战略分析

结构性障碍

行为性障碍

直接产品替代：
某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安文字处理机。波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。
间接产品替代：
由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

记忆技巧：劳动力集中信息纵向（比较）差异，可以想象为，侦查案件的时候，雇佣很多劳动力把信息集中起来，纵向（从时间维度）比较信息之间的差异以发现破案的线索。

产业内现有企业的竞争主要为争夺市场占有率
记忆技巧：（综艺节目）过剩，（想要从）众多同质（的节目中挑出喜欢看的存在巨大的）障碍，（进展）缓慢。 

1.该分析模型基本上是静态的。
2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

交叉补贴销售

捆绑式经营

1.对竞争对手能力实事求是地评估是竞争对手分析中的最后步骤。
2.竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度，而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
3.主要内容：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。
4.记忆技巧：合（核）成就（久）是（适）快。 

有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。具体如下：
有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

不可
模仿性

基准分析
记忆技巧：乘（程）客争内衣（一）

内部基准
企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。例如，盒马鲜生有的门店经营绩效非常好，其他门店就可以以其为基准进行学习。

竞争性基准
直接以竞争对手为基准进行比较。这往往比较困难，因为商业敏感信息难以获取。

过程或活动基准
以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。如美孚石油公司曾经向丽嘉酒店学习其卓越的服务管理。

一般基准
以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。例如，我国春秋航空与美国西南航空均向顾客提供航空业务，但服务的市场存在区隔，春秋航空就可以向成本控制较好的西南航空企业学习。

过程或活动基准VS一般基准

顾客基准
以顾客的预期为基准进行比较。往往通过顾客调研（消费行为、满意度、潜在需求等）来获知顾客需求信息，并设定相应标准

（1）纵轴表示市场增长率，它是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
（2）这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。
（3）通常用10%作为增长率高、低的界限。
（4）横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。
（5）这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。
（6）相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。
（7）横轴之所以为相对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在所处产业中实际的竞争地位。

• 波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
• 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
• 波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务， 从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。
• 每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
• 利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。
波士顿矩阵的局限
• 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
• 波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。
• 波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
• 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。
• 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

• 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆圈中的扇形部分（画线部分）表示某项业务的市场占有率。
• 影响产业吸引力的因素包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
• 影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
• 总结：左上“妹妹你大胆地向前走”，对角“慢慢”，右下“冷酷到底”