者做准备
首先需要具备管理经验，才懂得如何评估和承担风险，知道如何发挥判断力，制定决策，看清企业在社会上扮演的角色，懂得评估环境对企业的影响，决定管理者应该负什么社会责任
诚实正直的品格最重要
未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的人格
管理者必须把真正的原则至于权益的考虑之上
管理层的责任
经营管理企业的时候，必须设法让公众利益也成为企业的自身利益
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