OKR使用手册-读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

OKR的基本思想

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。

Tips: 1、组织在使用OKR的时候，要掌握和遵行OKR的基本思想和基本原则，这是OKR方法的本质。没有这些，就不是真正的OKR。 2、组织可以根据其业务与管理现状、实施的目的和目标，进行自定义设置。

OKR是结构化的目标设定系统，目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）+KRs(如何实现？如何衡量是否完成？）

Tips: OKR不能替代你的正确的判断。这种正确的判断依赖于你的思维模式、独特经验、专业能力等，这些东西正是你的与众不同之处。但是，OKR可以给你一个结构化的思考框架，将你的想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中

OKR是聚焦思维

OKR的聚焦，体现在：O（什么是最优先的？）+KRs(对于目标，什么是最关键的？）

Tips: 1、OKR不是日常工作的反应，它是需要投入更多精力的事项。 2、OKR不是待办事项清单，它是基于目标严谨思考的选择。

OKR是组织、团队和个人协同的思维

Tips: 1、无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR。要多问问，对于公司OKR，自己能做哪些贡献。 2、OKR不应该是由上级帮助自己制定的，而是由责任者制定的，尤其是关键结果。 3、在制定OKR时候，我们要进行360度检查，确保对齐协同。

OKR是敏捷工作法

Tips: 1、敏捷型组织通常会选用OKR进行目标管理 2、OKR非常适用组织建立敏捷文化，实现敏捷组织转型，他们具有相同的基因，相互促进，相互加强。

OKR是一种成长型思维

固定型思维与成长型思维的区别

固定型思维

惧怕挑战

恐惧变化

关注限制

害怕失败

成长型思维

喜欢挑战

拥抱变化

寻找可能

从失败中学习

承诺型OKR与挑战型OKR的区别

承诺型OKR

需要100%完成

基于上级目标和要求

基于当下

优先资源投入和保证

挑战型OKR

100%完成极难实现，可以接受失败

基于责任者自身梦想

基于未来

资源不一定充足

OKR与KPI的关系

OKR

实质

管理方法

管理思维

自我管理

目标形式

目标+关键结果（过程+结果）

目标来源

聚焦优先和关键

目标调整

动态调整，不断迭代

制定方法

上下结合，360度对齐

目标呈现

公开，包括目标、进度及结果

过程管理

持续跟踪

结果

富有挑战，可以容忍失败

应用

评分不直接关联考核与薪酬

KPI

实质

绩效考核工具

管理思维

控制管理

目标形式

结果

目标来源

团队或个人“成功”的全面衡量

目标调整

相对稳定

制定方法

自上而下

目标呈现

保密，仅责任者与上级

过程管理

考核时关注

结果

要求100%完成，甚至超越目标

应用

直接关联考核与绩效

OKR基本规则

目标周期

经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR

误解一：企业只有一个OKR管理节奏

误解二：只能设定季度OKR

数量限制

经验原则：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2-5个

Tips: 1、OKR数量需要考虑努力（目标难度和需要花费的精力）与可分配的时间资源的匹配程度 2、在开始使用OKR的时候，不要让员工设定很多的OKR 3、关键结果至少有2个。

富有野心

TIps: 1、确定信心指数时，OKR负责人需要回答：考虑当前实际（资源、能力、方法等相关信息），我们对达成OKR有多大信心？ 2、通常我们使用百分比来定义信心指数

权重

经验原则：OKR不是非要设定权重

TIps: 1、OKR优先级处理方法有两种，第一种，对OKR进行优先级标注；第二种，通过OKR自然排序来体现优先级

制定方式（这里主要指的是OKR中的目标O，KR要求由责任者自己制定）

自上而下

指主管直接将目标分配给员工。这种方法，可以快速地规划，更好地进行对齐协同

自下而上

指员工自己制定目标。这种方法，可以鼓励员工参与，激发员工的承诺。但这需要员工对公司使命、愿景和个人角色价值有清晰的认识

应该并行使用，充分发挥两者优势

经验法则：OKR的制定，自上而下与自下而上的比例一般为60%：40%

Tips: 1、OKR一定要有自下而上的推动，要鼓励员工参与。 2、刚开始使用OKR时，可以建立一个统一的规则。

持续跟踪

经验法则：最少每周进行一次OKR进度信息的更新

Tips: 1、OKR进度信息更新，需要建立相应的形式、制度、机制，可以让员工能够容易执行 2、在刚开始使用OKR的时候，需要安排专人进行跟踪督促执行 3、持续跟踪要敏捷

