老HRD手把手教你做绩效考核XmindZen

绩，就是业绩，是一种结果，体现企业的利润目标

效，就是效果，是一种行为，体现企业的管理成熟度

个人绩效/员工绩效

部门绩效/团队绩效

组织绩效/企业绩效

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

是指完成的事业和建立的功劳，体现在结果上就是具体的目标。

是指由某种动因或原因所产生的的结果

基本工资

绩效工资

步骤一：确定绩效加薪的时间。年初或年终比较合适。

步骤二：制订绩效加薪预算。预算便于控制人工成本，防止绩效加薪变成大锅饭。

步骤三：绩效评估结果统计。按一定比例划分绩效等级，4-6个等级比较合适。

步骤四：根据实际绩效统计员工薪资对比率取值范围，假设上分位百分比是15%（薪资对比率超过75%），高分位百分比是40%（薪资对比率在51%-75%），中分位百分比是25%（薪资对比率在26%-50%），下分位百分比是20%（薪资对比率低于25%）。 薪资对比率=（目前薪资一薪资下限）/（薪资上限-薪资下限）×100%

步骤五：确定绩效加薪矩阵图。将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图。同时，要把握好两个维度，即企业内部所处职位等级薪资差异和外部同行业职位等级薪资差异，这里分内部和外部两个矩阵表表示。

具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点

定性指标（如流程、学习和成长类指标）体观的是企业控制协调水平发展潜力等;无法通过具体的工作过程来衡量其绩效的，可以采用与企业整体经营业绩相挂钩的定量指标来考核。

（1）负责公司绩效考核的顶层设计工作

（2）负责审批公司绩效考核管理办法及绩效考核KPI标准

（3）负责审批公司管理职级绩效考核结果及绩效工资；

（4）负责公司绩效考核在各部门的全面实施；

（5）解决公司绩效考核推行过程中遇到的问题。

（1）起草绩效考核管理办法，制定绩效考核KPI标准；

（2）按期进行绩效考核，组织协调绩效会议；

（3）收集、评估绩效考核数据，审查绩效考核结果，向公司董事会提交月度《绩效考核结果评估改善报告》；

（4）评估结果分析与改善方案，组织检査各部门绩效考核面谈；

（5）绩效考核的宣传与培训。

（1）负责监督绩效考核各项工作的有效落实；

（2）负责评估绩效考核过程中各考核专员的推动成效；

（3）负责监督各考核单位是否有效推动绩效考核；

（4）负责提交绩效考核过程中不合理KP指标标准的调整报告。

（1）负责收集各考核部门的数据并汇总；

（2）负责月度绩效数据真实性的审计；

（3）每月向执行长及总经理提交《月度绩效考核审计报告》；

（4）负责每月绩效考核数据的定期对比分析。

（1）负责制订公司绩效考核月度计划；

（2）负责公司各岗位关键指标的确认；

（3）负责公司考核数据的收集、核查，并处理绩效投诉的面谈工作；

（4）负责公司绩效宣传（会议室标语，文化墙宣传栏）；

（5）负责协助执行长推动公司绩效考核；

（6）负责公司绩效考核管理会议的召开及各项绩效工作的落实。

绩效目标的理解

目标制定方法

操作提示

SMART

分层次

权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（ Delphi）、配对比较法（MPC）、层次分析法（AHP）”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有专家咨询法、层次分析法。

权重是被评指标重要程度的定理分配，反映各种指标对评估结果的影响程度，定权重，直接决定了绩效考核结果的信度与效度。

绩效辅导的理解

绩效辅导的意义

常见的评价方式包括

有效的绩效评价依靠两方面的因素

操作方法

绩效结果反馈面谈的步骤

对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪；

进行持续不断的改进提高；

体现公司的绩效价值；

提供必要的沟通和培训；

使各级管理人员承担义务并积极参与。

why

how

what

用格利·波特四分法（时间、数量、质量、成本）来编写业绩指标名称

但现实情况是这四个方面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。

如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。

定性指标涉及的行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种， 而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。

分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。

月度

季度

半年度

年度

定量考核目标可以分3级

标准的确定方法

建议设计成：分段函数

绩效分值计算法

三级考核模式， 即员工个人绩效先跟企业绩效挂钩，再跟部门绩效挂钩

每个指标均标明数据来源部门和文件

绩效考核管理制度中，要对提供不真实数据的责任人进行处罚，形成一个数据管理的闭环

指标进行分类建档编码管理，做到每一个指标都有一个编码

指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态管理

目标职责

考核标准

绩效评估

反馈面谈

检查计划

检查方法

实施改善

检查反馈

（1）绩效考核表设计规范

（2）绩效考核指标设计规范

（1）数据提报管理

（2）表单管理

（1）如何收集考核数据？

（2）如何收集考核表？

（3）绩效考核数据及考核表又如何整理？

绩效评价组织体系

绩效评价制度体系

绩效评价指标体系

企业组织的协调者企业改善需求的分析者

绩效专案项目的顶层设计者

企业绩效考核的辅导者

企业绩效考核的推动者

绩效专案实施的沟通者

（1）一个好的绩效咨询专家，同时也是一个好的培训老师，容易说服企业老板引进绩效项目。

（2）聘请绩效老师培训，一般会选择酒店或非公司会议室，在特定空间学习，能减少各种人为干扰，保障学习效果。

（3）外聘培训专家，可带来另一种新文化、新观念，或新知识及新技能，可以带来更丰富的经验和知识。

（4）这些“外来的和尚”由于得到了老板的认可，拿到了“尚方宝剑”，容易在短期内在培训人员心中造成权威感。

（5）因培训专家有较专业的培训经验，及丰富的专业知识，容易激发培训人员的求知欲望。

首次高层绩效考核会议的目的，是确保绩效考核方案能顺利通过，所以绩效考核方案的起草者，要多方听取不同职级、不同阶层、不同部门人员的意见，达成共识。会前沟通到位，会议中产生的分歧就小。

首次高层绩效考核会议召开时间最好不要定在月初或月末，一般这个时间段公司的事情最多。

首次高层绩效考核会议召开的地点最好选择在公司以外的场地，以免因经常有人去公司现场影响会议质量。

首次高层绩效考核会议的参会人员相当于企业董事会扩大会议，除了董事会成员，还要有企业副总级、总监级及人力资源部门和财务部门经理参加。还未推行绩效考核的有多家子公司的企业，子公司或分公司总经理都要参加。

