《人才盘点完全应用手册》读书笔记
2020-03-09 14:38:02 19 举报AI智能生成
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人才盘点完全应用手册读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
人才成就未来
VUCA时代的人才困境
易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）
企业人才差异化战略
人才在哪里
分支主题
面向未来的人才
心态非常开放，有好奇心，对自己未知或没接触过的事情愿意先试一试，而不是立即否定
有决心和毅力，接下任务后会全力以赴，有一股死磕到底的倔劲，不服输
学习能力强，会研究很多资料，想很多人虚心请教和学习，很爱看书并愿意研究新东西
非常有自己的想法，也懂得及时与领导沟通思路，做事比较聪明，看方法和策略
亿康先达的高潜人才特质
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人的反馈，以开放心态学习和改进
洞见：具有手机并准确理解信息的能力
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与其建立联系
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依然能为目标不懈努力
立足当下的人才
普通员工与最佳员工的差别
设定并达到很高的标准/认为目标“根本不可能完成”
有能力参与并强化团队协作/更情愿独立完成工作
愿意承担分外之事/过分划清边界
迎接改变，主动适应/抵触和恐惧改变
主动做事/被要求做事
信守承诺/言行不一
有良好的判断力/经验主义的主观臆测
给予诚实的反馈/不反馈或只说好话，套话
企业人才战略布局
内部培养
相对优势
人才更了解企业情况
人才更具有归属感
人才培养体系、机制会逐步完善，有利于雇主品牌的建立
相对局限
人才“同质化”
人才的冲劲、动力、职业倦怠问题
单一内部培养对于企业的人才供给问题
外部招聘
人才更具有市场竞争性
人才目标更加明确（最好的人才）
人才获取、人才生成的周期相对更短
人才招聘体系、机制逐步完善
人才“水土不服”概率高
人才归属感地、契约感强
人才个性化问题
单一外部招聘对于企业的人才供给问题
任何企业单一的人才战略一定会因战略方向比重的倾斜而产生影响，所以人才战略的复合性、多样性和适配性，一定是现在和未来企业人才战略的核心关注点
从人力资源管理到人才管理
何谓投资于人才管理
正在进行的人才的投资中，最重要的部分是什么
为什么做这些工作，以及为什么必须现在做
人才管理的工作如何服务于组织整体目标
人才管理工作对于组织发展而言怎样算是成功的
为了确保人才的投资回报率，CEO应该承担什么责任
投资人才没有一本万利
人才管理成熟度是关键
北森人才管理成熟度模型
文化（基点）：企业是否积极倡导以人为本的人才管理文化，是否将人才管理和发展作为企业文化的重要组成部分，以及员工是否感受到了企业所倡导的人本文化
制度（保障）：企业中是否有规范的、固定的人才管理相关流程和制度，来助力人才管理实践
技术（手段）：企业是否试用专业的人才管理技术和工具来解决人才管理实践中遇到的各种问题，是否对专业技术持开放态度，敢于尝试
HR团队（推手）：人力资源部门在企业内部的影响力，以及HR团队的专业程度
人才盘点的基本问题
人才盘点的本质
避免人才失控
为什么需要人才盘点
有效进行人才的识别和分类，满足战略发展需要
动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活力
核检人才管理举措的效果
人才盘点的定义和步骤
准备环节（2-3个月）
确定盘点时间、范围
确定盘点内容（字段、表单配置）
确定盘点流程
培训HR和业务经理
人才评估环节
制定人才标准
人才评估预分析
人才盘点表及个人评估结果（个人）
九宫格及团队盘点结果（团队）
校准会环节
人才校准讨论
人才晋升与培养讨论
结果输出环节
个人盘点情况
组织人才状况
人才盘点与继任计划
人才盘点采用的四类技术
能力技术
