激活个体
2020-03-18 09:39:07 0 举报AI智能生成
陈春花老师《激活个体》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
序--行动
一、管理本质
1、管理是实践
2、★本质不在于知，而在于行
3、验证不在于逻辑，在于成果
4、唯一权威性就是成就
二、共享时代已到来
2、个体价值的崛起
导论--共享时代已经到来
一、雇员社会即将消失
1、雇佣关系转化为合作关系
1.技术带来的机会和挑战
2.限制个人的创造力
3.角色、层级固化的心理契约
2、依赖自己的知识和能力
★3、公司转型感悟
1.渡船型平台(公司领导层转变--提供资源和平台)
2.人人皆是创业者，核心争当CEO--了解到员工的需求与希望，放手、放权、提供机会
二、个体价值的崛起
1、谷歌理念：员工不用管，只需要提供平台
2、必须要改变，而且动作要快
3、IBM、三星出现业绩下滑，企业组织层级分化严重
4、年轻人更倾向于中小企业，可以得到更多的机会，展示自己，得到机会和及时反馈
三、管理新范式：创造共享价值
1、具有系统思考的领导者，设立、创造共享价格平台
2、激发个体内在价值
一、组织管理四大命题
一、命题的界定;
（组织的设计和管理的假设）
（组织的设计和管理的假设）
1、个体与组织目标的关系
1.组织目标→个体行为一致→组织行动→达成目标→个体认同（工资、资金）
2.组织、个体合作→对组织目标有贡献→个体动机效率
2、个体与组织的关系
合作，身份决定了责、权、利对等，组织管理中考虑组织问题的时候，也要照顾个体
3、组织与环境的关系
1.外在的社会、市场、客户等决定
2.内在的价值观和氛围→管理设计考虑个体本身的诉求(工作和生活)→提高个体凝聚力，获得个体认同→成功有效的管理设计→有助于达成组织目标
4、组织的可持续性
组织要有弹性适应外部环境和组织成长→又要考虑组织目标和效率
二、命题的新内涵
（实时协调取代事先安排）
（实时协调取代事先安排）
1、个体与组织是共生关系
个体渺小、组织凝聚强大--任正非的华为管理模式典型
2、组织必须外部导向
组织要始终保持警惕、关注外部环境→3年后重新审视会不会再进入这个行业→“放弃”（IBM适时的卖掉PC业务）→实现目标时更应重新思考
3、组织打开内外边界
1.对内--2020年伊始，组织的内训，提高个体的能力，加强团队凝聚力
2.对外--梳理客户、扩展合作商，建立素问医疗“生态”
二、组织新挑战
一、一切皆变、一切皆存在
1、变化就是存在
1.动植物的生长、一呼一吸，悄然无息的变化--生命的本质
2.对环境的认知会停留在以往的经验里--着重注意
3.认识环境的本质--变自生变（出租车与滴滴打车）
2、善于自我变化
打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡
3、变无止境
库克接任CEO以来，坚持乔布斯的改变世界的核心，又变化了诸多乔布斯不曾改变的产品形态、系统扁平化等，通过变化、开放造就了苹果再生
二、互动与沟通
1、小米“为发烧而生”
★1.企业本源思考出发--你是为谁做哪些服务？
2.传统企业--做产量，但确不知道卖给谁，不知道客户为什么买或不买
3.构建顾客社区（类似我们的医疗生态或微信大群，建立顾客与我们相互沟通的桥梁）
2、褚橙--褚时健
1.顾客价值导向--以顾客角度出发，确定顾客的需求（最好的橙子）
2.产品为本--确定产品优势（盲试）
3.价值链理解--互利（让利渠道商，不同的线上线下及不同地域的区别）
4.科学管理--产品端一丝不苟
3、企业与消费者的互动、沟通平台变了
1.褚时健--并没有去卖一个橙子，而是寻找到一个橙子如何与消费者互动的方式
2.收视率高的综艺节目是跟观众有了互动，让普通人可以参与其中，实现梦想
3.电视对比：定时定向的播放VS消费者可以随时查看
★4.设计平台与顾客互动，主动与顾客互动
5.德鲁克--互惠（reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则;
（我们在给客户提供解决方案时是否能给他带来政绩、口碑、形象等方面的提升呢？）
（我们在给客户提供解决方案时是否能给他带来政绩、口碑、形象等方面的提升呢？）
三、共生与分享
1、增长的极限
1.一是“有管控的下降”（managed decline），通过有序地推出新的解决方案（太阳能代替石油能源）；二是“崩溃”（collapse），你不再驾驶汽车。--国家乃至全球要有危机意识，提供可行性方案治理
2.对环境认识的转换：做企业、做产品同理：计划、行动有可持续的眼光、有共生的逻辑和众享的结果（产品做大做全，模块化拆分和组合，可应用不同类型和流程的客户）
3.不符合发展规律会被淘汰：基于消费者创新、跟客户走在一起、共生成长，共享价值
2、机会OR可持续性
1.机会只会让你短暂成功
★2.“共生”与“众享”是至关重要的可持续之道
3.共享单车等互联网企业都认为是个机会，砸钱、砸人、砸市场，活跃了两三年;
美团外卖，从最基础的食的角度出发，持续改进和完善，这才是长久之道。
美团外卖，从最基础的食的角度出发，持续改进和完善，这才是长久之道。