一是将会议所有的阅读材料包括绩效考核管理制度，至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的绩效考核议题；二是在阅读材料上附一张标准意见收集表，将参会人员看完材料后的建议写在收集表上，在会议开会前收集起来进行汇总，使讨论的议题更清楚，为会议留出更多的时间。

主要议程

高层考核会议召开后，应由会议指定记录人形成会议纪要，会议纪要记录会议讨论的要点及决议。

除了董办或总经办跟进会议交办事项外，人力资源绩效部门也要跟进落实，对会议讨论的提案，形成的决议，在《绩效考核管理制度》中进行完善。

制度修改完成后，按流程进入审批程序，完成文件的审批手续，使制度正式管控运行。

制度颁布后，人力资源绩效负责人与培训负责人要进行沟通，将制度的培训列入当月的培训计划中，使各部门、各阶层人员都能了解绩效考核方案的实质内容，使被考核的员工了解考核的内容。得到员工的理解和支持，是绩效考核很重要的一个环节。

是各分管领导、部门要统一认识，全员绩效考核工作是提高员工素质、加强在岗员工动态管理、提升人力资源工作成效的重要抓手，也是公司改革发展的需要。

二是要明确责任，全面推进全员绩效考核工作责任落实。各部门要高度重视，稳步推进，确保在规定时间内按时完成各项任务，全力做好公司员工的考核工作。

三是要成立部门领导小组等相应工作机构，各部门总监或经理作为第一责任人要切实负起责来，做到“在岗员工一个不漏，计时员工都纳入考核范围”。

四是要把全员绩效考核工作作为常态化、日常化工作来抓，切实保障全员绩效考核工作取得实效。

用制度来规范，照流程来执行，用目标来管理，

《绩效考核管理制度》

（1）确定岗位知识和技能

（2）划分员工工作区域

（3）找出员工能力短板

（4）进行培训需求调研

（1）不合格员工的素质培训

（2）不合格员工的职业培训

（3）不合格员工的技能培训

确保企业有一个准确易懂的远景和套战略目标。一个易于理解的远景有助于清楚明了地向下传达；可以促使整个组织为之投入全部精力。这一步骤的目的是确保目标足够具体，使员工最大限度发挥自身潜能。

如果我们把远景比作山顶，战略则应是从山脚通往山顶的路径。领导层被高薪聘请做艰难决定的人的最终目标，是在制定战略时确保所有活动和计划保持一致，同时提供足够详细的执行细节。

将企业战略细分成一个个小计划向下传达，这些小计划必须意思明确，并且公开表明与企业致力实现的宏伟目标之间的直接联系。

组织结构紧跟战略并不是一个大跨越，问题是有时较难确保战略变革时的组织结构仍与战略保持一致；关键不是变革范围，而是变革的诚意。

领导层越是清晰地将战略传达给整个企业，企业目标也就越清晰。第一步就是确保战略和目标能够很好地传达给员工，并为员工所理解，这就需要用到一个完整的、系统的持续方法，还需要了解每个人的需要。管理者应该注意的一点是期限问题，要在规定时间内把重要战略或主要措施很好地贯彻执行。

（1）企业总体战略

（2）企业竞争战略

（3）企业职能战略

（1）市场目标

（2）创新目标

（3）盈利目标

（4）社会目标

（1）市场定位

（2）创新目标

（3）盈利目标

（4）社会目标

（1）市场目标中的关键指标

（2）创新目标中的关键指标

（3）盈利目标中的关键指标

（4）社会目标中的关键指标

人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。

人力资源战略绩效体系就是以企业战略为导向，以战略实施过程为路径，以科学公正的测评方法为工具，以企业盈利目标实现为结果的一个绩效管理体系，是人力资源战略的一个重要组成部分，是企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考核，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。

第一个核心目的是为了实现企业战略

第二个核心目的是为了有效的管理

第三个核心目的是激励目的

第四个核心目的是诊断目的

第五个核心目的是实现对员工的开发

（1）确立目标

（2）确定方法

（3）设计流程

（4）检查结果

（5）分析改善

选人政策

用人政策

育人政策

留人政策

人力成本

组织的知识创造力

市场导向

职系、职级、职等、职位

在规划企业组织架构时，要涉及职系、职级、职等、职位

职系、职级、职等、职位

（1）职位设置的目的

（2）部门名称和职位名称

（3）任职人

（4）直接主管及下属人数

（5）任职时间

（6）任职条件

（7）沟通关系

（8）行政权限

（9）工作内容和职责

（10）职业生涯发展规划

（1）招聘员工的依据

（2）绩效考核的基本依据

（3）制定薪酬政策的依据

（4）员工培训的依据

（5）员工晋升与开发的依据

（1）职位说明书的模板

（2）企业组织架构图解释

（3）“四职管理”体系培训

（4）职位分析与职位优化

一是从企业战略目标分解而来

二是从职位说明书的工作分析中来

三是从业务流程梳理中来

先确定公司KPI指标

再到部门KPI

最后到职位KPI

从列举到筛选再到讨论取舍，最后提炼明确。

（1）月薪职位人员的绩效薪资方案

（2）年薪职位人员的绩效薪资方案

（1）招聘录用员工定薪

（2）新员工转正调薪

（3）绩效考核降级调薪

（4）绩效考核晋升调薪

（1）知岗：工作分析

（2）知人：胜任素质

（3）匹配：知人善任

（1）绩效考核指标—人岗匹配度

（2）人岗匹配度考核目标的实现

1.工时定额化

2.分工合理化

3.程序标准化

4.薪资差额化

5.管理职能化

（1）人力资源部负责绩效考核指标、权重、考核标准、计算公式的解释，考核结果与各部门反馈，协调解决绩效考核过程中出现的问题，主动介入各部门员工绩效考核面谈。

（2）各部门负责提报本部门考核数据及其他部门需要协助提报的数据负责本部门人员绩效考核面谈。

（3）绩效委员会负责制定考核标准的数据，负责监督各部门按时提报数据及审核各部门所提报数据的真实性。

（4）财务部负责各部门财务数据的审核，依人力资源部提报的经审批的考核数据核算绩效工资。

（1）各级部门需了解本部门应该提供的KPI考核数据，并其他部门（一级部门、科室及关键岗位）提供相关KPI考核数据。

（2）数据采集部门与被考核部门及人力资源部一起明确各指标的定义、内容、公式等，包括指标中相关名词的解释和定义，建立衡量指标的有关标准，确立合理、科学的指标计算方法。

