第四章生产管理与控制
2021-12-17 14:24:22 3 举报
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经济师工商管理教程生产管理
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大纲/内容
第四章 生产管理与控制
第一节 生产计划
一、生产能力
1.生产能力的概念
概念:各种资源能力的综合反映,满足市场需求的能力
广义
技术能力
人的能力
生产设备、面积的能力
管理能力
管理经验成熟度
y应用管理理论和方法的能力
子主题
狭义
直接参加生产的固定资产来计算
和一定的技术组织条件相联系
一年内的实物量
最大数量,可计算
2.生产能力的种类
设计生产能力:在搞基本建设时,设计任务书+技术文件
查定生产能力:规模较小,或无设计文件,根据现有技术水平,审查、核定的生产能力
计划生产能力(现实生产能力):计划期内,能够实现的
编制企业年度、季度计划
3.影响企业生产能力的因素
固定资产的数量
设备的数量
生产面积
不包括非生产面积,eg员工健身房
固定资产的工作时间
固定资产的生产效率
4.生产能力核算
单一品种生产条件下生产能力核算【掌握计算】
多种生产条件下生产能力的核算【非重点】
设备组的核算
二、生产计划的概念与指标
1.生产计划的概念
定义
中长期生产计划
年度生产计划:计划期1年
生产作业计划:企业年度生产计划的具体化(计划期:每月、每周、每天)
企业年度经营计划的核心【考点】
2.生产计划指标【重点】
品种:生产多少种,规格、型号、种类
质量
本身内在质量
生产过程中的质量
合格/不合格,废品率、成品返修率
技术性能
产量:
盈亏平衡分析法
盈亏平衡图
找“平衡点”
产值
工业总产值:
工业商品产值:企业可获得的货币收入
工业增加值:新创造价值+固定资产折旧
以“社会最终成果”为计算依据
生产多少钱的产品,还没换成钱;以企业最终成果为依据(区分工业增加值)
用货币表示的产量指标
3.生产计划的编制【非重点】
4.产品生产进度的安排
大量大批生产企业
年均分配:需求稳定
均匀增长分配:需求不断增加
抛物线型增长分配:开始增长快,以后增长慢
增长,但增长量在减少,eg新产品开发,且需求不断增加
成批生产企业
单间小批生产企业
第二节 生产作业计划
一、生产作业计划的概念
年度生产计划的具体执行计划
具体周期:季度、月、周、时
生产作业计划的内容
各层次计划
生产准备
计算负荷率
生产作业计划的个特点
二、期量标准
生产日期、生产数量
大批大量的期量标准
节拍:相邻两个
节奏:相邻两批
在制品定额:保障衔接必须的、最低限度的在制品储备量
成批轮番生产企业的期量标准
批量:相同产品或零件,一次投入或产出的数量
生产周期:一批产品或零件,从投入到产出的时间间隔
生产间隔期:相邻两批相同的产品或零件,投入的时间间隔,或产出间隔
生产提前期
公式,计算
单件小批生产企业的期量标准
三、生产作业计划编制
1.在制品定额法(连锁计算法):适合“大批大量”生产类型的企业
2.提前期法(累计编号法):适用“成批成产类”企业
第一步:提前期
投入提前期
出产提前期
第二步:提前量=提前期*最后车间平均日产量
第三步:各工序累计编号
从最后出产往前推
3.生产周期法:适合单件小批生产类企业
第三节 生产控制
一、生产控制的概念
生产控制
广义:调度、库存、质量,每一个环节,整个过程的监督检查
狭义:生产作业控制
生产控制的目的:以最少的人力物力完成生产任务
二、生产控制的基本程序
偏差=目标值-实际值
1.确定控制的标准【测量比较】
类比法:参照以前、同行等制定标准
分解法:把企业指标按部门、按产品层层分解
定额法:对消耗物规定标准,包括劳动力、材料等
标准化法:按照权威机构定额标准,如国标、部颁标准等
2.根据标准检验执行-发现偏差
产量、利润、劳动生产率:出现正偏差代表没达标,负偏差则达标(即:目标值>实际值)
成本、工时消耗:正偏差代表达标;反之没达标
3.控制决策:工作步骤(分析原因→拟定措施→效果预期分析)
4.实施执行:一系列具体操作
三、生产控制的方式
1.事后控制:属反馈控制,结果与目标相比较,找差距、提措施
优点:简便、控制工作量小、费用低
缺点:“马后炮”,当期损失无法挽回
2.事中控制:作业现场、实时实地核算,结果与计划比对分析
优点:实施控制,保证本期计划完成
缺点:控制费用较高
3.事前控制:前馈控制,本期生产开始前,预测、制定控制方案
最终结果一定较好的
完整、持续的循环
第四节 生产作业计划
1.生产进度控制的概念:准时控制(不慢也不快)
2.生产进度控制的目的:保证产品准时装配出厂
3.生产进度控制的内容
投入进度控制:原料、零件,“提前期”的控制
工序进度控制:每道工序
出产进度控制:对成品的出产日期、数量
二、在制品控制
1.在制品概念【非重点】
毛坯(铸件原料)
半成品:初步零件,仍需后续加工