3、生物学启示
1、共生生物学概念
1.共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。
2.共生单元之间的相互不排斥，而是相互激励中共同合作进化。
3.不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增值能力的提高，体现了共生关系的协同作用和创新活动
4.共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。
2、共生特点
1.专一性
宿主（体积大的一方）和内共生体组成“共生伙伴”关系，有很强的唯一性、排他性，前提要有效识别
合作伙伴的观念、做事方式、风格的识别，形成共生伙伴
2.区别性
互利共生系统。共生伙伴之间在过程中互通有无，在功能上互相补偿，在效果上互惠互利。
偏利共生系统。共生伙伴一方受益，另一方基本上不受影响。
寄生共生系统。一方受益，另一方受害。
3.依赖关系
生死相依型。共生关系一旦建成，宿主就会丧失独立生存能力。
聚散两便型。共生伙伴可以分离，属于一种“好聚好散，再聚不难”的共生关系。
4.动态性
行为逻辑是既斗争又合作的，因而其互动的结果总是呈现为动态平衡状态
如果环境条件有利于内共生细菌的生长，那么细胞内大量繁殖的细菌会引起宿主细胞死亡
如果环境条件有利于宿主生长，快速繁殖的宿主细胞会通过类似于“稀释”的作用，摆脱内共生菌。
3、★“内共生体”过程借鉴
自然中共生关系在建立之初，可能完全是一种偶然事件
共生未必肇始于双方互惠互利的目的，也未必启动于双方明确而自觉的彼此识别，完全有可能只是由于偶然——一种一方某种机能强劲，另一方某个部分缺损或某种机能缺陷，两方相互组合时的偶然。
经济学建立在“人是自私的”假设上，而营销却要从“利他”出发一样。彼此也是一种共生关系。
纵横协同的尝试，如价值链上下游协同、跨行业互补式协同、企业间嵌入式协同、区域模块化制造、行业内联合图存等，都是一种共生的尝试。
“新常态”下，“互联网+”更提供了无限的协同可能，互联网思维下的共生经营，则是远离竞争的价值创新
企业与消费者之间建立共生关系，建立社区、粉丝，使得双方不再是单一的利益关系
四、同质化的市场
1、金融
各国的钱币可以统一衡量，统一的标准输入输出
2、数据
数据、信息共享，新闻、电影、即时通讯
3、用户
先有用户、用户的黏性，才会有顾客、顾客的价值回报。
五、自主的个体
★每个人都是独一无二的个体，80、90后的每个人都是不尽相同的，学习别人也有代价，小心被带沟里去
1、多元与独立
1.从“一滴水和大海”到“狗和狼”的故事，诠释人认知改变，带来个体多元价值选择、独立自主的个性张扬，时代的每个个体都在发生变化
2.偏执狂才能生存--个性的表现及个体价值观，更是坚持不懈并持有危机感的
3.看轻失败，学会放下--褚老跟余佳文案例陈述
2、自由与责任
1、移动技术、互联网让人的创造性得以施展、个性得以张扬
2、只要为社会做出奥迪方面，收益怎会随之而来--定位与责任
3、无形资产--顾客心中的价值创造，公司技术与人组合后的创造价值
4、信息与数据获得便利性，且所需成本被消化掉了，开放自己，通过互动进行价值交换
5、从“改善人们的生活（改善患者的就医体验）”开始为责任，通过开放的社会、自由的个体，焕发勃勃生机
3、人人是创客
1、都是都是机会，人人都是创客，从阿芙精油到三只松鼠
2、创新--现在经济体的活力之源，源于大众又服务于大众
三、组织新属性
★互联网出现之前，个体要实现个体目标一定要依附于组织；互联网出现之后，组织要实现组织目标一定要依附于个体。
一、平台属性
管理是控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多。管理不是这些角色的简单相加，而是由它们融合而成。
1、信息共享
1.今天成员要求打破组织的壁垒，要求彼此之间有机会“保持接触”，要求能够直接对话
2.这样的组织最大的特点是充满活力，每个成员都在贡献各自的价值，大家在一起共同探讨如何展现各自的能力、天赋和资源
3.在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，都希望可以真正分享到组织内部的一切，进行坦诚的交流。
4.组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员，唯有这样，才可以让成员能够与组织组合在一起。
2、责任固化
1.职业生涯管理的核心，是“关注个体”，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法
2.今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。
3.南总发挥的淋漓尽致，各事业部总独立承担、自负盈亏、高度自治，但又各自发挥着重要作用。
4.减少流程、减少内耗--通过流程让人员活化，并能够让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角”组织模式，将原来前线的一个客户经理对客户的模式，调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组
