MIND-杨国安丨打造超强组织能力丨ZEN
2020-03-04 10:49:26 0 举报AI智能生成
杨国安 组织建设 组织发展 杨三角 企业诊断
作者其他创作
大纲/内容
11丨海底捞如何有效运用“杨三角”
结论
企业成功=战略×组织能力
原因
战略方向
餐饮火锅连锁
聚焦卖给更多客户、卖给客户更多
聚焦一二线城市
组织方向
超预期个性化服务
对的人才
员工思维：简单直接
员工治理：将工作简单、标准化
海底捞的战略方向
客户端
不断开店
卖给更多客户
提高消费额
卖给客户更多
地区端
二线城市
业务端
外卖、配料、超市
1.员工能力：招聘、培训、签约、晋升、淘汰。
招聘：员工推荐、举贤不避亲
培训：4周（集中）+4周（店面学习）
培训合格后签约：师傅带徒弟
保留：店面100%内部晋升
淘汰：七大禁条，如不准背叛家庭
3.员工治理：前台配送程、后台服务流程、授权机制、鼓励创新的措施。
后台采购配送流程（安全）
前台服务流程（标准化）
授权：免单、送菜
鼓励创新、容错
2.员工思维：关怀员工、提高作积极性、客户导向、店长考核。
关怀员工：衣、食、住、行
“双手改变命运”你要我做转变为我要做
客户才是真正的老板
店长；员工和客户满意度
12丨谷歌的组织能力分析
1.员工能力
精兵强将：招聘一流人才、多轮面试
20%规则
18个月后，内部轮岗
2.员工思维
自我驱动：强烈的使命感、价值观
OKR：确保团队目标一致性
差异化股权激励
3.员工治理
灵活敏捷：灵活的闭环小组
透明沟通机制-每周四例会
聆听员工心声
数据分析和验证
战略方向
用技术解决人类复杂问题
无人驾驶
安卓系统
智能穿戴
通过开发新的技术
研发新产品、服务
提高营业收入
商业模式
广告收入
组织能力
创新
精兵强将
自我驱动
灵活敏捷
13丨三步，找到你需要的人才
1.明确公司所需人才类型：人才=专业能力+核心员工能力
2.人才审核：找到质和量的区别
3.利用5B模型，补差距
弥补差距
招聘、培养、保留、淘汰、外借
劳动密集型
培养>招聘>保留>淘汰
知识密集型
招聘>保留>淘汰>培养>外借
14丨使用4S，提高招聘命中率
1.提高招聘效率
找对人
持续表现
留在公司合理一段时间
2.4S模型
标准（ Standard）
我需要什么样的人才？
1.专业能力与核心员工能力
2.未来潜力：学习能力、激情、热情、爱好。
渠道（ Sourcing）
通过什么渠道找到合适的人才？
1.被动渠道：发放招聘信息。
2.主动渠道：员工推荐、猎头、人才地图、定点挖掘。
筛选（ Screening）
如何辨别候选人是否具备所需能力？
1.选择3个或以上工具：结构性面谈、心理测试、背景调查。
2.选择合适的面试官：面试感兴趣、专业能力高；挑选、培训。
3.严格招聘过程：设置多环节面试，确保找对人。