（3）数据采集部门应提交关键绩效指标数据形成的过程，供被考核部门及人力资源部确认，包括数据的采集方式、采集频率、原始数据来源及精确程度等均应明确并经三方认同，不可随意更改。

（4）绩效数据收集的程序

（1）月度考核：数据提供部门在月度考核结束后3个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。

（2）季度考核：数据提供部门在季度考核结束后4个工作日内将采集结果提交给人力资源部及被考核部门。

（3）年底考核：数据提供部门在年度考核结束后5个工作日内将采集结果交给人力资源部及被考核部门。

（1）人力资源部/被考核部门/绩效委员会对收集数据进行审核，对有疑义的数据可直接要求数据提供部门给出解释，获得双方认可后更改数据考核表内容并签字确认，同时知会被考核部门。

（2）若被考核部门或个人对本部门的KPI数据有疑义，可提出绩效申诉，与数据提供部门/人力资源部/绩效委员会进行绩效沟通，达成一致。

（3）人力资源部/绩效委员会根据汇总数据考核表结果，对各个部门的关键绩效评分，并将考核指标结果和评分情况反馈给被考核部门。

（1）月度考核：月度结束后5个工作日内。

（2）季度考核；季度结束后7个工作日内。

（3）年度考核：年度结束后9个工作日内。

（1）在被考核部门或被考核员工就考核结果达成一致后，被考核部门或被考核个人在考核表上签字生效。

（2）人力资源部最终统计KPI评分表交于绩效管理委员会，进行审批将审核后的KPI评分表汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据，副本存于人力资源部，对考核情况及各种资料整理归档。

分支主题

（1）对未按规定时间提供考核数据的责任部门，其责任人减扣绩效分1分/天，直到提交为止，如果数据超1周还未提交，造成被考核部门因数据提报部门没有及时提报数据而影响无法考核的，该项指标按原指标系数1.0标准核算工资，由数据提报部门责任人承担0.3。

（2）对提供不真实或错误考核数据的责任部门，其责任人扣除绩效分5分/个数据，数据审核人已审核时，数据审核人扣除绩效分3分/个数据。

（3）绩效考核数据提报部门连续三个月无差错，准时提交考核数据其提交数据责任人奖励绩效分5分、数据审核人奖励绩效分3分。

（1）从公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度。

（2）分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度，来分析绩效成绩两极的表现，并发掘背后的原因，提供人力资源专业的建议。

（3）从考核指标名称及定义分析，概念模糊是否导致考核指标凌乱；缺乏专业性的考核指标名称要重新定义清晰。

（4）考核指标评价衡量标准：在考核过程中容易对如何计算考核指标产生歧义的，明确计算公式。

（5）指标个数及重要程度的分析：考核指标数量较多的部门要精减考核指标。

（6）财务指标与非财务指标的占比：

（7）查看现有《人员月度绩效考核表》中对每项考核指标进行权重占比，看是否存在如下现象：员工完成各项基本指标而重要指标未达标，

（1）用于薪资调整

（2）用于分配奖金

（3）用于分析培训需求

（4）用于提出人事调整议案

（5）用于制订员工职业发展计划

（1）绩效考核指标的更新

（2）绩效考核目标的更新

（3）绩效考核权重的更新

（1）绩效考核指标的定义规范

（2）绩效考核指标计算公式的规范

（3）绩效考核指标数据采集的规范

（1）解决绩效考核数据保存问题

（2）建立相适应绩效考核信息化平台体系

（1）确保公司战略目标融人绩效考核中

（2）提升管理水平，强化执行力

（3）企业内部协作，完善人力资源管理体系

（4）形成激励机制，为人力资源配置提供有效依据

（1）绩效考核信息化管理的内涵

（2）信息系统具体实施步骤

（3）绩效考核工资计算

分支主题

分支主题

分支主题

（1）组织绩效目标的含义与作用

（2）设定的绩效目标必须符合以下几点要求

（3）组织绩效目标与副总级绩效目标关联

（4）组织绩效考核流程

（1）组织绩效与部门绩效挂钩

（2）如何提升部门绩效

分支主题

主要是根据工作目标计划内容进行考核

主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、执行能力、沟通协调组织能力等方面

（1）部门绩效与个人绩效直接挂钩：这是一种比较通用的挂钩方式，适用于计时员工或绩效工资所占比例较少，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，对部门经理的绩效管理水平要求较高。

（2）部门绩效与个人绩效间接挂钩：这种挂钩模式使部门绩效和个人绩效得到了较好的结合，又体现了正态分布的思想，对公司、对员工都相对较公平。

（3）部门绩效与个人绩效不挂钩：适用于仅对个人绩效结果负责，工作任务独立性强的职位，如生产操作工人及以个人技能专长工作内容的人员，其个人考核指标完全可以量化。

（1）部门绩效与对个人绩效“总和与分解”的关系

（2）部门绩效与对个人绩效“主导与辅助”的关系

（3）部门绩效与对个人绩效“繁杂与简单”的关系

（4）部门绩效与对个人绩效“源头与支流”的关系

（5）部门绩效与对个人绩效“奖钱和用人”的关系

前面所讲的组织绩效、部门绩效和个人绩效是指指标的分解，考核的关联性，这里所说的分层级考核体系，则是指职级的关联性。

（1）第一层级是公司总经理级的考核激励

（2）第二层级是对总经理级以下管理者的考核激励

（3）第三层级是部门经理级管理者对下属员工的考核激励

分层级考核关联是指总监级、部门经理级及员工个人就某些关键考核目标按权重不同进行考核，形成“考核共同体”。

企业的流程按其功能可以区分为业务流程和管理流程两大类别

（1）业务流程考核指标

2）管理流程考核指标

（1）流程指标与组织绩效、部门绩效和个人绩效的关联

（2）流程指标与各层级管理者指标挂钩

（1）工作流程分析

（2）绩效特征分析

（3）验证调查

4）修订完善

（1）确定大要因时，现场问题一般从“人机料法环”着手，管理问题般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况而定。

（2）大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）

（3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析。

（4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因—问题关系小要因应分析至可以直接下对策。

（5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。（必要时考虑三现主义，即现时到现场看现物，通过相对条件的比较找出相关性最强的要因归类。）

