读书笔记-发现利润区

资产/核心竞争力

以客户为中心价值链

客户

《发现利润区》

营销渠道

投入要素、原材料

客户偏好

第一章-企业设计的创新企业设计的四大要素：①客户选择：公司选定的客户群，公司远离的客户群②价值获取：宜家企业如何通过为客户创造价值而获得的回报③战略控制：公司保护其利润流的能力，“客户为什么要买我的产品，客户为什么必须买我的产品”④业务范围：企业的业务活动及其提供的产品和服务，“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何去调整业务范围”观点：哪些企业拥有为客户和高盈利能力量身定制的最好的企业设计，利润就出现在哪里第二章-以客户为中心的企业设计以客户为中心的思想的反面：①传统、常规的市场研究；②客户满意调查战略性的、以客户为中心的思想则会洞察出客户最迫切的需求，从而能够利用满足客户需求的机会实现盈利以客户为中心的企业设计待解决问题：客户到底是如何变化的？（了解客户的真实需求，而不是半固化的市场调查）采纳以客户为中心的思想，企业管理者需要改变传统价值链思维。

传统价值链

提供产品/服务

以客户为中心的价值链：①客户的需求与偏好是什么？②哪些渠道可以满足这些需求和偏好？③有哪些服务和产品最适合这些渠道？④创造这些产品和服务需要进行哪些投入？⑤要进行投入、购买原材料，需要哪些必不可少的资产和核心竞争力？寻找客户的隐性偏好方法/工具：客户经济系统（包括支付产品和服务的金额，使用、存储和处理这些金额的费用，购买和使用过程中耗费的时间，以及在整个过程中要承受的剧烈斗争）思考：可以从行业状况出发思考，突破行业壁垒，从而形成核心竞争力第三章-以利润为中心的企业设计盈利模式：①客户开发模式/客户解决方案模式：企业首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。②产品金字塔模式：客户在式样、色彩、价格等方面的偏好是重点，客户收入和偏好的多样性使得构建产品金字塔成为可能。精明的企业设计者，如斯沃琪会在塔基建造一道产品“防火墙”：生产一种强大的低价品牌产品，从而阻止竞争者进入，保护塔顶所产生的巨大利润。③多单位系统模式：在某些企业里，生产和销售系统包含多个组成部分，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，整个系统的盈利性将会受损。此外，为了最盈利部分能占有市场，企业还要充分参与到利润较低的部分。④配电盘模式：市场特点是多个卖家与多个买家沟通，交易成本很高。配电盘模式通过操控信息流，降低买家和卖家的交易成本，并从中收取费用。⑤速度模式：在仿效者开始侵蚀利润之前，先行者的优势会让创新者获得超额收益，利用速度获得优势，直至效仿者的出现。企业需要不断创新，从而不断进入新的利润区。⑥卖座大片模式：新产品的开发成本高，但研发后的制造边际成本低，利润最大化的最好方式是提高产品销量，包括在几种产品市场上占据主导地位。⑦利润乘数模式：利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得利润。案例：迪士尼⑧创业者模式：将企业拆分成若干个盈利中心，市场反应速度提高、员工积极性提高。⑨专业化模式：循序渐进的专业化，提高专业化能力⑩基础产品模式：商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式。供应商为用户创造出广泛的基础产品，接下来用户就会购买供应商的基础产品或派生产品。如果基础产品能够创造出一种标准，那么这种控制力将最为强大。⑪行业标准模式：基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。行业标准模式的显著特征就是规模收益递增。⑫其他模式：品牌模式（耐克、可口可乐）、特殊产品模式（3M）、当地领导模式（星巴克、沃尔玛）、交易规模模式、价值链定位模式、周期模式、售后模式、新产品模式、相对市场占有率模式、经验曲线模式、低成本企业设计模式（西南航空）拥有战略控制点：保护企业盈利能力（行业标准、商标、专利等）第四章~第X章  案例分析观点1：在能够制定出更精密的企业设计之前，管理者首先需要确保公司在基础业务领域实现健康运营案例：通用电气（为客户解决方案模式）① 20世纪70年代观念（以利润为中心），企业设计理念“不做第一，就做第二，否则就退出”，将最弱的业务出售给其他企业② 20世纪80年代观念（客户发生转变，买房市场确认），企业设计改变“群策群力”（剔除工作流程中不必要的环节），从市场占有率转向高效率的市场占有率③ 客户从工程师转为企业高层管理人员，销售策略进行改变，从销售产品改变成解决客户需求案例：斯沃琪（产品金字塔企业设计）① 通过创立低端品牌来维护高端品牌的利润空间，形成壁垒② 在一个品牌是战略控制基础的行业里，对品牌的保护决定着企业的成败。品牌对企业设计的差异化和价值获取（通过价格溢价）两个方面都会产生影响③ 行业如何看待产品和客户，哪个更重要？行业中的企业是积极地对客户做出反应，还是客户只是被动接受行业提供的一切？我的企业如何才能向客户提供与众不同的产品？④ 如何从已有资产中获得更多价值？案例：可口可乐（管理价值链企业设计）问题清单：我是否已准确定位了当前价值链上的利润区？未来的利润区呢？为了进入利润区，我是否需要管理价值链？我是否创造了机会以在低成本环境下检验我的企业设计？为了协调一致地实施以利润为中心的战略，我是否改变了与价值链上其他参与者的关系？为了建立价值链管理体系，我是否找到了能使资产密集度降到最低的办法？案例：英特尔（速度模式）“领先两步”的战略：由于领先战略容易被复制，因此需要保持领先，通过领先的优势获取议价空间，获得更好的利润。通过“领先两步”的战略，确定行业标准和行业地位，对终端用户进行品牌宣传，确定领先地位。案例：迪士尼（利润乘数企业设计）通过知识产权，增加获取价值的新途径。但是利润乘数增加后，企业在价值链中的参与度提高，企业的业务范围广泛，业务模式变得复杂，是否在灵活性和其他决策方面存在困境？案例：美国热电公司（分拆型企业设计-创业者模式）背景：① 公司的决策制定速度太慢，满足不了实际业务发展 ②薪酬结构达到顶峰，薪酬没有上升空间做法：分拆公司业务，单独上市，利用市场的变化思考业务的状况第十四章-企业设计创新如何创造出利润区第十五章-利润区手册问题：①我的客户是哪些人？（了解本行业客户的偏好-业内流行的三款产品或服务的名称；为什么客户喜欢它们；这些产品价值背后的原因；它们是否节约资金？是否能减少麻烦？能否提供安全？）（了解其他行业客户偏好-从你这里购买产品的客户从其他市场上购买产品和服务表现出的偏好）②客户的偏好如何变化？③哪些人应当是我的客户？④如何为客户增加价值？（你的竞争对手能够满足哪些客户偏好？与你的竞争对手相比，你能够更好地满足客户的哪些偏好？与竞争对手相比，你能以更低的成本满足客户的哪些偏好？为使自己的偏好得到满足，客户愿意支付多高的溢价？为给客户提供最重要的价值，你可以同时满足哪些偏好？）⑤如何才能成为客户的首选？⑥我的盈利模式是什么？⑦我目前的企业设计师怎样的？⑧我真正的竞争对手是谁？⑨我最难对付的竞争对手的企业设计是什么样的？⑩我的下一个企业设计是什么？⑪我的战略控制点是什么？⑫我的公司价值如何？