巩固（Securing）
1.有竞争力的薪酬
2.感情投资
3.突出公司卖点
15丨用好小房子"，培养优秀人才
1.公司如何持续健康发展：人才发展速度≥业务发展速度。
2.人才培养方法
赶鸭子上架式
企业：需要承担员工决策错误的损失。
人才：拔苗助长导致员工任务失败，不利于其职业发展。
项目式
零售行业：店长培训计划。
局限性：缺乏持续、体系性。
储备式
特点：寻找高潜力人才，提早培养以备不时之需。
效果：最佳，当需求产生时，人才及时跟进。
风险：成本较高，持续时间长难度最萬。
3.GE人才培养计划
GE大学
第一：学生—邀请制
对的人对的时间去上对的课
第二：老师
80%内部高管
20%教授顾问
第三：方法
行动学习
将个人发展与企业难题相结合
人才培养计划
高管的重视、参与推动
结构性的人才培养体系
联系实践锻炼，从实际操作中学习
4.小房子框架：高管参每和推动、培训体系（20%）、实践锻炼（80%）、选拔人才的标准和流程。
5.选拔人才的流程与标准。
16丨如何做好员工的保留和淘汰
1.人才保留
平时就做好员工激励
ABC组合拳
提高工作满意度
明确未来发展空间
增加离职代价
C（离职代价）
期权
违约金
房子
奖金分期
B（未来发展空间）
公司的未来
所在行业——朝阳行业、夕阳行业
竞争力—衰退、成长
个人的未来
职场晋升之路—机遇与速度
措施
企业要不断和员工阐明行业、公司发展情况，提高员工自信心
为员工提供职业发展通道：工作年份、专业能力、内部流动机制
A（现在满意度）
基本因素
班车的安排、工作地点、基本饭堂、洗手间、制服
激励因素
工作成就感
被领导信任与授权
绩效考核直接、清晰、公平，付出即回报，员工获得奖金、股票、调薪
措施
定期向员工发放问卷，为员工创造轻松、愉悦的工作环境
2.人才淘汰
原因
薪酬成本
机会成本
文化成本
没有淘汰的原因
缺乏勇气
不知情
感情包袱
没有备胎
措施
不能简单粗暴
公开透明
17丨如何让员工更愿意投入工作
1.使命、愿景、价值观的重要性
使命
能够吸引一批志同道合的人才
有助于人才保留
保持业务方向清晰
得到利益相关体的认同
愿景
公司提出高目标，让员工看到差距，加倍努力工作。
价值观
公司有一套做事的方法，有助于降低沟通成本
2.打造文化、价值观的方法
高管言行
业务决策
管理工具配套
3.华为打造文化价值观的方法
企业核心价值观要与企业成功关键因素相对应
核心价值观
以客户为中心
以奋斗者为本
高管言行
日本大地震，亲自带领工程师帮助软银恢复通讯设备，嬴得软银信任。
明确高管时间分配主要用于客户、合作伙伴。
业务决策
产品虽然性价比低，但是出现问题服务响应快，赢得中小企业、三四线城市信赖。
不断提高技术水平、综合服务质量。
管理体系：邀请|BM开发IPD项目.