（6）选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。

（1）填写“鱼头”（按为什么不好的方式描述），画出主骨，画出大骨，填写大要因；

（2）画出中骨、小骨，填写中、小要因，用特殊符号标识重要因素。

（1）召集相关人员共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题，把问题写在鱼骨的头上。

（2）把相同的问题分组，在鱼骨上标出，根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题，针对问题的答案再问为什么，列出这些问题的原因，而后列出至少7个解决方法。

绩效考核体系包括每月的MBO（ management by object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等，其中每月一次的MBO评估是基础。每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。

MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩，如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。这是一种基于MBO考核的模式，要求员工对其当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。

人力资源部要给每个员工都建立一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

企业的管理要求是什么

沟通可分为单向沟通和双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。

双向沟通的优点，是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。对于有经验的沟通者，是能够在沟通的过程中掌握住问题的关键，应用聆听、区分、提问、回应等能力进行谈话的把控而最终达成双向沟通的简洁、有效。

（1）部门沟通

（2）个人沟通

第一条通道是与高层员工面谈

第二条通道是员工意见调查

第三条通道是直言不讳

第四条通道是申诉

签订经营管理绩效考核目标责任书，只是加强管理的一种手段，而不是目的，

企业目标管理责任书签订仪式，由人力资源部门牵头规划，确定仪式程序，仪式的内容，一般包括参加人员、签订时间、地点、会场布置、横幅、标语、主持人、领导讲话、签订责任书部门代表、宣誓等。

（1）推动企业战略目标的实现

（2）KPI指标多为具体量化的指标，防止绩效考核的主观随意性

（3）发挥考核的激励导向作用

（4）KPI考核法简单明了，易于操作，管理成本不大。

（5）过程与结果指标的有机结合，可以全面、客观、公正地反映员工绩效。

（1）KPI指标设计难度较大，难以界定。

（2）KPI考核适用范围有限，并不适用于所有岗位。

（3）KP指标缺乏弹性

（1）如同KPI、BSC将抽象、宏观的战略目标细化分解为具体可测量的指标。这些量化的指标，可以客观地反映出绩效结果，便于考量，利于分析。

（2）BSC考核，不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素；不仅考虑了外部客户因素，也考虑了内部员工因素；不仅度量了短期效益因素，也度量了长期利益因素。这些因素的综合考量，保证了BSC考核的全面性、公平性。

（3）关注员工学习与成长，提升员工的归属感、参与意识，提高员工工作积极性，为企业战略实现提供强有力的支撑。

（1）实施难度高，工作量也大。虽然考量因素的多角度、多维度保证了BSC考核的全面性和公正性，但也带来了考核实施的高难度以及大量的工作，大大提升考核的成本。

（2）难以实现员工的个人考核。BSC考核维度侧重于组织性、流程性难以分解到个人，难以实现明确的岗位职责，削弱了绩效考核对员工行为的激励导向作用

（3）BSC作为一项“系统工程”，规模庞大，实施周期较长，短期内难以显示出效果，很难体现对战略目标的推动作用。

（1）MBO强调员工参与，员工参与目标制订，共担责任，共享资源，促进了员工之间的沟通交流，改善了人际关系，调动了员工的主动性、积极性创造性，也提升了员工的归属感、责任感、凝聚力及满意度

（2）因为明确目标的存在，而且是经过协商，达成一致的目标，利于树立员工的自我管理意识，提高了管理效率，降低管理成本

（3）目标的确立过程，明确了各部门、各岗位的具体职责，避免职责不清、相互推诿状况的出现，改善办事效率；利于权力下放，避免过于集权

（4）在目标确立过程中，需要多方协调沟通，因此确立的目标是公开一致认可的，这就保证了绩效考核的公开性、客观性，避免主观臆断。

（5）对于易于度量和分解的目标，可以具体责任、明确指标到个人，目标管理效果显著。

1）目标的设定存在难度。企业在发展过程中，面临着变化着的内外部环境，存在诸多的不确定因素，外部环境瞬息万变，内部人员结构、组织架构常有变动，加之目标设定需经多方沟通协商一致增加了目标设定的难度，目标的权重系数更加难以确定。

（2）目标确定的协调成本较高。为确定目标，需要组织内部多方主体的沟通协调，并达成一致意见，这个过程需要花费很多时间，并做许多协调工作会出现顾此失彼的现象，忽略部门之间、员工之间的协助互动。

（3）虽然目标管理利于提高员工工作的积极性、主动性和创造性，但不可避免地，组织中还是会存在自我管理意识与能力比较淡薄的员工，如果监督不力，则会产生投机心理，得过且过，在组织环境中造成不利影响，不利于目标的实现。

（4）目标管理强调结果实现，目标达成，却忽视了过程控制，指导性不够充分，员工虽然知道目标，却不知如何去实现目标，过程管控缺位

（5）由于不确定因素的存在，目标管理设定的目标基本上是短期目标，忽视了长期目标；即使制订了长期目标，也会随着环境的变化而失去意义，因此，目标管理难以实现短期利益与长期利益的统

（1）提高绩效考核的全面性与公正性。不同于其他考核方法中的考核者主体单一性，一般为被考核者直接上级，PIV考核法的考核者覆盖全方位、多角度利益相关者，包括考核者的上级、同事、下级、客户及其本人。多方考核信息的收集，可以避免传统考核中的个人偏见等主观因素，确保了考核结果的全面性与公正性。

（2）对于考核者个人而言，PⅣV考核法有助于个人的职业发展。PⅣV考核法，多角度集中收集反馈信息，从多角度反映被考核者的优势、不足之处、胜任特征、职业生涯指导意见等，激励员工个人不断改进自己，明确职业发展方向，促进员工个人发展，实现个人职业规划与企业战略的匹配。

（3）强化服务意识，促进团队合作。因为客户这一评价主体的存在，这就鞭笞着被考核者需要具备较强的客户服务意识，增强客户服务能力。同时，内部各层级之间都需要互相考评，相互监督，从某种意义上说，就要求被考核者处理好各级关系，增强团队合作意识和团队协作能力，形成良好的组织范围。

（4）提高员工参与意识，增强归属感。PⅣV考核中，各级员工都有可能参与到考核中，并影响被考核者的最终考评结果，员工参与管理，增强自主性与积极性，增强主人翁意识，提高工作满意度与组织忠诚度。

