《第五项修炼》读书笔记

1.要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习”，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。（心智模式）
2.如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。（共同愿景）
3.我们只是缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼—不是“烹饪手册”，而是一系列基本原则和引导性的练习方法。（共同愿景）

1.多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某条组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固定了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组装工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的部件”负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还有更多设计工作，都由这个人负责。而更具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓都一样好用。

1.“真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。”《增长的极限》作者Donella Meadows
2.当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
3.对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。
4.反应式管理：系统结构（有生成力的）-行为模式（回应式的）-事件（反应式的）
5.行为模式描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。在啤酒游戏中，从行为模式的角度解释是：“生产和分销系统本来就收到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期的反应心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化的趋势，我们是能够做出回应的。
6.系统结构上的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式？”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。

鱼和熊掌可以兼得-但不是马上
1.从系统观点来看，有些最棘手的悖论难题实际上完全不是什么难题。它们只不过是由于放弃了过程思考方法，而用拍快照方法所形成的人为难题。一旦你有意识的考虑事情随着时间的变化过程，它们就会显现出全新的景象。
2.许多显见的悖论，如集中控制与局部控制、员工满意度与劳动力成本、奖励个人成果和体现集体价值等等，这些都是静态思考的产物。它们看上去是“非此即彼”的刚性选择，但那是因为我们处在固定的时空点考虑问题。

1.高度发达的尖端预测工具和商务分析工具，以及精准的战略计划，通常都不能给企业带来管理的突破性进展。这些工具都是用来处理那些有着许多变量的复杂性问题，即“细节复杂性”问题。但是，还有一种复杂性，即“动态复杂性”。这种复杂性出现在因果关系很微妙的地方。
2.当同样的行动会带来并不相同的短期和长期效果时候，动态复杂性就显现了。同样，当一个行动在局部产生一种结果，而在系统的另一部分却产生了截然不同的结果，这也有动态复杂性的作用。当显而易见的措施却产生了并非显而易见的结果，那也是动态复杂性的局面。
3.系统思考修炼的实质是心灵的转变：
看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。
看清各种变化的过程模式，而不是静态的快照图像。
4.语言塑造了认知观念。我们能看到什么，是由我们有什么样的观察准备所决定的。
5.大多数判断都基于线性观察方式，最好的情形也仅仅是部分准确；它们基本上只偏向于描述互动过程的某一部分，而不是过程的全部。

1.每当我们的目标和现实情况之间存在差异时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。

1.他开始时就表明，神奇科技公司对生产能力的评估完全错了。他认为：“我们现在只用已有的订单数量，而不是以潜在的订单数量为标准，来衡量产能。我们的产能本应该以按期交货而可能得到订单数量为标准。”
2.当今世界不断增加的复杂性让许多经理人感到，他们缺乏自己需要的信息来进行有效的工作。我感觉，经理人面对的根本信息问题，不是信息太少，而是信息太多。我们最需要的是用什么办法知道什么重要，什么不重要，要关注什么变量，不关注什么变量—而且要有办法在团队和集体中发展共识

1.在朝着既定目标前进的过程中，了解你现在在哪儿，是件和至关重要的事。
2.奥布赖恩曾说过“高级的成熟”，它是指建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，锻炼自由意志力，并且，不断努力准确洞察现实的图景。
2.不管出于什么原因，我们没有像追求体能和智能开发那样，努力的追求情感开发。这是件非常不幸的事。因为完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜能来说，是最有效的杠杆。
3.在愿景建立之前，什么都不会发生。但同样也可以说，愿景背后如果没有对志向目标的领悟，没有召唤，那愿景也只是个美好的想法—一切都只是喧哗与躁动，没有任何意义。
4.反过来，没有愿景的志向和目标，缺乏对适度规模的把握。“你和我都喜欢打网球，喜欢谈论击触地球、打反手球、追求超速底线角球的刺激，以及打制胜球。我们可能谈的很开心，但随后却发现，我在准备当地乡村俱乐部的网球赛，而你却正在准备参加温布尔登网球公开赛。我们虽然有共同的热情和爱好，但精通的程度我们完全不同。在我们确认心中的规模范围之前，也许我们认为我们在沟通，但其实我们并没有沟通。
5.愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。
6.人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变。
7.我们必须用心学习如何把我们认为实现目标需要做的事，与我们真正想要实现的目标本身区分开来。
8.首先，想象这个目标已经完全实现了。然后问自己一个问题：“假如我实现了这个目标，它会给我什么？”人们经常会发现，这个问题的答案会揭示出目标背后的更深层的渴望。