铁三角：销售、技术与交付人员对客户全权负责。
管理工具配套
半军事化培训
研发人员轮岗做营销，深入了解客户需求。
战功文化，淘汰制；股权激励。
18丨员工治理经验谈
1.员工治理
关键资源支持
权责流程
信息
整体的组织管理模式
2.科层式管理设计规则与弊端
规则
组织层级多
高度专业化分工（部门、岗位）
决策权集中高层
标准化的作业流程、规定及审批
中层贯彻公司决策、监督进度、传达信息
弊端
公司决策不够敏捷
反应速度慢权力集中高层，员工需逐层汇报遇到危机，需要跨部门协作，导致进展缓慢
公司内部不鼓励创新，鼓励安分守己
员工工作不够投入，按制度办事
3.新时代管理模式
特种部队特点
1.清楚的使命和任务
2.对环境能敏捷反应（高度授权）
3.不同种类的精英/人才+后台
4.团队内高度紧密合作和默契
5.团队内松散耦合（信息共享）
专业球队特点
1. We are team, not family.
2.灵活补位和支持（团队合作而不是本位）
3.结果和能力作为人才判断标准（不是年龄、关系）
4.薪酬差异化（外部考虑，非内部平衡）
4.新的组织形式
市场化网络组织
19丨打造市场化网络组织
1.架构
1.业务团队
特种部队
闭环
责权利结合
责任清楚
授权
利益
2.平台
航空母舰基地
业务平台
研发
供应链
采购
物流
售后服务
技术平台
电脑
服务器
数据
安全
带宽
用户画像
职能平台
HR
财务
战略
公关
政府关系
3.生态伙伴
盟友
2.市场化机制
1.内部结算
市场化
2.企业文化
客户导向
3.资源配置
优胜劣汰
20丨三群人，助力组织能力成功建设
1.杨三角框架
为企业提供系统性诊断
有针对性开药
2.三群人
CEO（重视、要求、坚持）
CEO自己重视
要求其他业务主管重视
CEO要坚持
HR（工具、重点、客户）
工具设计：围绕组织能力
工作重点转移:个体→整体
清楚谁是客户：内部客户→外部客户
直线主管（定位、心态、精力）
定位：人才发展是其责任之一
平衡小我和大我
时间精力的分配：短期80%长期20%
1丨创新变革时代，给高管的3个建议
运用PEST+CC模型洞察时势
判断变化类型
改良性变化
颠覆性变化
保持心态开放，审时度势，顺应变化
以未来观角度研判当下形势
技术变化
政策环境变化
启示
企业不要沉溺于过去的辉煌，要拥抱变革，将变革转化为企业前进的动力，实现企业收入增加、可持续经营。
2丨企业持续成功的公式
企业成功的公式
战略
×
组织能力
成功关键因素
根据外部环境，调整战略
组织能力建设
对高管的建议
动态战略规划能力
时刻关注外部环境变化调整战略
动态组织能力、用户导向、创新能力、小范围测试、持续学习
3丨三个要素，找到对的战略方向
洞察、拥抱外在重要趋势
利用企业内部有限资源
专注寻找高获利、高成长空间
通用电气战略举措
行业内数一数二
1.获得更大利润，保持持续增长。
2.定价权、更大的经济规模、技术标准发言权。
多元化经营
将业务从制造业走向服务业、高科技行业。
全球化战略
美国本土的市场饱和，拓展中国、俄罗斯、印度、巴西等市场，提高资本回报率。
6-sigma
改进公司远营效率提高生产率、降低成本
亚马逊战略举措
开放平台-线上零售-线下零售-智能硬件
4丨一个工具，帮助企业营收翻倍
新客户
现有业务、市场不变
卖给更多客户
卖给客户更多
卖给更好客户
新地区
专注国内市场
拓展海外市场
新业务
相关多元化
产业链内部拓展：价值链上下游发力、增加品类
非相关多元化
投资、并购等
5丨寻找获利成长空间，必须注意3个C
共识（ consensus）：高管充分论，头脑风暴，达成战略共识
背景：外部环境发生颠覆性变化，企业利润下滑，现行方法论已无济于事。
案例
2.电商平台销售过季库存商品遇到瓶颈，但高管未对未来规划达成共识。
1.信托产品公司从粗暴式圈钱做项目到通过专业化分析挖掘优质项目、提高风控能力的转变。
清晰度（clarity）：战略分清主次，不要朝令夕改
背景：高层对企业发展踣径很清晰，中层及基层员工不清晰
原因：公司高层经常改变公司战略，导致员工分不清战略方向及主次
解决方案：公司高层明确划分出业务类型、目标客户、发展区域的主次，并传达至所有员工，提高战略清晰度。
战略解码（ cascad）：高管对战略路径达成一致，部门间协作分工，合理规划时间
背景：企业选择国际化战略时，如何确定市场、产品、方法论。
解决方案
1.高层要对战略达成一致，有明确的规划。
2.高层要对关键部门有明确的协作分工，确定任务类型、执行方向，同心协力、各司其职。
3.高层要明确主业与创新业务分配比重，合理规划时间。
6丨团队胜过竞争对手的方法论
企业外部环境面临的挑战
战略≠执行
战略规划与落地执行存在鸿沟。
资源≠执行
案例：大企业资源丰富，转型缺乏执行力。
人=执行
中高阶主管对资源的整合能力，决定执行效率。
调整组织能力的困境：时间久、涵盖人员多
1.组织能力调整比战略难度大
战略：调整计划
组织：调整人
2.组织能力调整需要更长时间
战略：3-6个月
组织：2-3年