（5）利于组织整体人力资源能力与素质的提升。PIV多角度考核，激励员工不断提升自身全方位素质与能力，总体可以提升组织的人力资源质量，增强企业的市场竞争力

（1）考核需要花费较长的时间与较高的成本。PIV多角度考核，需要收集并处理多方主体的考核意见，这就需要投入大量的时间、人力等资源，考核成本大幅提高。

（2）没有明确的绩效考核标准，考核效果不佳。PIV考核中，一般采用问卷调查和自我评价方式，这些方式都难以对员工作出准确的评估，失去科学性和可信度。

（3）考核结果区分度不大。PV考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核项比较多，定量考核项比较少，主观性评价比较强，因此不管是某一具体的指标，还是最终的考核结果，都是区分度不大。

（4）PⅣ考核渠道有多种，当从不同渠道，对同一被考核者，收集到的反馈信息有差异时，难以分辨孰真孰假。

（5）PⅣ考核培训工作难度大，各级员工既是考核者，又是被考核者。实施PⅣⅤ考核前，如果培训不到位，沟通不恰当，就可能在组织中造成紧张气氛影响组织成员的工作积极性与工作效率。

分支主题

（1）帮助企业从单纯的产品质量管理提升到企业全面绩效管理

（2）帮助企业从单纯的管理要求到追求更高标准

（3）帮助企业从追求成功到追求卓越

（1）卓越绩效企业评价管理体系不是针对员工个人的考核体系，只关注企业的核心目标的评估；

（2）卓越绩效企业评价管理体系是从优秀到卓越的一个评估标准，不适合还没有做到优秀的企业进行评估；

（3）卓越绩效企业评价管理体系是对已通过09000质量体系认证的企业的管理升级评估，不适合未取得IO9000质量认证的企业进行评估。

（1）确立公司级KPI

（2）明确部门级KPI

（3）设立岗位级KPI

（4）设定评价标准

（5）确定各指标权重及分值

（6）审核各级考核表

对于大多数的定量KPI，可设立保底值和基准值两个考核标准

对于一些不适宜采取线性考核方式的定量指标，可采取加减分的方式

对于定性KPI指标，由于难以量化，考核容易流于形式，因此，对定性KPI的考核，要尽量明确考核要点以及完成情况考核标准，避免考核者的主观随意性

（1）加减分法

（2）比值法

（3）区间法

（1）初审：考核表的初审一般是本部门一级主管和间接主管，也就是数据提交部门领导，要对所提报数据负责。

（2）复审：考核表提报后，交至绩效考核主导部门复审，绩效考核复审部门由企业绩效考核委员会确定，没有设定绩效考核委员会机构的，一般由人力资源部绩效主管牵头，相关部门领导复审，或直接由人力资源部领导复审。

（1）以绩效为导向的企业文化的支持。

（2）各级主管人员肩负着绩效管理任务

（3）重视绩效沟通制度建设

（4）绩效考核结果与价值分配挂钩

（1）当下属的执行意愿不强烈时要了解原因并进行鼓励。

（2）当下属的工作能力不能达成考核指标时，管理者必须进行技能的培训与辅导。

（3）当制定目标的客观因素发生变化时可适当调整目标，当然目标调整后仍然必须符合部门级KPI的要求。

（4）当下属完成指标所遇到的困难非其权限范围内可以解决的，上级须协助其解决。

（1）自上而下的纵向目标分解，岗位职责、部门职能与企业远景、战略相连接，目标自上而下层层分解，相互有因果关系。

（2）横向联系，保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

（3）基于企业的发展战略以及业务流程的通盘考核，整体考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。

（4）简洁精练。与一般业绩评价指标相比，关键业绩指标KPI能更加精练地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性更明确。

（1）企业有明确的战略目标，且战略目标能通过关键指标进行衡量。

（2）岗位职责较为明确清晰，有职责标准。

（3）考核结果的评估数据来源容易获得，成本较低。

（4）考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。

（1）阶段性工作目标、任务完成情况。对照员工的K目标、职位说明书和工作总结，就每项工作完成情况与其进行沟通，逐项讨论、确定，这主要是对员工过去一个阶段绩效考核结果交换看法，以寻求达成共识

（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明，这项沟通要求注意观察和发现员工在日常工作中表现出的有效方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得还不到位，哪些地方还可以提高，同时请员工本人分析存在问题的原因，描述后期该如何克服和改进，同时提出自已的建议。

（4）协助制订改进工作的计划。帮助对需要改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

（5）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对应完成的目标标准、何时反馈等有明确的认识。

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济増加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户性指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率。

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标，削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击，学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

（1）考核体系是否整体提高了组织的业绩表现。

（2）考核体系是否促进了组织运行的效率

（3）考核体系是否实现了员工观念的提升。

（4）考核体系是否提高了绩优员工的积极性。

（5）考核体系是否促进组织资源最优化配置。

（6）考核体系是否促进了组织形成先进的文化

指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价，指标管理模式跟其他考核法的指标管理模式差不多，数据采集的真实与否，会影响考核指标的评价。

通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施，才不至于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。

组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式，如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。

对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价，重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价，包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。专项评价往往以专题报告的形式，整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度，具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理，以及战略贡献点与决策建议意见，成为软性指标评价的重要形式。

（1）从财务指标看企业或组织的获利能力

（2）从内部经营看企业或组织的综合提升力

（3）从客户子模块看企业或组织的竞争能力

（4）从学习创新设计看企业或组织的持续后劲

（1）设置最高层目标

（2）明确组织的作用

（3）设置下属的目标

（4）拟定目标的循环过程

（1）目标要清晰、明确

（2）目标要可评估

（3）目标要有相容性

（4）目标要有挑战性

（5）目标要有优先顺序

（1）了解工作状况

（2）了解公司总目标

（3）明确目标制订程序

（4）明确目标的要求

（1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。

（2）重新审议组织结构和职责分工。

（3）确立下级的目标。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达协议，分目标制订后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

·全体组织成员的参与。在组织内部要形成浓厚的参与意识，每个成员都必须参与制订组织的整体目标和个人目标。

·组织内部顺畅地交流和沟通。每个组织成员要了解组织的共同目标、高层管理者的目标、各个部门的目标以及个人的目标，“在各个单位的全体管理人员中间必须有一种‘思想交流’，只有当每个应当作贡献的管理人员明白单位的目标是什么时”，才能够成功的实施目标管理。

·给予组织员工以最大的鼓励。目标管理要求每个组织成员勇敢地承担自己的责任，只有在承担和完成各自责任的前提下才能够促进目标管理实施的成功，所以，要支持、保护和鼓励勇于承担风险的组织成员。