1.没有人头脑里能装得下一个组织、一个家庭或一个社区，我们头脑里装的是图像、假设和故事。
2.心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且做了不同的解释。
3.“我们不再把写出报告、描述对未来的观点和资料，看作是我们的任务…我们真正的目标是决策者自身的小宇宙…除非我们能影响关键决策者的心智图像，即他们心中关于现实的图景，否则我们的情景规划就只能像对牛谈琴，一点儿影响都没有。”如果说以前规划专家们认为，他们的任务就是向决策者传达信息，到后来他们才开始清醒地意识到，他们的任务是帮助经理重新思考自己的世界观。
4.组织和团队常陷入“习惯性防卫”，从而把心智模式和外界隔绝开来，无法进行反省检查。结果，我们发展出一种“老练的无能”—这是个绝妙的矛盾修饰语，它非常准确的描绘了人们在学习修炼环境中高度干练的保护自己，以免遭受痛苦和难堪的威胁。
5.行动中的反思—他让我们每一个人都讲一讲与客户、同事或家人的一次冲突。我们不但必须回忆起实际说过的话，而且还要记起我们当时想到但没有说出来的话。当他开始讲解这些案例时，我们几乎马上就清楚的意识到，我们每个人自己是如何通过自己的思想助长了冲突的局面。
6.做出完美的战略规划并不重要，更重要的是利用规划过程来让经理们对自己的假设进行反思，从而加速整个学习过程。持久的成功依赖于管理团队的学习过程，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习。
7.反思技能和探寻技能（建设心智模式的修炼）
反思技能涉及放松思考的过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动；探寻技能（学习协作的技能）涉及我们和别人面对面的交往。
8.在行动中反思自己思考方法的技能，是真正卓越的专业人员的特点。
9.我们可能永远没办法知道全部的真相

1.试图用理性的方法去说服人类采取长远观点，也许根本行不通。
2.企业战略规划本应是进行长期思考的堡垒，然而却经常被短期和反应式思考所主导。
3.典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源状况、竞争对手的优缺点做出详尽分析，而忽略了一个关键问题，即如何形成更长期的行动计划—用哈默尔和普拉哈拉德的话说，就是建立一个值得投入和奉献的目标。
4.如果把普通照片切成两半，每一半都只有整个图像的一部分。但是把全息相片切开，每一半都还显示整个图像。你不断去切分全息照片，不管切到多小，每一片都仍然显示整体。但是，全息照片被切碎的各个组成部分并不完全一样。每一片都从不同角度展现整体图像。个人对整体的愿景也与此类似：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。
5.人类有真心的需要，成为一个崇高使命的一部分。但是，仅仅用语言描述使命或志向目标是不够的。许多使命宣言读起来好像“做苹果派和为母之道”，既十全十美，又万无一失。人们需要愿景来把志向目标变为具体的、看得见摸得着的东西。我们必须学会给我们将要建设的组织描绘图画。志向目标是抽象的，愿景可能是长期的。人们需要导航之星，来为日常决策提供指引。
6.许多组织只有在遇到生存危机时，才能真正凝聚起来。它们把几乎全部精力都放在避免不想要的东西—被吞并、破产、失业、丢掉市场份额、收入下滑。在公共管理和领导领域，负面愿景甚至更普遍，当代社会不断收到反毒品、反吸烟等诸如此类的负面愿景的冲击。
7.形成愿景的过程实际上是一种特殊的探寻过程，它探寻的是大家真正想创造的未来。如果开发愿景的过程变成了彻头彻尾的鼓吹宣扬，那它最多也只能带来顺从，而非承诺投入。
8.我发现，我们目前的现实，只是好几个可能的现实中的一个。