通过海量数据分析、施测，精准验证、定义一系列与员工工作成败相关的行为、个性和动机
评估技术
使用多元的测评工具，系统化评估员工的行为、个性和动机，并对数据进行整合性分析和挖掘
发展技术
基于对员工数据化的优缺点分析，对其提供精准的指导、培训和发展，并实时监控、复盘数据化的发展效果
信息技术
使人才数据存储和使用更便利、更便捷地分析和对比，呈现方式丰富、动态、可调，敏捷助力人才管理的智慧决策
继任管理
人才盘点
接班人计划
关键岗位（管理）
提名接班人及准备度
针对性培养
人才池计划
培养目标
入池出池标准
入池目的
人才举措
人才培养计划
培训课程
在线学习
IDP
职业发展计划
职业路径
任职资格
盘点的是组织能力，而不仅仅是个人
人才盘点的时机
从企业生命周期看盘点时机
处于不同企业生命周期阶段的企业的人才盘点要点
企业快速成长，需要大批人才供给
企业近期遇到重大变革
过度依赖从外部输入关键人才
内部竞聘的频次高但效果差
人才供给不均衡
关键人才流失严重
关键岗位的任职成功率低
人才盘点的价值
人才盘点帮助组织实现战略
人才盘点帮助组织确定投资有价值
人才盘点实现效率的提升
营造具有人才文化的企业氛围
人才盘点不是孤立存在的
组织盘点
对业务的支撑
组织架构的合理性
组织的设计，如层级、管理幅度（直接下属数量）、工作复杂度（每个工作单元与其他部门交互的广度）、岗位的数量、编制满足情况等
组织能力差距
分析专业技能、通用能力、胜任力、领导力等能力差距
能力技术：让人才标准真正发挥应用
支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力
适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略
企业需要思考建立人才标准的目的
需要考虑到企业的业务阶段和特点
企业本来的管理接触也需要被纳入考虑范围
完整性：企业人才标准全貌
知识/技能
历练
胜任力
心理特质
层次逻辑：胜任力与心理特质的关系
企业胜任力模型的构建
核心胜任力
职能/岗位序列相关胜任力
管理类胜任力
胜任力模型构建的四大原则
平衡当前任务与战略发展的要求
能够区分卓越绩效者与普遍绩效者
胜任力维度的个数为5-9个
紧扣建模的应用目标
选择适合的方法：让胜任力模型快速完成
三种胜任力建模方式
不建模
适用条件
岗位比较常规
不急于投入应用
操作方式
直接沿用经过研究梳理的标准模型
简易建模
能力要求已大致明晰
关注应用，可在应用中持续迭代修改
在成型的胜任力词库或字典中进行挑选：顾问引导卡片建模工作坊操作HR接受建模认证培训自行操作
常规建模
有比较多个性化要求
人才要求不太明确
允许在时间、经历和预算上有更多投入
资料分析、调研、访谈
从成型的胜任力词库或字典上挑选胜任力词条，形成初稿
关键行为的修订、补充
工作坊/研讨会确定终稿
定稿完善
常见的建模工具和手段对比
两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型
连续性：胜任力模型需要持续优化
检验模型的四个关键节点
模型构建完成时
模型第一轮投入应用获得评估结果时
模型投入使用的1-2年中
模型投入使用2年以后
能力模型的新趋势：大数据的应用
评估技术在人才盘点中的应用
评估技术：数据化人才能力
看人的层次
潜力
着眼于未来
强调组织和员工双方的需求
未来有可能发展成行为
能力
着眼于现在
强调有助于达成结果的行为
未来有可能会指向结果
结果
着眼于过去
强调员工个体所达成的业绩
有结果不代表有潜力或行为
评价矩阵
评价矩阵的三个层次
结果、能力和潜力
提供具体的解释——到底看人的哪些方面
工具层
人才盘点中常用的评估技术
心理测评
主要应用场景
主要用于评估盘点对象的潜质、行为风格，对于其是否有持续优秀的表现作出预测。常用的心里测评有：
认知能力测评/商业推理能力测评
个性测评/动机测评
管理潜质测评
职业价值观测评
管理风格测评
管理技能测评
优势
成本优势，评价一位中层管理者采用心理测评的成本在500-1500元
效率高，完成一套心理测评在半小时至三小时之间，根据选取工具略有不同
数据之间可以直接比较，不存在认为干扰因素
不足
人是复杂的，环境的影响可能会改变人的实际表现，让测评的预测参考性下降
