三支柱转型
2020-03-07 16:10:49 46 举报AI智能生成
HR三支柱转型
作者其他创作
大纲/内容
变革
分工与协作
现有分工
水平分工
HR与直线经理
不同HR模块
垂直分工
操作管理中心
政策监控中心
顾问服务中心
问题
HRM与现场业务需求脱节
人事成本较高
不利于人力资源管控
三支柱分工
HRBP提供业务需要的人力资源支持：按业务单元分工
HRSSC提供服务平台：按地域分工
HRCOE发挥专业才华：按职能模块分工
价值与挑战
价值
HRM从专业导向到业务导向
从事务性HR到战略型HR
挑战
平衡公司管控目标和个性需求的关系
HRBP角色定位不清晰和能力缺陷
三支柱间的有效分工和配合
HRBP
角色定位
HR三类工作
事务性工作
策略性工作
战略性工作
角色
战略伙伴
HR日历管理者
变革推动者
关系管理者
关键活动
帮助实现业绩目标
打造业务团队软实力
洞察员工个性需求
变化
从模块管理到通盘介入
从提供服务到提供咨询
从各自为政到相互渗透
从关注HR产出到专注业务绩效
类型
业务型HRBP
文化型HRBP
角色实现三部曲
明确HRBP面临的业务需求
内容
绩效需求
行为需求
工作环境需求和能力需求
方法
走进业务部门，与业务现场建立联系，了解并理解业务
被动接受与重构需求，识别合作机会
主动识别合作机会
转换成可执行的HR方案
IBM业务领先模型（BLM）
组织能力“杨三角”
鱼骨图法
GAPS
沟通、信任、赢得支持
实施战略性合作项目
确定真正客户，找到关键人
建立可靠性和信任
关键要素
知识要求
业务知识
专业知识
核心能力
专业能力
商业敏感性
咨询诊断能力
人际连接力
配置及汇报关系
架构
基于服务对象
业务型HRBP
职能型HRBP
等级设置
初级/主管级（小BP）
中级/经理级（中BP）
高级/总监级（大BP）
汇报
派驻型或"HR代表型"
直接汇报给人力资源部负责人
隶属型或"事业部型"
直接汇报给业务部门负责人
培养实践
培养方式
业务知识及HR知识的常规培训
轮岗
参与业务部门和HR部门的项目，定期分享和交流
考核
结果指标
关键任务指标
客户指标
SSC
功能定位
定位
服务方式：high-touch到high-tech
服务质量：个性和随意化到标准和规范化
部门定位：管理者到服务和支持者
价值
集中服务，降低人力资源运营成本
实现HR服务专业化、标准化和统一化，改善服务质量，提高效率
流程的标准化好统一化，有利于公司对HR的风险管控和总部管控
三大基础
有足够数量的组织形成规模效应
建立一个公司背景下的共享服务愿景
IT的支持
内容设计
服务范围的确定标准和地域分级
分层服务
第0层-网络自助服务
第1层-呼叫中心/服务代表
第2层-SSC专员
第3层 SSC专家
第4层-HRBP
服务流程再设计
让业务处理变成流线型
组织设计
布局与选址
布局需综合考虑集团规模、业务形态和产业分布
4维度16要素选址标准
内部结构
员工呼叫中心
HR流程事务处理中心
流程结构：根据HR流程划分模块（最常见）
业务单元结构： 按业务单元不同划分模块
区域单元结构：通过区域划分模块
运营管理中心
人员配置、培训与考核
人员构成
企业高层管理者
各个业务单元管理者
SSC经理候选人
人力资源专家
上岗培训
文化理念培训
专业知识培训
行为规范培训
考核
平衡计分卡
COE
角色职能与实现
角色
设计者
技术专家
管控者
知识传递者
如何发挥专家角色
明确角色要求，实现人与角色的匹配
与业务挑战对齐
专注于解决方案交付
确定发起者和可能的参与者
与BP和SSC保持密切联系
加强与公司其他部门沟通
能力要求和提升计划
能力要求
专业核心能力
咨询能力
提升计划
定制计划
与培训负责人沟通交流
绩效管理
培训
工作中提升能力
配置与考核
程序性指标
运营性指标
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