1.团队是为了行动而相互需要的人们
2.团队学习如同其他所有修炼，需要实习和演练的过程。
3.没有彩排，如何能成就一场伟大的交响乐？没有彩排，如何能成就一场杰出的戏剧表演？不经训练，如何能成就一支体育冠军团队？
4.波姆早期注意带了一个类比现象，即粒子的集体特性（如“电子海”的系统范围运动）与我们思考方法的特征很相似。我们的思考是不连贯的，结果事与愿违，产生了反效果，这是世界上许多问题的根本所在。和电子一样，思考也应该被看成是系统的现象，它来自我们交往和交流的互动方式。
5.这些经理人在深度汇谈中学会区分两种类型的共识：“向下聚焦”型共识，即从很多个人观点中找出共性，或公分母；和“向上开启”型共识，即寻求超越每个个人观点的更大图景。第一类共识，要从个人观点的“内容”中建立起来—要发现我的观点中哪些内容也能被你和其他人接受。这是我们的共同点。我们根据它可以达成一致。第二类共识，要基于以下的思考：我们每个人都有一个“观点”，它是一种观察现实的方法和视角；每个人的观点都给观察更大范围的现实提供独特的视角；如果我通过你的视角“看出去”，你也通过我的视角“看出去”，那我们就会看到自己一个人无法看见的景象。
6.习惯性防卫是“自我封闭的”，它能够隐匿自己的存在。这在和很大程度上是由整个社会的习惯规范造成的。这个规范认为：我们应该是开放的，防卫的心态很不好。这使得人们不愿承认习惯性防卫，即使他们知道自己处于防卫心态中。
7.怎么缓解我们的习惯性防卫？
在大多数转移负担的模式结构中，都有两个可能的杠杆作用点：一是消弱症状缓解法的效果，二是强化根本解决法的作用。
8.现实是由复杂多样的、同时发生的、相互依存的因-果-因链条关系组成的。通常的语言描述，就是从现实中抽取的、简单的、线性的因-果链条。这在很大程度上解释了为什么经理人总去寻找低杠杆效益的介入措施。
9.我们观察和思考世界的方法简单而直白，所以我们相信简单而直白的解决方案。
10.如果没有共享的语言来处理复杂问题，团队学习实践就要受到局限。如果团队中只有一个人比其他人能用更系统的观点看问题，这个人的洞见一定会被漠视—因为即使没有别的因素，他也会面临日常语言对线性观念的固有偏见。

1.有一种看法，认为知识就在我们身边飘游，我们需要做的只是捕捉它，给它编码、整理，但很多公司花钱搞了“知识管理系统”，结果拿不出什么像样的成绩。问题的根源在于，不理解知识是什么，它是怎么产生的，怎么在实际条件下运行。

1.那些冷漠又懦弱的人，他们既不懂成功，也不懂失败

1.理论、工具和方法是关于具体而明确的工作方式（比如采购程序的系统流程图），包括应用这些理论的实际措施，以解决问题、调节分歧和检测进度。工具对于深层学习过程是至关重要的。富勒曾说：你不能改变人的思考方式，但可以提供工具，通过使用工具来导致思考方式的改变。
2.第3章介绍了系统思考的核心原则，即结构影响行为，而学会观察事件和行为背后的深层结构，则会逐步提高变革工作的杠杆效益。这种结构是由信念和假设、既成习惯，技能、人际关系网络，以及意识水平和敏感度组成的，而这些就是深层学习环路的各个环节。
3.反思与行动
这方面的主要缺陷，是缺少能帮助大家把学习和工作有效结合起来的基础设施。要做好这一点，就必须首先了解大家工作的实际情况，辨别在哪里、用什么方法，才能让特定的学习工具，如提升反思能力的工具，产生实际的作用和效果。
4.我们需要设立一个检查时间点，看我们的行动到时候是否能够达到预计的效果，如果不能，决策和行动就得重新接受审视。
5.行动后反思的最简单的做法就是问三个问题：
实际发生的情况是什么？
我们曾期望发生的是什么？
从这两者的差距中我们能学到什么？
6.如一位将军所说，陆军经历了“从报告型文化到反思型文化的转变。我们本来都善于给上级打报告，但不一定知道如何从我们的经历中学习。”
7.怎么让基层自主推进关键的学习过程？
只需问一个简单的问题，就能够指引他们找到最适合自己的学习实践方法：“如果在一个领域中改善你们的表现，能够给整个企业带来显著进步，这个领域是什么？”
8.我相信爱因斯坦的话：制造了问题的观念和意识，是不能解决问题的。我开始接触问题时就会问：“这个问题在提醒我们什么呢？关于这个问题我还能看到什么不同的情况吗？
9.陆军“首席历史学家”带领这些高管们参观葛底斯堡南北战争战场。有两件事给公司高管们留下了深刻印象：一是陆军“首席历史学家”这个职位本身的设立；二是担任这个职务的人的级别是将军。而且从职位设置一开始就一直是这样。在参观的路上我们才明白，这个陆军军官团队全部深入地了解著名的葛底斯堡战役的细节（南北战争的转折点），并能够很快的把那场战役的经验教训与他们眼下面对的挑战联系起来。
10.经历这项参观的大多数公司高管都深刻地感受到，学习实践的要求远不止良好的愿望和几个工具方法。如果要让学习实践产生实际的效果，它就必须与组织运作的机制有深层的耦合。许多人得出这样的结论：对研究过去的组织战略策略、运营变革和领导方法，及其成功与失败的经验教训，他们投入的太少，这几近玩忽职守。他们差不多都是随着事情的发生去不断修补问题。结果，新上任的CEO往往都把自己的工作看成是推行全新的战略策略，似乎公司根本没有任何历史。
11.大家需要开发自己的语言来描述自己的工作目的和意义，要使描述方式符合自己的环境背景，并使之成为自己的战略开发和领导风格的一部分。我们怎样谈论自己的工作，虽然很要紧，但事情的关键还在于我们自己的反思过程、实验经历和开放历程，而不在于我们使用什么词汇。重要的是我们创造的现实，而不是我们给现实贴上的标签。