评估方式主要采用自我报告，受测者体验比较单一
获得的数据虽然可以量化，但是丰富度不够，缺乏实际表现
360度评估反馈
主要用于行为评估，又叫“多源反馈”，通过手机评价对象的自评、上级、下级、同事等角色的反馈，全面了解评价对象的情况。经常用于根据胜任力模型的行为要求评价行为的有效性，也被用于评价行为与企业文化和价值观的符合程度。多数时候采用360度评估，极少数菜哟哦那个90度评估（只有上级评估）
成本优势，评价一位中层管理者采用360度评估反馈的成本在200-600元
可以完全支持能力模型，全部采用企业自有的行为描述和发展建议，做到完全定制
获得的数据比心理测评结果更丰富，提供更多看人的视角，通常还有文本题提供行为描述和建议
操作略复杂，评价关系的选择和设定是360度评估的核心，这部分需要话费一定时间收集、整理和设置，需要IT系统支持
结果接纳程度呈两极化，有的受测者不太愿意接受360度评估结果，总认为主观成分较多
评价标准难以完全统一，即使评价问卷标注的再详细，每位评价者也会根据自己的评价体系打分
访谈技术
国有企业的干部考核常常会采用民主评议与访谈相结合的方式。访谈技术通常用于获得行为事例，用于补充量化的评估方式，提供更佳鲜活和立体的信息。访谈对象大多为盘点对象相关的人士，也有人才盘点项目会专门访谈盘点对象本人。访谈技术这里主要指行为事件访谈
信息丰富度高，尤其是对心理测评和360度评估的结果进行补充时，可以更加立体呈现人才情况，可以对心理测评结果进行解释
摆事实，列依据，让盘点报告更加具有说服力
有一定的成本，不仅是时间成本，也包括选择访谈对象的成本
对访谈者有技术要求，需要访谈者对能力模型或人才标准理解的更为深刻
情景模拟技术
在人才盘点中应用有限，其主要用于特定场景或角色下，对盘点对象潜力的评估。最常用于管理潜力/领导潜力的评估。随着技术的更新，也出现了线上情景模拟评估的方式，它比传统的线下情景模拟成本低很多，可以同时进行多人次的评估，但是评估方式的多样性和深入程度都稍逊一些
定制化程度高，题目设计精良的话可以完整呈现未来的工作挑战，对人才潜力作出合理的评估
信息丰富，评价中心不仅能够提供受测者个人对场景的反馈，采用小组讨论/合作等技术，还可以观察到人际方面的潜力和领导力，直接且有效
受测者体验好，评价中心更像真实的工作环境，不容易伪装，又时刻充满挑战深圳趣味性
费用昂贵，采用完整的线下评估中心的但人次的评价费用在8000-20000
实施成本高，但人次评价所需时间可能在3-6小时，而且不算顾问整理资料和撰写报告的时间
标准化不足，仰赖题目的设计和顾问的专业技术
子主题 4
敬业度调查
员工敬业度调查作为组织诊断的工具，近些年来也被引入人才盘点中，作为管理者工作/管理效能的证明。通常会直接采用该管理者下属整个团队的敬业度结果作为评价依据。由于敬业度调查通常反馈员工的状态，因此被认为是团队可持续发展的重要标志
成本优势，应用在线调查工具进行金业度调查的成本不高，绝大部分企业都可以轻松接受
一箭双雕，在人才盘点中采用敬业度调查结果被认为是“一箭双雕”的举措：一方面敬业度调查本身是独立项目，并没有企业为了做人才盘点专门做一次敬业度调查；另一方面由管理者来承担结果，似乎为敬业度的改善提供了更好的保障
有效性还待检验，员工敬业度调查结果的影响因素较多，除了管理者本人的管理行为之外，组织氛围、企业所在行业的发展等都可能会影响。因此，敬业度的结果是否可以作为盘点的一项信息来源，不同企业的时间也存在争议
在盘点中采用心理测评技术
选择合适的心理测评工具
识别高潜力人才的FAST模型
践行抱负（fulfilling aspiration）
寻求挑战/追求曝光/主动承担/扮演领导角色/持续高产出
敏锐学习（agile learning）
好奇/有策略/主动寻求反馈/从错误中学习/学以致用
人际通达（social influence）
令人信赖/人际敏锐/施展影响力/建立人际网络/激发他人
跨界思考（thinking beyond boundary）
多角度/前瞻/关联/洞察/策略性
在盘点中采用360度评估反馈法
360度评估反馈实施流程
实施的难点和对策
难点一
确定评价关系复杂