5.对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。
二、开放属性
互联网对于每一个企业而言，它是一种全新商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
1、动态组合
1.开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部成员之间形成各自独立、彼此互依、互动交流的有机体。
2.互联网技术的出现，一种新的组织形式“虚拟组织”演化出来。--互联网技术的出现，一种新的组织形式“虚拟组织”演化出来。
3.设立虚拟组织的驱动因素有两个，一个是顾客需求导向，一个是员工需求导向--以顾客需求导向出发，年后智慧树与服务事业部人员的合作就是一种典型
4.新希望“新创E”--线上创新孵化社区以移动端（安卓版和苹果版App、微信公众号）和网站端为呈现载体；线下创新运营网络以项目管理团队以及配套管理机制为核心，向集团各事业板块分子公司布局管理网点。
2、价值网络
1.华为的改革--铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
2.大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。
3.内部价值网络建立的核心是要对权力进行重新分配--高层管理者和企业家能够沿着流程授权、行权、监管，来实现权力下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。
4.开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求
5.互联网时代为什么传统企业集体焦虑，其核心在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，以对外控制为主，根本无法开放结构，如果无法开放结构，也就无法与别人互联，自然被市场淘汰
三、协同属性
★协同要求--尊重个体的独立性，不能简单采用管控的方式，另一方面需要协同人们的行为，让个体与组织能够融合
1、流程重组
1.流程最大的作用，是可以发挥促进作用以便获得必要的努力
2.如何促成组织中每一个成员的个人努力，是组织管理需要付出极大努力的职责。这主要体现在以下两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量
3.方案
引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织
想方设法地采取各种措施和手段提供条件与帮助，使成员能够同组织建立协作关系，力图使其成员为组织加倍地贡献力量
4.人单（客户）合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
2、目标导向
1、目标制定
1.管理者要承担责任
2.让组织的所有成员都接受
2、目标分解
1.将部分工作授权给其他管理人员来完成
2.使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识
3、联合工作会（JPS）
1.哪些商品顾客想要，但我们没有？哪些商品我们有，但销路不畅？与竞争对手相比，我们的水平如何？
2.让每一个目标能够成为所有与会人员共同讨论和界定行动的标准，以确保人们行动之间的一致性和协同性。
4、工作会议
1.现状：下发对上级汇报，没有团队协作成分。会有应对了事、心生不满的可能，且枯燥无味、费时费力
★2.建议：关注预算（目标）完成情况，用这个一致的目标来衡量工作，并对各自承担的目标做承诺
好处1：能够当场做出决策，及时解决冲突，这样才可以使整家公司变得非常灵活、非常高效
好处2：让每个人都能着眼于外，以客户需求及市场竞争为出发点；还能让每个人都能从全局出发，着眼于企业整体利益，有效打破条块分割的部门隔阂。尽管大家仍然各司其职，但有助于养成协同作战的习惯
四、幸福属性
幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效，更具稳定性也更有生机活力
1、组织支持资源
1.如果员工感受到组织愿意为他们提供多方面的支持，那么员工就会为组织的利益付出更多的努力
2.企业管理实践已经表明，组织为员工提供的资源并不仅限于工作相关的资源，还包括为员工个人及家庭提供相关的资源
3.薪酬福利是每个员工都关注的问题，充足的物质支持能够为员工及家人提供物质保障，因而也是提升员工满意度及幸福感的重要途径
4.自我实现带来的成就感是员工幸福感的重要来源
5.除了工作与家庭，员工还需要属于自己的自由的时间与空间做自己喜欢的事
2、“主人翁”
1.互联网思维的本质就是商业回归人性，更看重人的价值
2.互联网时代员工特点：既要工作也要快乐，既要独立也要团队，既要责任也要自由，这些是新生代网络时代员工的工作观
3.企业文化宣贯，让员工有共同的责任感和使命感