评分

经验法则：评分要简单，建议按0-1.0区间进行评分

Tips:1、要保持OKR评分简单，不要花太多时间。2、OKR评分不需要按照绩效考核分为自评和考核3、我们要忘记“分数”。更应关注分数反应的问题4、可以用进度条、百分比，或者用图案/标识/颜色，来描述KR完成状况

OKR与考核和薪酬解藕

经验法则：不能将分数直接关联薪酬绩效，这样会“毁掉OKR”

Tips: 1、不要直接将OKR评分作为绩效考核的评分 2、使用OKR后，如果需要进行考核、绩效奖金设计，需要做精心考虑

公开透明

公开透明的价值

激发责任承诺

促进协作

提升敬业度

形成敏捷基础

公开透明的操作原则

组织的高管能看到所有人的OKR信息

上级（直接上级和直线间接上级）可以看到所有下级的OKR信息

下级可以看到上级（直接上级和直线间接上级，甚至CEO）的OKR信息

团队成员可以看到彼此的OKR信息

工作有关联的人员可以共享OKR信息

当一些数据或关键项目需要保密时，可以使用代号替代

一些敏感信息，例如部门重组、人事晋升、特殊人员招募等，可以选择保密

除了遵循上述原则，还可以授权OKR责任者进行其他开放范围的设置

公开透明的形式（可以采取以下三种形式中的其中一种）

通过内部共享文件方式进行公开

在办公区域内进行公开

应用信息系统进行公开

OKR制定思路

Insight：以洞察为基础

Objective：选择优先事项，确定目标

Key Results：对照目标，确定关键结果

Review：检查OKR

确定目标

使命

使命定义了组织的存在价值和意义，解释了组织为什么而存在

使命陈述模板

1、服务对象（你的主要用户或客户是谁？）

2、存在目的（你的主要产品或服务是什么？）

3、意义（为服务对象解决什么问题或提供什么收益？）

愿景

描述企业希望成为什么，对未来的具体描绘，是未来的发展蓝图

好愿景应具备的三个特点

与使命保持一致

清晰，可验证

鼓舞人心

愿景陈述模板

1、业务范围

2、公司定位

3、行业地位

我们将成为__

公司目标

公司目标分类

目标视角

财务视角

客户视角

内部流程视角

学习与成长视角

部门/员工目标

上级目标的分解，遵循以下三点原则

上级的OKR直接由下级全部承接负责

上级OKR的KR成为下级的O

下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）

协作要求

Tips: 1、协作要求仅是对OKR完成重点和关键的协作。并非所有的协作要求都在OKR协作表中体现，一些协作要求不需要提供OKR管理。OKR不能取代日常管理 2、对资源的要求，需要谨慎，需要有预算审批 3、须由部门/员工提出目标

基于KPI的目标思考

如果企业已建立了KPI管理体系，引入OKR时，可以考虑将OKR目标设定为：KPI目标中最关键、最重要的（权重比较大的）；KPI目标中，完成难度比较大的

基于角色使命的目标思考

客户要求

客户对我们最大/最紧迫的要求是什么

客户对我们有什么期待

做什么，可以为客户带来更大价值

上级要求

上级对我们有什么要求

上级对我们最关注的点是什么

我们还可以做什么，能给组织做更大贡献

运营短板

当前，运营中有哪些不能达到基本要求

当前，运营中有哪些处于风险之中

当前，运营中可以进行哪些提升/改善可以产生更大价值

专业发展

是否达到专业基本要求

当前，有哪些专业的最佳实践可以借鉴

未来，专业发展和变革趋势是什么

撰写目标

目标撰写范式

目标=动词+名词

例：优化销售流程

目标=动词+形容词+名词

例：打造旗舰产品

目标=副词+动词+名词

例：大幅提升公司的品牌影响力

目标=What（动词+名词）+Why(动词+名词）

例：变革绩效管理，激活组织活力

好目标的特征

目标一般为定性描述，用文字而非数字

明确行动方向

责任范围是可控的

在对应周期内是可以完成的

要能鼓舞人心

精简

确定关键结果

关键结果制定思路

按策略制定关键结果

按维度制定关键结果

按任务制定关键结果

Tips: 1、按策略制定KR，可以显示完成目标的关键要素，而按任务方法制定KR，仅关注任务完成时间。一般，我们建议采取按策略制定KR，可以让我们对目标的完成逻辑有更清晰的思考，目标完成过程中更有针对性。 2、对同一个目标，既可以按策略方法制定，也可按任务方法制定