对策：由HRBP收集和上级评价关系，项目负责人汇总HRBP根据汇报和协作关系，初步设置评价关系，请评价对象的上级确认通过软件关系设置条件随机选取，再请评价对象的上级确认
难点二
评价关系复杂，发通知的时候很混乱
对策：采用专门的360度评估系统来解决，只要提前设置好评价关系，一键式发送通知和催促
难点三
担心完成率低、结果不可靠
对策：首先开好启动会，帮助参与者理解价值，当次的评价者以后可能也会被评价，为别人提供反馈是礼物采用专门的360度评估系统单独催促未完成人员
心理测评与360度行为评估的对比表
在盘点中采用访谈技术
在盘点中采用情景模拟技术
在盘点中应用敬业度调查的结果
个人敬业行为
留任：员工乐于留在组织中发展
努力：员工乐于付出努力以保障企业经营目标的实现
挑战：员工乐于在工作中实现业务挑战和突破
组织赋能感，指员工所感受到的来自组织方面的支持度，当员工对组织方面的支持产生积极体验时，他们对组织本身也会有更正向的看法和信念
数据有效期和持续获得数据
九宫格与人才地图
九宫格是一种思维方式
人才九宫格案例
经典九宫格与高潜九宫格
经典九宫格：绩效-能力九宫格
高潜九宫格：绩效-潜力九宫格
高潜九宫格的使用策略
九宫格的划分
九宫格的维度
绩效
九宫格的分数线
绝对划分法：根据评估单维度分数的绝对值来作为画线的标准
相对划分法：根据数据情况按比例画线
等分法：将横坐标轴绩效得分和纵坐标轴胜任力得分分别按照分数从高到低将人群三等分，形成九宫格
正态分布法：将横轴绩效得分和纵轴360度能力评估得分分别按照分数从高到低，人数按2:6:2比例划分，形成九宫格
实际分布法：根据实际分布情况进行划分，先看数据的分布趋势再做划分
连续绩效数据的画线方法
通过盘点会进行九宫格结果的校准
人才地图
九宫格型人才地图
复合型人才地图
继任型人才地图
整合型人才地图
让九宫格动起来
获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通
人才盘点项目的发起者
人才盘点中的各种角色
人才盘点中的角色四要素
角色定位
他们应该在人才盘点项目中扮演什么角色，并应期待自己在盘点项目中获得什么
角色职责
他们应该配合完成什么事情，出席什么场合
例外
如果他们不愿意参与并履行职责，如何应对？他们可能有什么顾虑
角色必要性
如果没有这个角色的参与，盘点项目能不能成功，操作中有什么不同
企业高层管理者
角色定位：项目的支持者，往往也是需求方
出席启动会：明确战略，提出要求，传递信心，表达决心
参与人才标准制定，主要是确认环节
出席人才校准会
使用人才盘点的结果和统一的标准语言讨论人才
引导企业内部的人才文化
必要性：高管可以不参加吗
业务部门主管
角色定位：主动参与者
角色职责：参与人才标准制定，提供标杆行为
参与人员评估
参与校准会
对员工能力优劣势和潜力的评估
离职的风险和离职的影响
晋升意愿和晋升可能性
后续对员工的管理动作，如培养计划、岗位调整等
评估结果反馈
与员工共同制定IDP（个人发展计划）
员工本人
角色定位：盘点项目的被动参与者，发展项目的主动参与者
参与项目启动宣讲
参与评估环节
制定IDP并执行
参与培训和发展计划
斜线部门的管理者
角色定位：被动参与者
作为斜线上级提供关于被盘点人的行为和长短板的补充信息
在参会之前需要提前观察，准备信息
日常观察太少，无法评价，不能提供有价值的信息
与自己实际工作没关系，浪费时间
必要性
不参加也可，HR自己补充信息，需要提前做好收集、访谈的准备
HRBP
角色定位：辅助、支持、提供信息、完成劳动，如做会议记录、报告撰写等
启动会、关键会议或沟通的通知和召集
建模收集资料，提供关键岗位和人员的信息
校准会协助收集资料，召集人员
人才档案的绘制
沟通反馈和IDP环节的记录，跟踪提醒，确认盘点效果
谁为人才盘点负责
业务部门负责人需要为人才盘点负责，同时也只有业务部门负责人才真正能够为人才盘点负责
人才校准会：技术与运营
一定要开人才校准会吗
什么时间开校准会最合适
如果希望校准会的信息内容既包括客观测评数据，也包含被评价者自身的认识，校准会的时间安排在测评反馈后更加合适
如果企业高管团队、HR团队希望排除掉内部信息的干扰，只呈现最原始的量化数据，那可以将校准会的安排放在测评评价之后，测评反馈阶段之前
