《赢》读书笔记

如果想赢， 那么在涉及战略的时候， 就要少点沉思，而敏于行动

步骤

原则1 首先做大笔投入 把最好，最有进取心， 最有活力的人放到新业务领导岗位上

原则2 夸大宣传新项目的潜力和重要性

原则3 给与自由度， 允许犯错误

第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等合并”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等合并”都会由于虚假的前提而自我毁灭。第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化相对并购成功的其他因素而言，即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。第五个陷阱是“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

tis： 感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看， 职业也是如此

要普及坦诚精神， 就必须激励它，赞赏它，时刻谈论它。你自己还要活力四射，甚至夸张的把这种精神展现出来， 证明给大家看

成为领导者之前， 成功只同自己成长有关

成为领导者之后，成功都同别人的成长有关

领导者该做什么

严格的考验

4E （1P）

1. 把人力资源管理提升到重要的位置， 提升到组织管理的首位， 并且相信人力资源管理具有特殊的品质， 能帮助经理人培养领导着， 发展事业

2. 采用一套严格的， 非官僚化的业绩评价体系， 同时认真考察员工的品行， 就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样

3. 创立有效的激励机制-通过奖金，认同，培训机会来激励和留住员工

4. 积极对待与周围群体的关系 - 包括同工会，明星人物

5. 与惰性抗争， 不要忽略中间70%的群体， 而是把他们看做组织的心脏和令狐

6. 尽可能扁平化组织结构， 清晰展示各种关系和责任

1. 在每一次变革运动时， 确立一个清晰的目的或者指标

2. 招募和提拔忠诚的追随者， 以及能适应变革的人

3. 清理并去除反对者， 即使他们有不错的业绩也在所不惜

4. 利用意外机会

1. 假设问题本身比表现出来的更糟糕

2. 假设这个世界上并不存在秘密， 每个人最终都会知道一切事情的真相

3. 假设你自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来

4. 假设在危机处理过程中， 有关的人和事会产生变化

5. 假设你的组织将从危机中挺过来， 并且因为经历了考验变得强大