变革的基因：移动互联网时代的组织能力创新
2020-03-16 16:45:46 3 举报AI智能生成
变革的基因：移动互联时代网时代的组织能力创新读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
移动互联时代，你准备好了吗？
忽如一夜春风来，千树万树梨花开——移动互联催生企业管理新形态
移动互联的五大基础设施开启数字化新时代
移动终端：产生数据
传感器：收发数据
网络带宽：传输数据
云存储：存储数据
算法：解读数据
数字化改造企业价值链
B2C（商对客）的互动：交易变成了终生，客户变成了用户
B2B（商对商）的互动：去中间化
分销——仓储——物流信息充分打通
用户体验催生产业蓝海
围绕用户痛点再造行业
得数据者得天下
C2B（客对商）驱动的企业管理新形态
社交化营销
C2B产品 开发
柔性供应链
智能制造
弯道超车——中国企业的时代新机遇
中国用户对移动互联网的接受度领先于美国
中国互联网公司正在发挥全球影响力
国内领先传统企业拥抱互联网的幅度让人震撼
行业已经成了地震带——移动互联时代的危与机
机会窗口期缩短——速度制胜
颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线
路径依赖是大企业创新的致命伤
草根公司可以颠覆行业巨头
此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上
找到风口，猪也能飞？——持续成功=战略*组织能力
敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提
走出对过往成功路径的依赖
在变化的环境中驾驭机会
经营性变化（Incremental Changes）
结构性变化（Radical Changes）
寻找高获利、高成长空间的三大途径
新客户
卖给更多客户
卖给客户更多
卖给更好的客户
新地区
走出去
扎下去
新业务
相关多元化
非相关多元化
找到风口，企业就可以飞了吗？
打造组织能力的难度更大
组织能力不易被复制
自我革新，才能持久飞翔——移动互联时代组织能力与以往有何差别
组织能力=团队整体发挥的战斗力
组织能力的定义
组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”
真正组织能力具备三个特点
甚至于组织内部而非个人，有可持续性
给客户带来价值
明显超越竞争对手
组织能力要聚焦、清晰
创造性工作的重要性日益凸显
标准化工作VS创造性工作
工业时代，工作的关键词是“标准化流程”
移动互联时代，工作的关键词是“创造性烧脑”
移动互联时代，创造性工作成为主流
机器人将取代大量制造型工作
按章办事的服务性工作也将岌岌可危
时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷
用户导向
创新
敏捷
个体价值崛起时代如何打造组织能力
组织能力落地的三个支柱
员工能力：会不会？
员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？
员工思维：愿不愿意？
员工是否展现于组织能力匹配的价值观、行为和投入度？
员工治理：容不容许？
公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？
从“流程驱动”到“人才驱动”
员工能力：从”人海战术“转向”精兵强将“
员工思维：从”外在驱动“到”自我驱动“
员工治理：从”标准范围“到灵活敏捷”
组织再造，激活个体
为什么常规军备特种部队取代——员工治理的颠覆：科层制已经过时
科层制组织的弊端在移动互联时代凸显
科层制管理认为高效组织应该遵从的原则
层级分工：通过更多层级，企业可以管理更多员工
专业分工：不同部门和岗位专注不同领域工作，让员工各司其职，熟能生巧
高层集权：决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远
标准化作业：通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高效作业，决策符合公司整体利益
中层监督：依靠大量中层管理人员上传下达，执行公司决策和监控进度，确保执行力
移动互联网时代，科层制出现运作抵消的五大弊端
无法敏捷应对外部变化
内部创新创业阻力大
员工缺乏积极主动性
决策瓶颈和“唯上”文化
过度强调标准化和一致性
领先传统企业的组织管理创新
以客户而非领导为中心
小团队自我驱动
平台发挥支撑作用
市场化的结算机制促进协作
互联网企业崇尚的组织模式
特种部队模式
团队有清晰的使命和任务
对外部不确定性变化保持高度的敏感性
小团体+大后台
失败的成本低
无缝合作
耦合关系+信息共享
“篮球队”模式
我们是团队，不是家庭：团队更关注对外竞赛中的”赢“，而不是家庭看中的内部和谐与平衡
灵活部位和支持：倡导团队合作而不是本位主义
能力至上：强调每个人用结果和能力作为判断的标准，而不是年资、关系
薪酬市场化：薪酬给付更多基于外部考虑
用“看不见的手”管理特种部队——“市场化网络组织“的四大基石