开门校准会与闭门校准会
人才校准会的准备工作
校准会前的准备
是否对此次校准会的调性做了正确的界定
校准参与人员的选取是否合理
校准流程的设计与时间安排是否高效缜密
校准材料的准备是否充分细致、有针对性
企业当前的组织架构信息
未来6-12月的组织架构信息
各团队的九宫格
个人的人才盘点表
高潜人才列表
继任计划树图
未来6-12个月的行动计划
校准前是否有做好对参与者的信息传递与预热
校准会过程中的准备
校准会中大家清楚格子的角色与定位吗
如何较好地把控校准会的节奏与讨论中的风险
如何确保校准会所讨论的信息得到妥善保存
校准会后的收尾工作
人才信息是否根据校准情况做出调整与更新
是否对所有的人才讨论做到了闭环
是否对校准结果有后续的跟进动作
谁需要参加人才校准会
HRVP/HRD
主持人、引导者和人才顾问
制度、机制的解释者
直接上级
负责介绍被盘点人日常工作中的业绩、能力、潜力、保留和发展等各个方面的情况，并且能够开放地倾听其他参与者的信息，做出对下属的判断和行动策略的信息补充，形成完整的信息，充分达成意见共识
斜线上级
高层管理者（CEO、CXO、总裁）
外部专家/第三方专家
校准会谈些什么
讨论业务和岗位的需求和规划
人才分析
个人的关键特征概述
个人能力优势与劣势
团队的状况
很有必要进行的职业发展讨论
从能力发展视角，探讨个人能力提升计划
能力提升聚焦
能力发展帮扶
及时反馈
帮助制定个人能力提升计划
持续跟进并提供支持
从职业生涯视角，探讨个人职业发展规划
校准会中观点不一致如何解决
人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层管理人才盘点
激活组织：人才盘点后的组织举措
人才盘点不烂尾
披露人才盘点结果
公司高管和有关HR
盘点结果向员工反馈的处理方式
人才分类管理
该不该在盘点后给高潜员工涨薪或者调整某些福利
涨薪
优势：能更好地体现组织对员工的激励
风险：在同一个岗位上的员工，薪酬差异太大影响组织内部的公平性
不涨薪
优势：薪酬结构可以保持稳定
风险：员工感受不到成为明星员工的好处
由谁担任高潜员工的导师
建议安排隔级上级甚至公司高管出任高潜员工的导师
该把哪些人树立成标杆
要不要在盘点后马上淘汰1号格的员工
某格里的人能不能由另一格的人辅导
潜力如何提升培养
调岗能否改善绩效不佳的问题
构建人才池
人才池三要素
类型
管理梯队储备池
高潜人才储备池
关键岗位储备池
数量
每个人才池预计储备多少人员
标准
储备人员未来需要达到的标准
人才池类型
人才池运营
人才池结项制
优势：容易批量制定培训计划和考察标准，培训机制可复制，容易把控
难点：时间点和周期的选择，如果一期持续时间太长，新入职或涌现的高潜人员就可能失去进入人才池的机会；如果持续时间太短，组织安排的成本会变高
人才池循环机制
常开不关，动态出入
合格的候选人（ready now，RN）：能完全胜任目标岗位，只要有空缺就可以马上接班
未来的接班人（ready future，RF）：一两项关键资格或能力有差距，或者还需要一两年左右的准备时间
长期的接班人（ready term，RT）：有更多的能力或任职资格，还需2-4年的培养时间
盘点后其他管理举措
人才提拔与任用
外部招聘和储备
培养发展与人员保留
对人才晋升后的帮扶
激活个体：人才加速计划
盘点之后，明星人才该何去何从
谁应该承担发展明星人才的责任
纵向发展：自我认知的重要性（3C模型）
认知（cognition）：收集多角度反馈信息，管理者对目标与现状形成准确认知
挑战（challenge）：反馈信息与管理者自我认识形成冲突，管理者认识到改变的必要性以及需要作出哪些改变
改变（change）：再一个支持性环境中，管理者完成思维方式和行动模式的转变，“进化”到更高一阶的管理者
通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）
IDP的困境
困境一：IDP是管理者的一厢情愿
成功制定IDP的第一步，一定是以员工为主体，以他们成长的“痛点”为出发点
困境二：IDP制定了，谁应该对结果负责
困境三：IDP是一次性工作吗
IDP制定五步法
重新聚焦明确目标，列出发展的核心要务
正视现状，列出发展的关键困难和挑战