关键结果的类型

比率型

用百分比的方式来度量KR

Tips: 1、使用比率型KR作为度量，比率一定要有清晰的计算公式，并且数据可以收集 2、注意对比参照对象

数量型

用确定的数字来度量KR

里程碑型

用完成时间来度量KR

主观型

用主观感受来度量KR

OKRT结构

撰写关键结果

关键结果撰写范式

关键结果=过程+结果

例：通过产品组合设计，实现收入X元

关键结果=结果

例：实现月活量达到X人

好的关键结果特征

符合SMART原则

Specific（具体的）

1、大家对文字表达是否有不同解释？（清晰，无歧义）

2、能否提供行动指引？（有简单的行动策略）

Measurable（可测量的）

3、期中能否进行定期追踪？（最好是按日跟踪，至少需要按月跟踪）

4、期末能否清晰地评分？（可以度量）

Attainable（可达到的）

5、是否有挑战？（按信心指数评分，100%的信心指数不具挑战性）

6、是否有实现的方法和可能性？（有策略，并且信心指数一般不低于50%）

Relevant（有相关性的）

7、是否有指定责任人？（KR要指定责任人）

8、责任人或结果是否具有很大影响？（责任人对KR影响程度要大于70%）

Time bound（有明显截止日期的）

9、是否有明确完成时间？（KR要指定完成时间）

基于价值

是关键的

这是必要的吗？

这是重要的吗？

这是需要付出更多的关注和精力的吗？

OKR检查

检查清单

逻辑

1、OKR对组织有价值，是重要的

2、OKR完成的逻辑是清晰的

3、所有KR完成了，O就可以实现

4、OKR是具有挑战性的，需要付出很大努力

5、OKR有完成的可能性

6、具备完成OKR必要的资源

7、OKR有指定的责任人

目标撰写

1、以动词开始

2、责任明确

3、对应周期可以完成

4、定性的

5、可以鼓舞人心的

6、精简，无歧义

关键结果撰写

1、任务的完成效果可以度量

2、可以进行期中检查

3、有完成目标的过程

4、精简，无歧义

对齐

1、上级目标全部得到承接、分解

2、重要协作得到体现

OKR实施

OKR实施的时间框架

制定公司年度战略OKR

团队共创法——确定公司目标

1、会议准备

2、主题介绍

3、个人头脑风暴

4、排列组合

5、提炼中心词

6、呈现结果

7、集体团队共创

“世界咖啡”——确定关键结果

1、会议准备

2、明确规则

尊重所有人的想法

聆听对方所有的观点

探寻共识和行动

3、小组会谈

意义

现状

原因

行动及目标

5、整理汇报

6、讨论、确定

制定团队季度OKR

方法1：由团队负责人拟定初稿，然后团队负责人召集其直接下属或团队关键人员进行讨论

方法2：可以参照公司年度战略OKR制定方法

要点：

承担公司年度战略OKR中的O或KR要在部门OKR中得以落地

要思考能对公司年度战略OKR做出的其他可能贡献

要思考对公司经营指标与长期发展的可能贡献

要区分承诺型工作与挑战型工作

制定员工季度OKR

要点：

承担团队季度OKR中O或KR要在员工OKR中得以落地

要思考能对公司年度OKR、与团队OKR作出的其他可能贡献

要思考对公司、部门、客户及其他发展的可能贡献

要区分承诺型工作与挑战型工作

OKR共识会

会议准备

团队季度OKR（团队负责人可根据员工OKR进行修订）

团队协作表

公司OKR落地关系图

具体流程：

1、主持人开场

2、按部门逐个介绍

3、主持人总结（修改提交时间）

4、需关注点

要对公司的优先事项达成一致

要鼓励挑战

要发挥教练的关键作用

要建立协同文化

不要过分分清责任

更新、发布OKR

具体流程：

1、部门根据OKR共识会会议要求，对团队OKR进行修改更新

2、部门负责人向部门员工发布部门OKR

3、通过部门会议或一对一沟通的形式，讨论员工OKR

4、员工修订个人OKR

5、员工发布OKR

6、OKR内部教练：跟踪发布工作；提供制定过程中的辅导；检查纵向分解与横向协作关系落实；检查OKR撰写并提供建议

每日站会

具体流程：

1、会议时间：15分钟

2、会议准备：用便利贴完成每日站会资料。

3、按“三段论”来陈述。昨天做了什么？今天准备做什么？遇到了什么障碍？需要什么支持？

4、聚焦“障碍”的解决

周会

每周周报模板

本周OKR进度（本周，关键结果取得了哪些进步？）

下周计划（下周，我计划做哪几项重要任务？）

障碍（是什么阻碍了OKR取得更大的进步？）