·要对组织成员的工作业绩有信心。要充分肯定每个组织成员的能力，用Y理论的观点看待组织成员，充分相信人的本性愿意承担责任、能够自、愿意上进和发展，这也是实施目标管理的首要条件

·管理人员要具有一定的控制权和领导力。例如，要对人、财、物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有控制权，确保目标管理取得成效。

（1）S- Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点。

（2）S- specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。

（3）M- Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额；有些是评定有/无的评量方法，如有没有客户抱怨；再接下来的评量方法，可借其他的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。

（4）A- Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的，在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为达不到的目标，制订跟没制订结果是一样的，制订可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。

（5）R- Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。

（6）T- Time bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。

分支主题

（1）以目标为中心：围绕目标制订计划、建立机构和制度规章，通过组织工作保证各项工作都导向织织的目标，使组织内的每一个单位和每个人心往块儿想、劲儿往一处使

（2）重视成果的管理：目标的内容要具体，能够体现出应取得的成果，通过对目标成果的评价得到奖惩的依据，促使人们重视成果，凭成果说话，克服“花架子”作风和“大锅饭”弊端。

（3）重视人的管理：目标管理是把任务转化为目标体系，动员每一个工作人员参与管理，启迪其事业心、成就感，使其在各自的岗位上以主人翁的态度来从事工作。

目标成果的评价标准=原定目标值+新增加目标值-新减少目标值

（1）作为提出工作改进意见的依据；

（2）作为工资晋级和绩效奖金的依据

（3）作为其他形式奖励的依据，如特别奖、福利、期权等；

（4）作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；

（5）作为管理者职业发展的依据。根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用等。

（1）培养企业优良绩效文化氛围；

（2）立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；

（3）建立企业高素质、高效率的员工团队；

（4）鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；

（5）不断挑战创新为企业追求卓越成效；

（6）建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。

（1）多侧面评价：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观

（2）实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，

360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，可以搜集到很多比较中肯的评价意见。

（3）基于胜任特征：胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所具有的一些基本特征，包括知识（即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等）、技能（指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等）、社会角色（如以企业领导、主人翁的形象展现自己）。

（1）提炼绩效标准

（2）整理关键行为

（3）形成胜任模型

关键点一：慎重选择考核者

关键点二：不记名考核

关键点三：小范围情景考核

一是设计好问题，开放式问题不能烦琐，以免引起考核者的厌倦和反感，但同时也要尽可能在有限的空间内获取更多的信息，因此在问题设计时集中在被考核者的优点、不足、改进建议这三个方面；

二是明确要求必须填写开放式问题，以保证反馈意见的广泛性。

（1）自我考评的优点

2）自我考评的弊端

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性，准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与被考核者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任

（1）组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受。

（2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术，此外，在理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

（3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更真实的信息。

（4）统计并报告结果。除了对评估者匿名进行保护外，还有重要的一点要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

及客户等，可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望以及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告，另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

（1）对被考核者进行总体分析，即对所有被考核者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被考核者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比，通过这一比较，可以大致反映团队的整体状况和面貌。

（2）对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势，同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。

（3）对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。

（4）最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。

（1）正确看待360度绩效反馈法的价值就其在企业人力资源管理上的作用来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发，可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制订下一步的能力发展计划。360度绩效反馈可以激励人们不断改进自己的行为，激发他们积极向上的动力，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制订结合起来时效果更明显

（2）高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决，否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

（3）企业的稳定性实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性，因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃剑，当企业面临重组、裁员或者合并时员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种不安全感，从而导致负面的影响，360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

（4）建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据，这样，员工能较容易地接受并认同这个技术，然后再逐步将其应用于领域拓展

（5）建立长期的人员能力发展计划将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事，需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与被考核者一起探讨其能力发展的长期计划，这将关系到领导能力发展最终效果的

（1）职责

（2）数据来源及数据审核人

（1）数据提报部门经理、副总负责数据真实性的审核，并在考核表中规定的时间内提报给绩效专员。

（2）绩效专员收到考核数据后，与绩效审计委员对数据进行复审，审核有误时，需与数据提报部门沟通，确认最终准确数据。

（3）绩效委员会审计委员每月按规定时间，负责完成对上月所有数据真实性的审核工作，由绩效专员进行汇总；同时将经过确认的数据反馈各部门主管确认，确认准确的数据汇总表提交人力资源总监审核、总经理审批。

（4）总经理审批后的数据汇总表，交绩效薪酬主管按部门绩效考核数据，测算考核工资，交部门负责人会签，财务部经理审核后，交总经理审批。

（1）浮动工资调整。被考核人总分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

（2）奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

（3）中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定，员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定，企业有权限表规定的，按权限表规定执行。

（1）绩效考核的信度：绩效考核的信度就字面而言，即指绩效考核结果的可相信程度，具体指绩效考核的一致性和稳定性，也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。绩效考核的一致性，是指绩效考核结果不会因所用绩效考核方法及考评者的不同而不同。绩效考核的稳定性，是指不长时间段内重复绩效考核的结果应相同

（2）绩效考核的效度：绩效考核的效度指绩效考核所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，若某一项绩效考核中，无关信息被纳人，而有关信息却被忽略了，则本项绩效考核效度差。

1）考评者的判断：考评者的判断又受考评者个性、态度、智力、价值观和情绪与心境等个人特点的影响。如态度方面，是否视考绩为不必要的累赘；智力方面，是否对考绩的标准、内容与方法能正确地理解和掌握；情绪与心境方面，若高昂愉快，则考评偏宽，反之，若低沉抑郁，则考评偏严。

（2）考评者与被考评者的关系：考评者与被考评者间的亲疏关系、过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考绩结果。

（3）绩效考核标准与方法：具体包括绩效考核维度、标准选择的恰当性各维度间的相关性和全面性，以及绩效考核维度能否明确、具体地传达给被考评者。

（4）组织对绩效考核的重视程度：具体体现为组织领导对绩效考核工作的重视与支持；绩效考核制度的正规性与严肃性；对各级主管干部是否进行过绩效考核教育与培训；绩效考核结果是否认真分析并用于人事决策；绩效考核中是否发扬了民主，让被考评者高度参与；所使用的绩效考核标准与方法是否与时俱进地作了相应调整。

（5）考评者常见的心理弊病：包括考评者过分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，这些心理弊病致使出现如晕轮效应、近因效应、平均主义等带来的绩效考核误差