激发动力，形成关键关系，思考将成为什么样的自己
整合资源，探索更多的可能性
承诺行动，找到支持环境，建立问责体系
IDP的跟踪与执行
为明星人才设计个性化激励策略
持续有效的反馈
适时地赞扬与认可
提供持续的机会
建立加速培养项目
建立主动成长型组织
激发九宫格中的大多数
采用绩效改进计划（PIP）
PIP与IDP的区别
制定IDP的目标是为个人服务，重点在于提升个人能力制定PIP的首要目标是增强岗位的产出效果，是为了完成组织目标而设立的
IDP的责任主体是个人PIP的责任主体是组织
PIP应该如何制定
明确组织目标，界定重点工作
设定关键考核指标，明确衡量标准
评估资源，明确分工
明确完成结果，获得承诺
约定责任分工，定期反馈
一般员工的个性化培养策略
跨界采访
同侪学习
以绩效改进为议题的行动学习
线上培养课程
信息技术让人才盘点成功加倍
在人才盘点中采用IT技术/系统
信息技术在人才管理领域究竟由什么用
不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点
HR的进化：成为信息技术的拥护者
新技术不是万能的
人才盘点不一定能成功
案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛
案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点
案例三 适得其反的高潜人才项目
案例四 被反对的人才盘点
案例五 无法积极参与的高潜人才
案例六 不堪负荷的高潜人才
让人才投资发挥最大价值
组织能力诊断八大体系
领导力
组织/岗位
制度/流程
文化/价值观/沟通
人员/能力/人岗匹配
激励/考核
风险管理/变革能力
北森A-FAST高潜人才模型维度表
践行抱负
定义：渴望承担更大的责任、追求更多的职业发展空间，并且愿意投入时间和经历去实现
敏锐学习
定义：有好奇心，愿意学习新知识、持续应用和总结
人际通达
定义：洞察他人需求，用令人信服的方式施加影响，激发他人潜力
跨界思考
定义：多角度、跨领域思考并解决问题
同盟感
定义：愿景认同：认同组织的发展战略，看好发展前景价值关联：相信能在组织中实现自己的价值，认可组织提供的个人发展机会乐于宣传：乐于宣传组织的利好消息，愿意推荐优秀人才组织为先：站在组织利益角度投入工作，不只考虑个人得失
人才盘点项目对高管的三个层面价值
组织内的人才可见
人岗匹配
人才透明流动
人才校准会准备事项清单
校准会前期
人
与HR、公司高管做好对校准调性与形式的沟通
确定参与的人员，并提前做好校准会安排、校准材料的传达
事
规划好校准会流程
做好校准会的日程安排
料
校准会流程与安排介绍材料
团队人才地图
个人校准报告
注意事项
校准会中期
明确与传递参会人员的角色与职责
做好校准会讨论的引导与掌控
提前预判校准后可能的风险与矛盾点
校准会角色与规则材料
校准会讨论记录模板
记录工具（录音笔、电脑等）
校准会后期
做好本次校准成果的反馈沟通
跟进未定事项、事项闭环
存档个人材料，跟进与落地相关培养与管理动作
团队人才地图（更新后）
个人校准报告（更新后）
校准会讨论记录
待办事项跟进表
人才校准会的六条“军规”
客观
以数据与事实为依据进行评价，而不是主观臆断
开放
直接、真实地表达自己的意见和看法
倾听
认真倾听他人的观点，尤其是那些你不熟悉的
多数
多数原则，以多数人的意见为决策依据
保密
会议的内容和结果是严格保密的
聚焦
确保在最关键的个案上花费足够的时间
接班人计划与高潜人才池计划的异同
目标对象
针对某个具体岗位接班，不一定对横向调动感兴趣或适合多个岗位
评估标准
具体岗位的要求和准备度，重点是岗位要求的能力提升
培养方向
关键岗位的空缺风险管理领导替补方案领导不在岗的应急方案知识保留具体岗位所需的知识、能力的提升方案
高潜人才池计划
对横向调动感兴趣，一般会被提名为两个或更多岗位的接班人
潜力高低，重点是领导力的快速提升
领导力成长方案提升人才可见度顶尖人才的选拔、培养和晋升领导力培养准备增加新的管理职能
人才盘点完全应用手册
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