用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”
何为管控式科层组织
流程之上
专业分工
高层管控
什么是市场化组织网络
人才至上
网络组织
市场化机制
打造市场化网络组织的四大基石
业务团队：“特种部队”
为什么需要业务团队
移动互联时代的速度致胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以有效应对，这样的背景催生了小团队的诞生
业务团队定义
负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行拆分整合，并按照业务特性和发展周期（孵化、成长、成熟等）进行差异化管理
业务团队的特征
可能虚拟也可能实体
“小而全”的闭环
“两个比萨”原则
责权利对称
责：体现在尽量完整的独立核算
权：体现在按业务团队表现适度授权
利：对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩
共享平台：“后援基地”
为什么需要共享平台
共享平台定义
支持业务团队和战略伙伴的高效运作后盾，具备共享特征，包括关键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享；同时，平台也有助于帮助企业实现必要环节的一致性，如品牌、用户体验等
共享平台的分类
中台
通常是和核心业务（即业务团队）直接运营相关的共同职能，这些职能通常可以和业务团队进行市场化结算
后台
通常是和核心业务间接相关，很难用市场化进行结算，通常是成本中心
战略伙伴：“盟友”
为什么需要战略伙伴
战略伙伴的定义
连接协调机制：“联合作战”
为什么需要链接和协调机制
连接和协调机制定义
指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和协调机制
连接和协调机制分类
利益分配机制
共同使命和愿景
信息共享机制
高管干预机制
实践中的提醒
小团队有效运作，领军人物至关重要
市场化结算需要成熟的财务核算能力
业绩可以短期展示的业务更适合小团队尝试
打造人才“梦之队”
从”找到人才“到”找到杰出人才“——通过4S模型提升外购（Buy)命中率
搭建你的人才“梦之队”，越早越好
创业已开始就盯梢“牛人”
磁石效应——通过杰出人才吸引杰出人才
通过4S模型提高招聘命中率
Standard（标准）：我们需要什么样的人才？
Sourcing（搜寻）：通过什么渠道找到合适的人才？
Screening（筛选）：如何筛选最适合我们的候选人？
Securing（巩固）：如何确保我们看中的人才接受聘任
标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准
移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配
学习能力
主动好学（心态）
归纳总结（聪明）
尝试摸索（实践）
反思总结（复盘）
激情
自取里
热爱
勇气
文化匹配
持续提升招聘基准
寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己
突出卖点（雇主品牌）
高端人才
卖点一定定制化，高度匹配个人需求
广泛人才
企业应该树立一杆大旗，形成1-2个可以广泛传播的卖点
让员工成为伯乐
让每一位员工成为品牌大使
让伯乐知道自己推荐的千里马的进展
锁定目标人群，主动寻索
人才地图
论坛和专业社区
筛选（Screening）：谨慎作出聘任决定
运用有效的测评工具
工作样本测试
认知能力测试
行为事件面谈
导入性问题
探索性问题
严格的面试官质量管理
严谨的审核过程
巩固（Securing）：悬千金不如礼下士
聘书阶段：感情投资，以情动人
融入阶段：管理期望，提供机会
从“常规成长”到“加速成长”——内建（Build）要找对人才，用对方法
找对人才，识别“高潜”
人才盘点的价值
抓住业务契机
降低人才风险
实战练兵
提升回报
人才盘点三步法
识别人才需求
评估人才供给
制定行动计划
用对方法，提高学习效率
培训课程——文化融入
培训课程——管理技能
实践锻炼——培养“帅才”的相马机制
实践锻炼——让“小老板”脱颖而出的赛马机制
实践锻炼——内部流动，激发技术牛人活力
从“雇佣关系”到“联盟关系”——打赢留才（Bind）保卫战
多管齐下的留才组合拳
目前工作满意度
基本因素
激励因素
未来发展空间
我能升到多高？是否有玻璃天花板？
如果能升职，要等多久？
如果有升职，机会多大？
离开公司的代价
期权
限制性股票
递延奖金
与年资相关的福利
保留奖金
房屋低息贷款或者补贴销售
新的薪酬待遇
明星人才保留：从雇佣关系到联盟关系
发展联盟
寻找公司和个人发展的契合点，适合于职业生涯早期就显示高潜力和有明确目标的明星员工
商业联盟
通过商业投资或合作保持联盟关系，适合于希望独立创业的明星员工
“使用”而不“拥有”
“使用”而不“拥有”，延展可用人才池
共享经济和众包——用好社会闲置资源
用好闲置人力，快速布局
集结“最强大脑”，攻克难题
粉丝经济——让爱你产品的人为你出谋划策
“左脑”理性决策，“右脑”温和决策——淘汰（Bounce）之后是春天