1.如何理解在不同层次上的、发挥多样性角色的领导者？如何开发领导者的联系网络？
当意识到这些问题后，我们开始考虑“领导力生态”问题：一线领导者、内部网络领导者，以及高层执行领导者，如何共同为这种生态圈做出贡献。（分散式领导）
2.一线领导，他们是整合各种新实践，并把它们融入日常工作的关键。这包括：测试系统思考工具的有效性，处理各种心智模式问题，深入沟通交流，建立共同愿景并与大家的现实联系起来，以及建立学习和工作相结合的工作环境。没有局部一线领导，不管多么令人信服的新理念，都不会转变为行动，上层的变革计划背后的意图，也很容易因此受阻。
3.内部网络领导者是助产士、播种者和联络人。他们常常和一线领导密切合作，建立本地的自治能力，并整合各种新的实践方法。对于新理念和实践方法在各个小组以及各个组织机构之间的传播，对于各个局部的一线领导者之间的联系，他们都发挥着至关重要的作用。
4.高级执行领导，是通过开发指导思想、志向目标、价值体系，以及整个组织的愿景来的。
5.局部的一线领导需要高管领导去领悟更大系统中阻碍变革的因素，还需要网络领导来防止自己陷入孤军作战，并来帮助自己向其他从事变革的同行学习。网络领导需要一线领导来在实践中测试理念和想法，还需要高管领导来把局部的洞悉变成组织更大范围的指南和标准。高管领导需要一线领导来把战略目标的概念变成执行能力，还需要网络领导来建立学习与变革的更大的网络。
6.你要关注指导思想是如何得到应用的。

1.以可持续食品实验室为例，它最初的合作承诺来自联合利华和牛津乐施会，而光是初始团队的建立，就用了两年多的时间。（很多例子里都详细的告诉了我们A到B的每个步骤，而忽略了每个步骤的时间节点和长度。这样容易误导很多人在一开始的时间内还没看到结果就放弃了。因为他们的预期时间长度很短）
2.团队整体的力量既来自他们之间的共同点，也来自他们之间的差别。
3.“一开始你不必对所有问题都有答案、对所有要做的事都面面俱到。实际上，假如你真的对所有问题都有答案，那可能不是最好的答案。”
4.以我的经验来看，一旦有机会对自己最关心的问题进行真正的讨论，大家几乎都有使不完的精力和深入探索陌生领域的精神和勇气。
5.过去的知识和成功，反而可能成为领导变革的绊脚石。
6.人们往往根据他们自己对我的看法的猜测和期待，来与我交往。
7.“其实我很容易因感动而流泪，并曾为此感到尴尬。但我现在意识到，这标志着我与某种本质的东西联通了：可能是深层的喜悦、慈悲、忧伤或者灵感。有时这是我自己的感受，它像在告诉我什么；而另一些时候，它是另一个人释放出来的喜悦或痛苦，深深地触动了我。我还意识到，如果我在讲话时因感动而流泪，这也无妨。其实那往往反而会把我正在沟通的对象拉近：我们在另一个层面相遇了，而不只停留在智力层面。我们相遇在心灵的门槛处，而不只在大脑的门槛处。”

1.通过北非以后，你进入印度洋上空，你会看到你头顶上方的印度次大陆，在你经过时一直向下对着你。你知道你和它有身份认同，那是执着和眷恋。
2.你不由想到它的尺寸，和它的意义，它同时包含了这两个方面。一方面，它微小脆弱，是宇宙中那么小而又珍贵的一点。你可以用大拇指挡住它。而另一方面，你意识到，这个小点，这个蓝白色的小东西，就是对你有全部意义的一切：所有的历史和音乐、诗歌和艺术和战争和生死和爱、眼泪、喜悦、游戏，所有一切都在这个小点上，而你却可以用大拇指盖住它。
3.具有讽刺意味的是，我们发明了边界，最后却发现自己被困在其中。