OKR-目标与关键结果法
2020-02-17 15:49:36 0 举报AI智能生成
OKR 读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
重要的
明确定义的、被记录下来并且能够自由分享的目标可以有效提升员工的工作满意度，因为目标可以确保一致性和清晰性
具体的
有行动导向的
鼓舞人心的
大量研究结果表明：明确的、具有挑战性的目标确实可以提升生产效率
具有挑战性（困难）
不能有模糊不清的情况
目标应该是
有时限的
具有挑战性的
必须是能够实现的
可衡量（重要）
可验证（重要）
关键结果是指检查和监控我们如何达到目标的标准
OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法
目标使用不当会在组织内部引发系统性的问题，比如聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多、已经合作意愿和工作积极性下降等。
目标就像是“一种需要谨慎使用和严格监管的处方药”
信念
高层支持
OKR的关键成功要素
结构化的目标可以给投资方提供一个衡量成功的标准
初创企业（明确和具体化目标）
需要尽快做什么
具体谁来执行
OKR明确预期
OKR让员工的垂直目标和水平目标保持一致
中等规模和快速扩展的组织（统一目标、加强聚焦）
不同部门的员工之间建立联系
赋予一线员工特定目标的自主权
帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标
大型企业（协作和赋权）
OKR在不同企业规模中发挥的作用
OKR是一种能够将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”
OKR可以帮助扁平化组织结构的建立（最少7人原则）
强大而稳定的领导力
丰富的技术资源
以价值为基础的透明文化
团队合作文化
不屈不挠的创新文化
谷歌的成功源于
1.谷歌遇见OKR
认为最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。
佛雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特
泰勒-福特模型
泰勒认为：科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查是否是以最佳、最经济的方式做到了”
格鲁夫认为结果是：“明确的、分层次的：有人发出命令，有人则接受和执行命令”
20世纪初管理理论
提出具有人文主义的结果驱动型管理
格鲁夫否定了泰勒-福特模型
目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”
OKR理论的基础
1954年
当人们为行为路线的选择做出贡献时，就更希望看到它顺利实现
人性的一个基本特点
目标管理和自我管理原则
《管理的实践》
产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反
活动陷阱概念
彼得·德鲁克
20世纪中叶管理理论
英特尔公司CEO
彼得·德鲁克的目标管理和自我管理原则
OKR理论基础
OKR之父
关键问题是：如何定义和量化知识工作者的产出？
格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中（知识型）。
史蒂夫·乔布斯受到他的影响比较多
他相信，解决管理问题的最好方式就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人
安迪·格鲁夫
开始采用
20世纪60年代
突出案例
惠普
因为目标管理的缺陷
衰落
20世纪90年代
目标管理（MBO）
英特尔格鲁夫的目标与关键结果方法
英特尔正式全面铺开OKR
1975年
OKR
MBO：目标是什么？- OKR：目标是什么？及如何实现？
MBO：年度 - OKR：季度和月度
MBO：不公开、不透明 - OKR：公开、透明
MBO：自上而下 - OKR：自下而上或团队协商（50%）
MBO：与薪酬福利挂钩 - OKR：大部分与薪酬福利无关
MBO：规避风险 - OKR：进取精神
区别
两种目标管理
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心
每个目标应该与5个或更少的关键结果相对应
每个周期最多只制定3到5个OKR
少即是多
这种方式制定的OKR应该占50%左右
应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商一起制定OKR
自下而上设定目标
通过协作确定优先级，并规定如何衡量进展情况
关键结果可以协商调整
集体达成一致，最大限度实现目标至关重要
共同参与
既定目标因为大环境变化，已经看起来不切实际或难以达成时，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果
保持灵活
某些操作性目标必须全部完成，但激励性（有挑战）的OKR会让人倍感压力，甚至让人觉得可能无法实现，但挑战性目标，能够将组织推向新的高度。
敢于失败
为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
OKR是工具，而非武器
一个组织可能需要4到5个季度才能完成适应这个系统，而成熟的构建目标则需要更长时间
耐心、坚定
健康的OKR文化
2.OKR之父
OKR系统帮助英特尔公司取得了成功，而且采用OKR方式管理公司是成功因素中重要且必要的原因
英特尔公司应用OKR的故事
聚焦
协同
追踪
延展
OKR的4利器
干掉摩托罗拉，占据计算机系统整体解决方案领域的领导地位
1980年-1986年
当时英特尔的8086比摩托罗拉68000芯片差一些
程序员看重短期实用性
企业CEO看重长效系统和服务
不再向程序员推销产品，而开始向客户企业CEO推销
战斗前期，没有调整任何一款产品，仅仅改进了营销策略
采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么，如何做都描述的是否清楚
如果让所有人都朝着一个方向奋进，那么就能实现效果最大化
在对抗摩托罗拉的行动中，用OKR组织和调动2000人，快速推进公司转型，用关键结果衡量目标的实现
这个目标能激励员工并让他们充满热情，但如果员工不知道该如何做，这是很糟糕的
当最高管理层强调“我们必须压制住摩托罗拉”时，基层的员工可能会说：“我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序”。
比如
当员工向管理层汇报他们做了什么时，管理层有明确的评估标准
OKR可以为管理层提供快速推动计划的有效工具
我要征服这个世界
员工可以表达自己的观点不担心会遭受惩罚，这种想法和文化是至关重要的
公司文化至关重要
3.粉碎行动
OKR-目标与关键结果法（Objectives and Key Results）
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