4.独立和自主的空间，激发员工创意及有效沟通
5.让员工拥有“主人翁”的感受，可以给员工带来快乐和幸福感，而幸福感和快乐又使得员工充分发挥主人翁作用，带给企业极大的创造力和活力
四、组织新能力
★组织能力--与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。
一、变革领导者
1、综述
1.权力已经逐渐被视为一个群体的组合能力，我们通过有效联系获取力量--团体整体战斗力
2.把不同的意愿联合起来成为群体的内在动--领导者的责任，创造群体力量，而不是施加个人力量
3.优秀的领导者不需要别人为他服务，而是为共同目标服务；优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗
4.为团队的共同目标努力--激励、明确任务，并让同事理解
2、领导力
1.仅适应变化已远远不够，居安思危，成为创造变革的领导者，才能应对和复用变化的环境
2.必须具有足够驾驭复杂性的能力、平衡长期与短期的利益、平衡新老员工的利益和发展、平衡转型与发展的关系
3.不是你愿不愿转型的问题，而是时代已经改变，变化本身就是时代的特征
3、布道者
1.让组织成员明确并获得坚定的价格判断--在和每个人交流的时候，寻找每个人的正能量
2.不拘泥于原有的经验和习惯，不拘泥于原有的核心竞争力，以新的视角看待变化，就能够抓住信息，找到增长点
3.变革带来的抵触或无法适应--领导者能够给予帮忙，帮忙大家从恐惧和回避中脱离，拥抱变化带来的美好
4.领导者要感知变化，将对变化的认知传递到团队成员，驱动变化
5.管理者作为一个布道者
要不断地让成员可以意识到危机，可以观察到变化，可以寻找到自己的价值判断，并能够清晰地指引行动，并带来变化
明确地描述目标并实现目标--“能量转移”，把自己的能量传递出去，唤醒每一位成员的能量
4、坚持
1.变革会调整个人利益、要面对冲突，需要管理者有极强的韧性，不要放弃、更不要半途而废
2.变革会让人犹豫、痛苦甚至抵制，要保持韧性坚持下去，要有战胜困难、超越自己的信念，不放弃、不气馁的勇气和作风
3.向自己挑战--从心出发，才能够聚焦在一起，借助公司的平台，通过充满机遇和变化的市场，做出自己的贡献
4.发展虽然带来压力和挑战，但更多的是带来变化和机遇
5.转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往经验，而我的对手就是我自己
6.坚持改变，让我和团队成员看到全新的机遇，理解到自己的能力超乎自己的想象，更窥见了全新风景的美好
5、成为变革领导者
1.思维模式要转变
去看看不见的，去做不可能的。全连接（对内员工、对外上游、客户）--思维方式的转移
2.真正的客户导向
就是你做任何事情的时候，知道谁在评价你，你在为谁创造价值--必须知道我们怎样去创造客户价值，怎么去设计和行动
3.人的活性化
人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长
4.资源整合
对内员工、对外同行、上下游、其它市场，跨行业的整合机会
5.系统思考的内部改造
以整体最大为原则的系统思考
二、激活文化
1、组织激活
1.企业的可持续发展核心是激发人：主人翁感、成长的驱动力、担当责任获得成就感
2.组织内建立可持续成长机制：1.准备放弃做的每一件事，而不是施工图延长一个产品、政策或习惯的寿命；2.致力于创新、改善和变革
3.保障组织效率，避免团队臃肿，即大组织做小，使组织更简约；管理去中心化，激发个体价值创造活力
2、建立信任
1.改革带来改变，改变带来不安和不配合。为了达成变革共识和决心，需要管理者有能力在组织内部建立信任文化
2.建立信任：1有效沟通；2让员工感受改变带来的好处，需要从激励、业绩分享入手，设计提升业绩的方案，以及员工分享计划，让员工内心深处建立信任
3.知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，让奋斗者获得足够的收益，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”人才哲学
4.华为“自动自发”机制：三优先包含从优秀团队中选拔干部、一线进入干部后备队伍增减、有自我批判和有领袖风范的。三鼓励包含鼓励干部到一线工作、专家型人才进入专业职业发展通道、向国际化、职业化转变
5.华为“员工利益分享机制”，用明显高于行业竞争对手的收入确保人力资源的竞争力
3、容忍分歧
1.冲突和差异是客观存在的，要让它为我们工作，而非对它进行批判
2.面对冲突，不带任何道德上的预断
3.不要纠结谁对谁错，假设双方都是对的。
4.双方站在对方的立志相互理解对方的问题，同时找到双方都认为正确的满意答案。最终结果不是“胜利”、“协商”，而是利益的整合
5.处理冲突三种方式：控制、妥协、整合
6.“你有什么新想法”--不断引导新思考、激发新想象、找寻新创意
三、与对的人在一起
★明确企业未来发展方向，协同内部的不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致