（1）个人好恶误差：指考评者凭个人的好恶来评价被考评者，这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉，因此，考评者要有意识地克服考评中的个人好恶，同时采用基于客观事实的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这将有助于减少因个人好恶所导致的绩效考核误差。

（2）近因效应和首因效应：近因效应指在绩效考核中考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。首因效应指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的绩效考核误差，要克服上述两种误差，考评者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某时期的、表面的评价。

（3）晕轮效应误差：也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，即一好百好，以偏概全，而不作具体分析，与此相反的是魔角效应，指根据被考评者某些特定方面的不良表现，便全盘否定，这两种情况都带来绩效考核误差。消除晕轮效应误差的方法是考评者同被考评者及其所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法，当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而考评者在听取交流意见的同时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。

（4）趋中效应误差：指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”，这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用，要克服平均主义，一是要深入了解掌握被考评者的工作表现和成绩，二是要坚持公平、公正的考绩原则，打消顾虑和障碍如实地考核员工的工作绩效。

“中等”，这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用，要克服平均主义，一是要深入了解掌握被考评者的工作表现和成绩，二是要坚持公平、公正的考绩原则，打消顾虑和障碍如实地考核员工的工作绩效。

（5）暗示效应误差：指考评者因受组织的领导或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的绩效考核误差。

（6）偏见误差：指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，即通常所说的“偏见”，产生偏见通常有年龄、性别、种族以及资历、人际关系、与高层管理人员的交情等。

（1）对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价

（2）考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太过注重其他方面；

（3）考评表上不要使用概念界定不清的措辞，以防不同的考评者对这些措辞有不同的理解；一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正

（4）从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持如不断完善考绩制度、经常监督检査考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；

（5）对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择绩效考核维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等。

（1）顺序法：顺序法就是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。

（2）能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划区分，如0-59分为不合格，60-69分为合格，70-79分为良好，80-89分为优秀，90分以上为杰出。

（3）对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。

（4）综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。

（5）常模分析法：将某个员工的考评结果与该岗位胜任素质模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。

在处理考评数据时，应当建立检索目录，并定期进行归类整理，因为按类归档存档的考评数据，更能方便查找和使用

每年要对所存储的考评数据和资料进行一次全面的检查，识别出哪些是要保留的资料，哪些是没有保留价值应当清理的资料，员工的考评数据和资料，必须注意保密。

（1）召开考评总结会：召开考评总结会的目的，是把绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工，进行绩效反馈，将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度和公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考核目的。

（2）绩效面谈：绩效面谈是业绩考评结果的反馈手段。若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。

（1）提交申诉：被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉，考核申诉的有效期为考核结束后的一个星期之内，被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至人力资源部。

（2）申诉受理：人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况。进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。

（3）申诉处理：人力资源部在接到申诉后的4个工作日内给予员工答复并做好相应的记录存档。

（1）针划面谈：在绩效考核初期，上级主管与下属就当月绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

（2）指导面谈：在绩效考核活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

（3）考评面谈：在绩效考核末期，主管与下属就当月绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

（4）总结面谈：在当月绩效考核活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效考核活动创造条件的面谈。

（1）单向劝导式面谈

（2）双向倾听式面谈

（3）解决问题式面谈

（4）综合式绩效面谈

（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料

（2）收集各种与绩效相关的信息资料

（1）有效的信息反馈应具有针对性。

（2）有效的信息反馈应具有真实性。

（3）有效的信息反馈应具有及时性。

（4）有效的信息反馈应具有主动性。

（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（1）分析工作绩效的差距

（2）查明产生差距的原因

（1）预防性策略与制止性策略

（2）正向激励策略与负向激励策略

（3）组织变革策略与人事调整策略

分支主题

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（1）确定企业奖金包：奖金包可以根据企业当年利润情况而定，也可根据企业上年度奖金总额而定，也可以根据年初预算而定，这些需要视企业现状而定，切不可每年标准都不一样，让员工没有努力的方向。

（2）确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数：这要根据各部门在企业贡献链中价值大小而定，一般来讲，业务部门的绩效系数要高于其他部门，一线部门要高于二线部门。

（3）确定部门奖金包：部门绩效系数确定后，部门奖金包也就清楚了。

部门奖金总额=企业奖金总额×部门绩效系数

（4）确定员工岗位绩效系数：部门奖金包确定后，先确定分享部门奖金包的岗位数，再依部门岗位的重要性，设定各岗位在部门奖金包的比例。

（5）将部门奖金包分配到岗位：各岗位在部门奖金包中的比例确定后，就可依各岗位绩效考核成绩确定个人年终奖。

个人年终奖=部门奖金包×岗位系数×绩效考核分数

（1）确定公司绩效系数

（2）确定子公司/职能部门绩效系数

（3）确定员工个人岗位绩效系数

员工奖金系数=公司绩效系数x公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

（1）将历史平均值设置为员工业绩需要达到的基本线，在这条线上考虑让员工获得“绩效工资1”

（2）在“平均值”上增加1%作为基本牵引，对应“绩效工资2”；

（3）在“平均值”上的足额牵引（+5%左右），对应超绩效奖励；

（4）当绩效目标值达到绩效奖励时，绩效分值越高，绩效系数越大，绩效奖金就越多；

（5）当绩效目标值未达到绩效目标时，绩效分值越低，绩效系数越小绩效工资就越少。

分支主题

考核人：是指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行考评、面谈

被考核人：是指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定的时间内按照预先制定的标准完成计划任务，总结汇报，接受考核人的面谈

审核人：是指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。

评审委员会：是指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉

（1）人力资源部根据工作计划。发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排

（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；

（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理进行考评打分

（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部

（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；

（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5%为级，之后10%为二级，再后20%为三级，年度绩效考评结果与年度奖金挂钩

（7）人力资源部将年度绩效考评结果制成表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；

（8）年度绩效考评结果经总经理批准通过后颁布并生效。

分支主题

（1）工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规型任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作，创新型任务是指那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作，考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规型任务为辅。工作任务应该符合 C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制订工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R：任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。

（2）考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、完成成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。

（3）权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重之和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规型任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。

（1）“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估，虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核，当然，如果把改变能力和态度作为一个工作任务来完成是可以进行考核的，“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。

2）如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头，应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。

（1）被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先的计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低

（2）考核人在制订各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制订的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的