入库前成品:完成加工,未办入库
车间在制品:各种原 材料、毛坯、外购件、半成品等
2.在制品控制【了解】:对位置、数量、运转等控制
3.在制品控制的工作内容【了解,略】
4.在制品定额
为保证数量上的衔接,最低限度的在制品储备量
未检验合格、办理入库手续之前的全部
三、库存控制
1.库存控制的概念【非重点】
概念
广义:人、财、物、信息,闲置未用,但可用于未来
狭义:保证生产进行、满足客户需求的物料储备
库存控制的主要作用
使库存量保持在合理水平
避免超储或缺货
降低库存总费用
加速资金周转
掩盖生产矛盾,不利企业提高管理
2.库存的合理控制
库存不合理出现的问题
库存量过大的问题
增加仓储成本
占用流动资金
产品和原材料损耗
企业资源大量闲置
库存过小的问题
服务水平下降,影响销售和声誉
原材料等供应不足,影响生产
订货间隔期缩短,增加订货成本
影响生产均衡
库存管理成本
仓储成本:维持库存物料本身所需花费
订货成本:每次订购所需联系、谈判、运输、检验等费用
机会成本
库存不够带来缺货损失
物料本身占用一定资金
降低库存措施【了解】
降低周转库存
降低在途库存
降低调节库存:供需平衡
降低安全库存:
库存控制基本方法【掌握】
定量控制法:库存达到某一预定数值(订货点),即发出订货请求
定期控制法:每隔固定间隔周期就订货,订货量不确定
帕累托法(ABC分类法):
A类物资:资金占比70%,库存品种占比约5%-10%,严格控制
B类物资:资金占比20%,库存品种占比约20%,加权平均法
C类物资:资金占比10%以下,库存品种占比70%,一般控制
看权重、重要性
时间固定,量不固定
看数量,缺了就补
四、生产调度【非重点】
1.生产调度的概念:监督、检查、控制,发现偏差及时调整
2.生产调度的主要内容与基本要求【了解】
3.生产调度系统的组织【熟悉】
大中型企业:厂级、车间级、工段,三级调度
中小型企业:厂部、车间,二级调度
4.调度制度与方法【非重点】
调度工作制度
实行值班制度
调度会议制度
健全现场调度制度
坚持班前班后小组会制度
原则:以生产计划为依据
第五节 现代生产管理与控制的方法
一、MRP、MRPII和ERP
1.物料需求计划(MRP)
结构
计划的依据/主要输入信息
主生产计划:是物料需求计划的最主要输入
物料清单(产品结构文件):反映产品的组成结构层次、及没层次的需求量
库存处理信息:库存状态
输出报告【非重点】
主报告:库存和生产控制的普遍报告
辅助报告:预测未来、物料变差报告
独立需求与相关需求
独立需求:eg圆珠笔-由市场需求决定
相关需求:笔杆和笔芯
主生产的产品是什么
2.制造资源计划(MRPII)
计划和控制的流程系统
基础数据系统:eg原料、搭配、损耗等
财务系统
结构的特点
计划的一惯性和可行性
数据的共享性:各部门都能看到,公开
d动态的应变性:订单量变化、资金变化、人员换岗等
模拟的预见性
3.企业资源计划(ERP)
概述
内容
信息的归纳者
生产运转的重要条件和保障
ERP的核心模块
生产控制模块:主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准
物流管理模块:分销管理、库存控制、采购管理
财务管理模块:会计核算、财务管理
人力资源管理模块:HR规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算
运行【非重点】
二、丰田生产方式和看板管理系统
1.丰田式生产管理概述
基本理念:从顾客需求出发,杜绝浪费
基本目标:降低成本
核心:准时化生产
具体思想和手段
准时化和自动化
贯穿丰田式生产的两大支柱:准时化、自动化
准时化的本质:拉动式的生产系统
准时化的基本思想:只在需要的时刻,生产需要的量
准时化核心:追求一种无库存的生产系统,或库存最小
自动化是准时化体系的质量保证
技术保障
时刻关注需要量,生产和需求精准匹配
看“客户”,第一个环节准时,后续都准时跟进
标准化作业
定义:操作程序、时间周期、作业标准
标准化是实现均衡化生产和单件生产/传送的前提
标准化作业的内容:标准周期时间、
多技能作业员
看板管理系统:生产过程的各个程序的信息
全员参加的现场改善活动
全面质量管理
信息透明化、协同
多面手
少花钱
2.看板管理
基本概念【非重点】
看板的功能【次重点,理解】
显示生产和运送的指令
防止过量生产、过量运送
“目视管理”的工具
改善的工具
看板的种类【非重点】
取料看板
生产看板
看板使用规则【非重点】
不合格不交后工序
后工序来取件
只生产后道工具领取的工件数量
均衡化生产
利用减少看板数量来提高管理水平
看板数量越少、越集中越好,对管理要求更高
生产控制三阶段
测量比较
控制决策
实施执行
期量标准:定时定量(生产进度、在制品、库存、生产调度)
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