1、"对的人"到底在哪里？
1.“对的人”也可能是在组织之外，也可能是在组织内部，并不是像大家想象的那样稀少
2.界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化--目标与责任需要成为牵引的力量，只有当目标与责任清晰的时候，人们才会采取相应的行动，以应对这些变化。
3.寻找对的人来解决面对的挑战时，需要在公司内部被告新的措施，能够激发对的人，或者能够吸引到对的人，确保他能够有效进行价值释放
4.组织也需要更宽阔的视野和胸怀，积极与对的人响应，更加清楚的指明方向，使责任和目标更加聚焦
2、谁是“对的人”
1.“对的人”，非“能人”，对的人更需要讲究合作和协同
2.“对的人”特点
固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。
固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。
不固守经验--以全新的角度看问题，总是提出新想法，“我们试试一些新做法”、“看看是否有不同的解决方案”而不是“过去是如何如何，经验是怎样怎样”。新的想法不会被关注的情况下，往往能够让试图驾照到经验习惯的人接受他的想法，使之能够贯彻和落实
创新并承担责任--创新是“对的人”基本特征，核心是能够承担责任，“对的人”会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任
强调自由但注重价值实现--崇尚自我是“对的人”普遍特征，更更注重价值贡献，他们非常清楚工作中的关键任务是什么，因此，在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身就是他们的工作重心。他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值，因为他们的特质，所以你并不需要关注过程，结果一定会如你所愿
子主题
3.超越复杂性
不确定性、复杂性增长带来的挑战，使得企业开始陷入混乱并产生企业成长的偏差，解决这一难题的出路，就是让企业所拥有的“对的人”的增长速度超过复杂性增长的速度
任何行业的经营者，都需要有能力去判断结构性不确定性，也就是要有能力超越复杂性，并从中寻求到创新的商业模式以获得新增长
诺基亚的案例就是结构性不确定性导致的管理层依然固守原有的商业模式及对产品的理解
五、结语
一、“水样组织”
1、企业之所以能持续依靠，就是组织非常有活力，最有活力的组织称之为“水样组织”
2、不管处于什么样的环境，在组织维度，都面临两个挑战：1.组织能不能适应外部变化；2.组织能不能让内部人保持激情
二、保持活力四大着急因素
★一个组织能够保持持续活力，就需要不断进行组织变革，如华为的自我驱动力量
1、有没有很强的危机感
1.危机意识着急是高管团队，主要是别骄傲
2.基层则需要安全感，没有勈对企业成长负责
2、愿不愿意打破平衡
1.已经到了不得不打破的时候，等外力逼迫，被逼转型
2.自己打破，做弹性组织--崇尚体育精神，永远不满足现状，突破极限，承受失败
3、组织文化能不能包容变革
1.变革必然涉及失败或出现很多问题，不要过度追求
2.包容变革的文化很简单，不断奖励和肯定变化
3.不要做出结果才肯定，那就没有包容了
4、够不够坚持
变革就会有阻力，变革就会涉及利益调整，阻力会有，有一些是消除不了的，不让变革阻力变成主流
老板武断，反正要变；有人很有说服力，一直说到你服。
更多的可以用沟通方式，用成功样板的力量
三、走向水样组织
1、像水一样的组织，很纯净，什么污染都可以滤掉；很柔，无限多的可能；又能够克服所有困难，滴穿顽石、磨圆棱角，包容一切
2、每个人习惯协同，像水一样变换
四、未来企业有组织无结构
1、企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化
2、适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的
3、没有结构的组织，现被称之为“团队”，如足球队，进攻时前锋就是领导、球到了球门，守门员就是领导、进入比赛场地，队长就是领导、离开球场，教练又说了算。华为的理想组织状态，没有固定总裁，轮值CEO
五、相信组织的力量
1、组织不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台
2、中国企业比较相信领导者，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业的能量无限大。
六、难点在于人性
人要完成把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织、开放合作的组织
七、改变从高管团队开始
1、要往水样组织方向走，要从管理团队开始
2、把高管团队往“水样组织”方向推进，才有机会往下推进，达到组织整体理想状态
3、有足够的责任感，普通人都能超越自己、创造奇迹。
六、后记
1、成功=没有成功，只有成长
2、最大的难题是：变化
1.要让自己的心安定，当然心安定的根本原因还是你要在市场上立得住脚！