3.组织能力调整涵盖人数更多
战略：核心高管
组织：所有员工
7丨组织能力打造经验谈
1.组织能力=团队整体发挥的战斗力
超越竞争对手
为客户创造价值
2.哪些企业需要组织能力建设
以人为本
知识密集重要性大于劳动密集型
3.组织能力建设重要阶段
成长、成熟期企业
规模化
复杂化
4.应用场景
快速成长期
打造
战略转型
再造
8丨打造组织能力之一：組织能力的确认
1.组织能力的确认：组织能力配合战略转型
背景
中国制造业困境：劳动力优势不再
手段
制造业转型
方式：技术创新、研发品牌渠道
目的：获取更高的价值空间
案例
美的集团战略：转型前
定位：世界工厂
国内：自有品牌
国际：贴牌、代工
组织能力：低成本、质量稳定、交付速度快
美的集团战略：转型后
定位：中国智造
组织能力：技术创新了解客户需求、敏捷度
产品领先：放弃低端、主攻高端
效率驱动：提高自动化、降低劳动成本
全球运营：构建海外自有品牌
2.组织能力的构建：战略规划四环节
洞察外在重要趋势
寻找高获利、高成长空间
确定执行好这些战略所需要的组织能力
挑选工具，打造组织能力
3.战略与组织能力的关系
第一，需要多少套组织能力？
多板块非相关业务：需要多套组织能力，由事业部确认。
单一版块相关业务：只需要一套组织能力，由集团确认。
第二，战略和组织能力，谁决定谁？
改良性变化：70%由组织能力决定，30%由外在环境决定。
颠覆性变化：70%由外在环境决定，30%由组织能力决定。
4.组织能力工具
组织能力宝典
1敏捷灵活/拥抱变化：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化。
2创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场
3创新：具备创新的能力，能开拓创新产品、服务、流程或经营模式
4速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品交付或服务等）。
5协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务。
6全球管理：能有效掌握全球资源或商机的管理能力。
7用户导向：产品、运营、服务都以满足客户/用户需求为重心。
8技术领先：成为本行业的技术领先者。
9低成本高效率：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务。
10资源获取：能更准确获得高品质资源（如矿产能源、内容、投资对象）。
11渠道管理：能有效开拓和管理经销渠道。
12优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供更专业或优质服务。
13产品品质：能制造或提供更高品质的产品。
14学习能力：能比对手更快学习新的技术、商业模式、产品等
15生产力：能每年不断提升生产效率。
16极致执行：能不折不扣、排除万难、快速完成上级赋予的任务。
17伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系。
18兼并整合：能有效并购和整合其他公司。
19外包管理：能有效将非核心业务外包。
20其他：请注明。
组织能力排序
分支主题
9丨打造组织能力之二：杨三角理论
1.特点
组织内部深耕
为客启创造价值
明显超越竞争对手
2.组织能力三支柱
员工能力（会不会）
是否具备组织所需知识
员工思维（愿不愿意）
是否具备与组织相匹配的价值观、行为、投入度
员工治理（容不容许）
是否提供相关公司资源攴持，让员工发挥其优势
3.三支柱应用
三支柱要平衡
三支柱要聚焦
10丨打造组织能力之三：诊断现状和开药
诊断
了解企业目前与三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）的差距。
开药
挑选工具
设计工具
1.提高员工能力5B工具
招聘（Buy）、培养（Build）、留才（Bind）、淘汰（ Bounce）、借（Borrow）。
2.提高员工意愿三个抓手
高管言行，使命、愿景、价值观，升官发财。
3.提高员玉输理个抓手
重新调整组织架构，打造信息系统，流程再造。
员工能力工具
领导/员工能力模型
EMBA
人才库存盘点
人员调动
新培训课程
向上反馈
网络学习
观摩学习
关键人才抢夺
行为评鉴中心
360度反馈
与大学伙伴结盟
员工思维工具
高阶主管行为、决策、要求
平衡计分卡
KPI设定及开展
新绩效标准
客户满意度调查
利润中心成本中心
变动性工资
激励计划/季奖金
股票选择权
股票馈赠
升迁标准
未位淘汰
员工治理工具
流程再造
6-sigma
跨部门合作
项目/项目经理
重要客户经理
授权
组织重组
组织扁平化
学习型组织
客户导向组织
矩阵式管理
岗位职责改变
知识管理
客户分析/筛选
客户管理系统
ERP
职业：本科
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