为什么淘汰要快
业务成本
文化成本
克服私人感情的障碍
“左脑”理性决策，“右脑”温和决策
基于事实，坦诚沟通
多种情况，多种办法
内部轮岗
转换通道
光荣退休
职业过渡
坚定解雇
虚实结合，自我驱动
激发人才对浩瀚汪洋的渴望——内在激励：工作本身就是激励
“胡萝卜+大棒”激励方式面临的挑战
移动互联时代，创造性工作将成为主流
小康问题解决后，员工需求变得更加多元和复杂
使命、愿景和价值观——为企业构建一座“山巅之城”
使命、愿景、价值观的重要性
使命定义了公司存在的价值，好的使命可以：
指引公司重大业务决策，明确企业做什么不做什么。
吸引优秀人才参加公司
激发员工的自豪感和工作乐趣
人才保留，在业务和薪酬下滑时仍能凝聚一批志同道合的人才
得到社会相关利益体的认同和支持，包括政府、客户、供应商等
愿景：定义了公司长期奋斗的目标
价值观：阐明了在公司推崇的行事为人准则，好的价值观可以：
提供干部员工每天决策和做事的一句
具备一致的价值取向和行为准则，帮助内部沟通协调
柔性管理，不过度依靠规章制度，从而增加企业的灵活应变能力
以行践言——使命、愿景、价值观的落实
CEO身体力行
人力资源政策保障
沟通宣导
让员工体验工作的意义和快乐
工作的意义：让员工觉得自己从事的工作是非常有意义的，可以对人类和社会带来贡献
透明化：公司给员工分享即时有用信息，让员工基于事实和数据自主决策
自由度：员工可以灵活安排自己的工作内容和时间
专注力：为员工营造一个舒畅的工作环境，可以专注工作
水能载舟，亦能覆舟——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理
传统绩效管理机制不再适合创造性工作
绩效管理体系的四个环节
目标设定：年初公司与员工设定考核目标
创造性工作目标很难准确设定
在目标合理性上讨价还价
抑制了员工创新的内在动机
进度反馈：每季或半年对员工进行反馈，检讨进度
绩效考核：每半年或每年进行考核打分（按正态分布每个等级有一定比例）
管理者的注意力放在考核而非发展上
员工的注意力放在竞争而非合作上
正态分布的假设不适用于明星员工
薪酬激励：按照考核评分发布年终奖金、调薪和股票
过于强调内部公平性，不完全体现市场价值
压抑人才的创业激情
牵引和发展导向的绩效管理
目标设定：作为努力方向而非考核依据
进度反馈：回归员工发展，即是发生
绩效评估：基于尽可能完整的信息作出判断
掌握更加全面的信息，并透明化
评估更加关注人才本身
薪酬激励：论功行赏，强化合作与创新
业务团队和平台的薪酬结构要体现差异化
明星人才市场付薪优于内部平衡
小团队薪酬和团队结果挂钩
对于需要跨部门协作或公司战略级项目设置额外激励
尝试内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报
把员工变成小老板——外在激励：合伙人制度和内部创业制度
合伙人制度
什么是合伙人制度
合伙制企业的合伙人制度
公司制企业的合伙人制度
股权激励
公司控制权
身份象征
合伙人制度的四种形态
合伙制企业——股权激励+公司控制权+身份象征
公司制企业——身份象征为主
公司制企业——股权激励为主
公司制企业——公司控制权为主
内部创业制度
领导者和人力资源的定位和角色
把一群人带到自认为去不了的地方——CEO的角色和定位
战略转型的引路人
洞察环境变化
创新用户体验
明确新的商业模式
快速行动，在尝试中纠错
面对质疑声音，要有坚持的勇气
方言唱起，不断寻找倍增机会
市场化网络组织的设计者
梦之队的打造者
用组合方式强化决策能力
让自己的核心团队没有短板
找到技术专家，保护他们
不断培养领军人物
自我驱动环境的缔造者
让员工热爱工作
重新思考绩效薪酬体系
让员工像“小老板”一样思考和行事
在扁平化组织中创造新价值——直线主管的定位和角色
扁平化组织，管理者何去何从
中层的作用正在被侵蚀
管理者定位的转变
整体定位：从”管理“转向”赋能“
打造杰出团队
找到杰出人才（Buy)
发展人才（Build）
保留（Bind)和淘汰（Bounce）
点燃团队的激情和梦想
业务团队主管：从”职业经理人“变为”创业小老板“
平台主管：从“管控”转向“服务”
专业赢信任
眼光长远、系统思考
服务而非管控
“人才星探”+“产品经理”——人力资源的定位和角色
大展拳脚之前，做些什么
拥抱趋势，重新检视自己的工作
创新之前，基础工作仍要做好
人力资源的定位变化和角色变化
定位变化
从“流程驱动”（Process Driven）转向为“人才驱动”（Talent Driven）
角色变化
人才星探和人才教练
帮助业务主管找到杰出人才，挖掘人才潜力
人才数据分析师
基于数据，帮助业务主管提升人才决策质量
人才体验馆
像产品经理关注用户体验一样关注候选人和员工体验
人才星探和人才教练
人才数据分析师
人才体验馆
候选人体验
员工体验
流程性和创造性工作对比
流程性工作
工作
重复性、变化小
产出
事先知道
有形的事物或明确的服务
可以标准化的流程
创造性工作
工作
创新、快速迭代
产出
事先不知道
无形的知识或制作
需要不断尝试过程
提升员工能力的5Bs模型
Buy
外购
Build
内建
Bind
留才
Borrow
借才
Bounce
淘汰
0 条评论
下一页