方案（我们要做什么来改善OKR结果？）

具体流程：

1、成员介绍每周周报

2、讨论障碍和方案

3、给予成就认可

会议关键点：

1、不要变成一个“批评”或”追责“的会议

2、要聚焦于OKR，聚焦于未来的行动

3、要营造一个积极的团队沟通氛围

4、要关注员工的信心与情绪

月例会

具体流程：

1、成员介绍OKR完成进度

2、成员分享成功经验

3、成员提出OKR更新

4、成员提出问题与困难，寻求支持

5、讨论未来的解决思路与策略

6、管理者明确OKR优先级，并调配资源

会议关键点：

OKR完成进度要有数据支撑

关注”承诺型OKR的完成进度“，确保承诺型OKR完成

OKR评分

OKR复盘会

具体流程：

1、主持人开场（介绍复盘规则和要求）

2、按部门逐个复盘。部门负责人陈述：OKR评分、完成情况、复盘；其他同事点评；上级领导点评

3、内部教练（人力资源部）进行OKR运营总结与建议

4、领导总结

会议关键点：

要注意一些KR完成但O未完成的情况

要区分OKR类型（承诺型OKR），要深入的探讨分析原因；挑战型OKR，要鼓励

在原因分析上，同事和领导要关注分析未来能够改善的点，而不要着重去”追究责任“

要有后续措施：取消；继续实施，加强；更新

在复盘的组织中，刚开始要推动的时候要营造一个良好的环境：鼓励大家发言，营造一个开放的沟通氛围；鼓励大家提出建设性一件，营造一个真诚的沟通氛围

OKR管理：引入CFR

CFR与持续的绩效管理

对话（Conversation）

对话的价值

对话的特点

对话的技巧

对话的类型

目标设定

进度更新

绩效辅导

目标反思

绩效回顾

职业发展

反馈（Feedback）

反馈的价值

及时反馈，可以提高员工敬业度，产生更高的绩效，帮助企业获得更大的利润

有效反馈的特点

反馈要持续

反馈要及时

反馈要具体

反馈要多视角

反馈要基于信任

反馈要保护隐私

有效反馈的技巧（SAID模型）

Specific（具体的）

描述做得好的或者做得不好的结果或行为

我观察到，你在（）时间做了（）

Ask（问）

通过提问让员工陈述原因

你是怎么考虑的？

Result/Impact（结果/影响）

阐述这个结果或行为对公司、团队和个人的影响

这种结果，对团队：这种结果，对公司：

Do(做）

希望未来继续加强或者改善的行为

非常感谢，希望你以后继续（）希望你今后（），可以吗？

寻求反馈

接收反馈

放轻松，保持良好的心态

积极倾听

澄清信息

响应反馈

与反馈这保持联系

认可（Recognition）

认可的价值

可以促进员工增加对工作的投入

可以改善管理者与员工的关系

可以促进员工创新

是吸引和保留员工的必备政策

认可的特点

及时

全面

全员共同参与

具体真实

讨论影响

多样化

考虑员工个性需求

定制认可

人类行为背后的四种基本情感需求

Acquire（获取）：每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提升自己的幸福感例如：有薪假期、职位晋升

Bond（结合）：个人和群体建立联系。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感例如：同事认可、颁奖典礼

Comprehend（理解）：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。例如：学习项目、任务选择

Defend(防御）：抵御外部威胁和推动正义例如：认可卡片、认可勋章

认可邮件

个人认可

团队认可

实施OKR的八大激励措施

鼓励OKR推动的激励措施

1、OKR大使奖

2、OKR优秀团队奖

鼓励团队协作的激励措施

3、团队协作奖

4、全员认可奖

鼓励责任承诺的激励措施

5、个人及时奖

6、团队庆功奖

鼓励创新突破的激励措施

7、OKR优胜项目奖

8、OKR创新突破奖

建立全面认可体系

金字塔底端：可以是“任何人”“任何时候”“频率高”，以精神奖励（口头表扬、书面表扬等方式）为主，辅以少量的物质投入。不需要加以审核，仅明确原则即可

金字塔中部：是“少数人”“月度或季度”，精神奖励加以一定的物质奖励，需要有一定的程序和流程审核

金字塔顶部：是“极少数人”“年度”，公司范围内表彰甚至典礼，物质奖励更高，其需要公司CEO进行批准

技术提升敏捷

案例一：重庆联通导入OKR优秀案例分享

案例二：OKR制定举例