HRBP
2024-12-20 21:06:09 13 举报AI智能生成
HRBP发展、介绍、知名企业案例分享
作者其他创作
大纲/内容
如何与业务部门共舞
HRBP建立合作伙伴关系
识别战略性项目并开展合作
实施战略型合作项目
主动识别战略性合作机会
重构需求去识别战略型合作
影响业务战略和方向
实施人力资源举措，支持业务规划的实现
在业务战略和规划制定过程中发挥作用
在业务战略和规划制定过程中发挥作用
建立信任
思维方式
消除代表性直觉
消除易得性直觉
消除锚定效应
防止情感陷阱
正确逻辑思维
沟通技巧
言行一致
直接开放
人际敏感、聆听和沉默
对行动和结果负责
建立可靠性
变革管理过程
GAPS
项目工具
HR成为战略业务伙伴的流程
影响业务战略和方向
设计战略性项目工作流程
设计HR部门的组织架构
配置和发展HR人员
不断的变革管理策略
战略合作伙伴的演变
HRBP具备的思维
战略思维
战略意图
环境分析
核心专长
战略选择
客户思维
跨界融合思维
运营思维
HRBP素质能力
素质能力模型
概述
HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理
要理解业务。理解=了解+感同身受。
独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力
内容
独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力
专业出身的HR胜任力之商业知识的增强
变革管理能力的培养
将HR胜任力转化为管理效能
HRBP的角色归属HR部门还是业务部门
要求
工作方式
了解、熟悉业务
教练，推动业务
伯乐、建筑师
沟通四步法
把与业务部门实现“共赢”作为目标
CRIB模式
承诺（Commit）
了解（Recognize）
创作（Invent）共赢的方向
头脑风暴（Brainstorming）
找到关键人，打好信任的基础
了解业务，寻求共赢
循序渐进，体现价值
价值实现三部曲
信息共享
流程优化
增值服务
HRBP该如何做OD、TD、LD
OD
组织气氛建设的核心是团队主管
启动
了解团队
问卷调查
员工访谈
梳理与总结
分析与建议
诊断交流
管理优化宣讲会
改进跟踪
TD
实施流程
实施步骤
实施360度评估组织氛围调查或Q12员工敬业度测评
综合能力评价
九宫格
综合排序
人才盘点
个人发展计划
LD
学习发展主要点
关键经历70%
分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践
人际关系20%
通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成长至关重要
培训/教育10%
课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径
关键岗位的管理人才-适当的领导能力
适当的特质和技能
适当的经验
学习模式
HRBP转型策略
HRBP职责模型
战略伙伴
HR解决方案集成者
关系管理者
敬业度：Q12
雇主品牌：离职人员管理
离职人员参与公司活动
变革推动者
定位对应汇报对象
HRBP定位
传统HR转型措施
1、根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式
2、借助e-HR为HRBP搭建高效工作的平台
3、提高和提升业务流程管理（BPM)能力
4、强化商业意识，提高业务知识
5、找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法
HRBP十件事
1、懂得战略，并且能够分析和分解战略
2、根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理
3、了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好
4、积极引进优秀人才
5、储备和选拔业务部门有潜力的员工
6、精准有效的推进激励手段，并推广使用
7、团队文化落地，人员优化淘汰
8、有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用
9、新人快速成长与胜任研究，并推广使用
10、促进业务部门负责人成为管理专家
现状分析
角色定位模糊
不清楚公司对HRBP的定位和要求
上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感
从业务过来，不知道HRBP发展路径
HR基础知识薄弱
不清楚人力资源框架和各模块之间的联系
希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等
HRBP的价值不清晰
原来的业务，自身价值体现很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感
不知道如何快速上手
不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任
担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长
HRBP如何与COE、SSC共舞
HRBP工作聚焦
聚焦HR
技术通道
员工发展
团队氛围
创新活动
对外交流
内部孵化
产学研合作
聚焦业务
发布前
需要先理解公司发布的政策、流程和方案
与业务线领导探讨解决方案，解决业务领导的期望、目标和时间要求
制定符合本业务线特点的宣传材料
发布中
赋能业务线领导，使其能够回答员工层面的疑问
不断地在业务线领导中进行宣传与沟通对业务线的影响
不断地在业务线领导中进行宣传与沟通对业务线的影响
发布后
收集业务线领导的意见汇总，反馈给总部COE，为政策、流程方案修改提供依据
监控政策、流程方案在本业务线的执行情况，并提出修改意见
推动公司核心价值观、文化传承
HR三支柱
HR组织架构
HR三支柱分工
三支柱工作融合
HRBP人力资源管理职能
子主题
HRBP人才选拔
从HR群体中选拔有全面HR知识的人才
从HR群体中选拔有全面HR知识的人才
从外部招聘有HRBP业务从业的与业人才
HRBP常用工具
BLM（Business Leadership Model）原理与应用
业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
通过高效执行可以弥补
机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估
需要新的业务设计
公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动
韦斯博德的六个盒子模型
内容
使命
奖励
管理
支持
关系
结构
作用
盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织
沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通
平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作
使用场景
新团队摸底
组织中调频
组织架构调整前
两个要点
日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型
专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
三个落地关键点
who谁用
why为什么用
how怎么用
误区
过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案
过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程
过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响
过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素
GROWTH教练管理工具
GOAL制定目标
REALITY了解现状
OPTION选择方案
WILL意愿
TACTICS策略
HABIT习惯
实例分析
阿里巴巴政委体系HR Generalist
能力要求
能进行组织诊断，发现真正问题
具备HR专业能力，提出并实施解决方案
做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长
有独立的思考和判断，敢于说真话丑话
与业务经理关系
作用力与反作用力
监督与制衡
公司角色
合作伙伴
关于“人”的问题的合作伙伴
开发者
人力资源的增值
同心结
公司与员工之间的“同心结”和桥梁
文化倡导者
公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者
工作目标
懂业务
提效能
促人才
推文化
特色工作
揪头发
知道上司想什么
照镜子
找缺点，肯定优点
摸温度
感受士气
闻味道
敏感度、判断力
模式
归属业务部门
归属人力资源部
腾讯
三支柱
关系
借鉴之处
产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置
任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成
瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此
瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此
华为HRBP
HRBP六大角色
战略伙伴
HR解决方案集成者
HR流程运作者
关系管理
变革推动者
核心价值观传承的推动者
如何培养
选拔
1-30day融入团队
31-60day规划速赢
61-90day加强影响
91-180day走上正轨
角色定位
直接主管
教练
导师
对比
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