（3）通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制订的，即使遇到困难他也会积极地想办法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。

包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目。

（1）被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分，评分时应综合考虑以下三方面因素：完成时间：是否在规定的时间内完成；完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准成本：完成这项工作所耗费的成本是否在合理的范围之内。

（2）在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节，评分方法与环节四相同，考核人必须依据客观、公正的原则。

各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会。

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年终绩效考核结果公布时，都面临着春节放假，选择合适时机公布，又能与年终绩效奖金挂钩，所以，人力资源部根据考核成绩核算绩效工资作业，必须要在春节前完成，保证年终奖放假前发放。

（1）年终奖金点数，按年资与当年度考核成绩两者评估而得。

（2）每点奖金数，以其全薪之25%为计算基准（注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等的合计）。示例如下：某员工全薪500，年资为2年，考绩87分，则可得年终奖金为：每点奖金数是5000×0.25=1250,115（全年累积点）×1250×87%=12506.25。

（1）年资计算起始日，以到公司开始上班日为基准，含试用期；

（2）员工中途离职再回公司任职者，其年资以在公司实际工作日计算；

（3）员工中途调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予以承认。

对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩

分支主题

企业自定

月度优秀员工

年度优秀员工

（1）物质激励

（2）精神激励

口头表扬

肢体语言表扬

书面表扬

会议表扬

（1）企业优秀员工的奖励标准要依员工工资水平而定，也要参考企业年度盈利状况，月度的绩效奖励标准，以该员工月薪的十分之一为参考值，年度的绩效奖励标准，以该员工月薪为参考值。

（2）企业优秀员工的人数越是基层人数比例应越多，原则是偏向一线员工，如果比例越高，奖励标准可以减少，比例越少，奖励标准可以提高。

（3）除了现金奖励外，还可结合其他形式的奖励，比如现金+带薪休假、现金+免费旅游、现金+股票、物品+购物卡等。

（1）实行临时解雇

（2）更换新岗位

（3）采取末位淘汰

（4）与劳动者解除劳动合同

（1）体现个人价值

（2）晕轮效应

（3）居中趋势

（4）评价者的个人偏见

（1）一年内有三个月通过绩效考核成为不合格员工，则取消评选年度优秀员工资格；

（2）通过年度绩效考核被评为年度不合格员工，则取消其年终奖金，一年内不得调薪、晋升，不得调岗到能力要求相同的职位；

（3）通过年度绩效考核被评为年度不合格员工，第二年其职等降为下职等，工资也相应降一级；

（4）通过年度绩效考核被评为年度不合格员工，通过绩效面谈，其工作态度没有改变，且影响整个团队时，可以调离现有岗位，退回人力资源部重新安排。

（1）激励员工，避免人浮于事

（2）精简机构，有效分流

（3）推动当前企业向前发展

（4）有利于管理队伍建设

（1）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性

（2）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学

（3）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严，这种制度的实施必然淘汰一部分人。

（4）从管理学的角度来讲，末位淘汰制是不符合现代人本管理思想的。

（1）关于慎用末位淘汰制。

（2）关于替代末位淘汰制

（1）末位淘汰从管理者开始：许多高级管理人员都认为管理是“向下管理向上负责”，其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”，

（2）末位淘汰可以从5%的不合格员工中选择1%的员工坚决淘汰掉。如果企业认为5%的不合格员工比例过于偏高，那么可以从这5%的不合格员工中，经过绩效考核委员会集体评估，选择1%的不合格员工进行绩效面谈确无留用价值的，就坚决淘汰掉。

（1）晋升调级加薪人员必须在年度绩效考核中成绩分数达到80分以上；

（2）晋升调级或加薪须转正后在本岗位连续工作满6个月以上，不包括中途请长假的情形（中途累计请假30日以上者除外），降职降级不受此限制；

（3）晋升调级和加薪人员须参加公司产品知识考试，如果产品知识考试、其他评估未通过的，推迟1个月晋升；再次考试还未通过者，推迟3个月晋升；还未通过者半年内取消晋升资格（考试时间在每月的30号）；

（4）晋升人员的晋升岗位须符合公司组织结构的要求；

（5）员工晋升后，岗位试用期三个月，三个月后人力资源部将会开展上级评估，如上级评估分数低于80分的人员，将恢复晋升前的岗位级别及薪酬；

（6）原则上员工晋升必须逐级晋升，有岗位空缺时才能晋升。

1）企业如有空缺岗位，人力资源部要拟定通知，提供机会由内部员工竞聘，优秀员工本人或申请，或由优秀员工的主管提交《职位竞聘申请表》，报人力资源部评审，经审批权限人审批后，办理晋升手续。

（2）如企业没有岗位空缺，人力资源部可根据本人职等状况，办理调级手续，一般情况，每年调职两次。

（3）员工加薪，当新进员工报到后第一次定薪，以后如有薪资异动，必须符合优秀员工条件，否则不予调薪。调薪一年一次，由人力资源部办理，职务晋升时，试用一个月，一个月后，如能转正，办理转正调薪手续，平时不予调薪，特殊情况除外。

（1）人力资本定性指标分析：人力资本定性指标内容包括员工知识面、员工忠诚度和员工年轻化三个方面；

（2）人力资本定量指标分析：人力资本定量指标内容包括工资总额、福利费用和招培费用三个方面。

（1）投资分析：主要分析人力投资水平和人力投资结构；

（2）收益分析：主要分析直接投资收益和间接投资收益。

（1）人才流失率：分职系、分离职原因、分入职年限分析企业人才的流失情况；

（2）组织吸引力：组织吸引力分为三个部分，分别是员工需求、培训开发和企业文化

（1）主要分类

（2）五大要素

（3）制订方法

考核结果的审计，是企业内部管理手段之一，有别于外部审计，审计是对考核资料作出证据搜集及分析，以评估企业考核状况，然后就资料及一般公认准则之间的相关程度作出结论及报告，进行审计的人员必须熟悉所审计部门的业务情况，有独立性及具相关专业知识

定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对被评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。

（1）制订定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。

（2）针对各考核维度，设定具体的考核标准。

（1）从“三向到位”维度实现责任分解，分别由部门一把手亲自负责，按照组织架构，坚持纵向到底、横向到边、定向到位的原则，从三个维度进行责任分解；

（2）从“三线并进”途径建立责任契约，将责任层层明确，在指标分解过程中，采取签订责任书的形式并予以落实。责任书的内容主要包括：承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等。