2.所有失败的企业根本原因不是因为技术替代，只能是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰，而不是被技术淘汰--比如曾经的摩托罗拉、诺基亚
3、从今往后，拿掉“传统”这两个字
1.活的好的企业特点：第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求
2.核心是要思考你为什么增长，而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么
3.任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念
4.成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但是它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度
4、从外向内看与组织的思维惯性
1.企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性
3.如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化
4.华为的逻辑里面只有成长没有成功，它从来没有讲过成功，一直在讲成长
5.从外向内看原则：第一，你从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；第四，你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到
6.行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的
7.从某种意义上来讲，如果能重新定位，其实机会更多。重要的是你要知道顾客的需求是什么？你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，你用什么方式和速度去发展，最重要的是你跟谁组合在一起
5、向自己挑战
1.转型比创新还难。原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，那么你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变
2.顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔
3.转型真正要做的就是提供解决方案，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是行动，转型必须用行动检验，必须提供解决方案。最重要的是看行动
4.转型最核心的是什么？其实是效率。而核心我认为就是人的投入产出，这是在做转型中我个人非常建议你要关注的问题。转型的难题是在整个组织中怎么去做调整，也就是组织转型。我们现有的组织形式都是职能、专业分工加流程，包括如何在流程体系建设当中加快决策速度，最后让组织有效实施
5.互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化
6、转型成功的关键三要素
第一，变革领导者--帮助所有人相信改变会带来美好，需要传递正能量，像一个布道者一样，某件事会得到的美好是什么、支撑是什么
第二，我们要形成一种文化--如何激活组织、如何激发活力。让组织的每个人变得正向、有活力
第三，对人的要求--要找“对的人”而非优秀的能人。因为今天遇到的是复杂性带来的多重混乱，是组织管理的挑战。
转型三准备--第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验的，要提供解决方案；第三，你真正要做转型的核心是提升整个组织的效率。
组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到“对的人”
今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。真正了解跟顾客之间的关系，真正建立互动平台
7、一次打击
1.有人冒充陈老师开微博的案例
2.企业价值不是由企业创造，是有很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人
3.时刻关注你与生活之间的互动。竞争本身是提升生活患者
4.终身学习
8、三句话说2015年大环境
★成功乃失败之母。对管理者要求变了，不光要发现问题解决找到原因，更重要是要找到机会。企业增长点来源于创新和变化带来的机会，增长才是硬道理，转型是必然选择。
第一，互联与融合。自己跟谁互联、跟谁融合
第二，线上线下。互动不仅仅是双向的、多向的，还是垂直的
第三，资本与知识。资本与知识组合在一起，会让你的价值最大化
在今天，一定要“接受不能改变的，改变你能改变的”
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