团队管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

如何有效提升团队凝聚力

共同愿景

明确团队职责，使命和工作目标

自己笃信

各种场合宣贯

坚持不懈

提升归属感

给个人一个位置，一个立足之地，即职责担当，感觉有意义

营造良好的团队人际关系

明确亮出团队的文化价值

增加相互了解

共同面对挑战

如何培养核心人才

选拔和物色培养对象

保持人才选拔和团队建设的一致性

能力

个体能力，相关业务能力

协作

协作的意识和能力是否和团队要求匹配

文化

风格和价值观和团队价值观匹配

和自己互补的人才

培养对象

对齐期待，达成共识

个人发展计划

如非必要，切忌承诺

提供计划和发挥空间，做好授权

事前

审视初衷

审视管理者想要在此次授权中收获什么

明确期待

让培养对象清楚对他的期待是什么

听其思路

听听被培养者的看法和思路（是否靠谱，风险把控）

重要约定

约定什么需要告知和不需要跟进的

事中

了解进展

了解进度，评估风险

给予支持

最好引导和启发，资源支持

事后

评估结果

授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈

洞察优势

授权对象表现的突出优势

积极反馈

给予正向反馈，有哪些做得好，是否推崇和提倡，达到激励的目的

一条改进

提出改进的建议

建立反馈机制

建立周期性沟通机制

review 个人发展计划

安排第二导师，给予支持和反馈

如何建设团队文化，营造氛围

团队文化的价值

效率

包含着约定成俗的工作标准和决策依赖，让成员达成共识

空间

约定团队的价值导向，提供自主发挥的空间，激发自驱力

归属

蕴含价值观，带来凝聚力

如何打造

命名它

误区

忌拿来主义，最好从自己身上的品质提炼

忌越简练越好，最好容易记住

主张它

让别人知道，在合适的地方强调沟通

追求它

以身作则，实践，活动，绩效，工作中。。。

如何与低绩效者谈绩效

绩效沟通的目的

对齐

交换双方的看法意图，和评价标准

辅导

回归过去，引导思考和察觉

激励

让重燃斗志，对未来充满希望，激励

怎么谈

绩效沟通核心不在谈，而在绩效管理的完整性，不要只看到沟通

绩效管理步骤

绩效计划方法的制定，确定评估的依据

和员工确认绩效计划

归档并维护，重大调整，可更新

绩效评估，根据表现打分，有理有据

绩效沟通

沟通之前，摆在自己的角色和姿态

根据依据达成共识

把绩效沟通作为承上启下的新起点，而不是审批

回归过去，期望未来

如果有效的进行团建活动

误区

认为团建活动是万能的，可以解决一切问题，须知，团建活动应该有目的

认为关键活动理所应当效果，团建并非都达到所要的效果，需要设计，思考，匹配

认为团建是部门助理，hr或者行政的事情，其实管理者才是最大的受益者

团建有效的思考

初衷

是想做团建活动，还是调节放松，还是其他

角色

是自己想做，还是配合别人做团建

目标

达成团建的什么效果，默契还是文化

手段

活动方案是否和目标匹配

多任务并行如何进行

任务管理

轻重缓急

重要紧急四象限

计划内工作，看收益是否足够大

计划外工作，看损失是否足够大

原则

目标要一以贯之，明确，贯穿始终

任务安排是弹性的

根据任务质量，效果，进度安排

沟通不可或缺

下级随时沟通

上级

特别是上级，优先保证了什么，可能会影响什么，结果倾向，方案是什么

结果导向，保持沟通，清楚上级的期待

有效执行

四要素

目标清晰

目标清晰到可以执行的程度

目标是否明确

是否被有效传达

变更是否同步

责任明确

有唯一的总负责人对整个项目的结果负责

是否有明确且唯一的总负责人

各合作方的负责人是否明确

总负责人和各负责人示范法知晓并认同该角色

机制健全

靠机制推动，不能完全依赖人的主动性

是否有成型的机制

机制虽有，是否有人确保执行

机制虽多，是否抓住关键节点

沟通到位

共识的传递和进展的通报

沟通是否主动，还是总在等待

沟通是否达成一致，并且接结论double check，并通报

沟通是否闭环，还是经常石层大海无音信

流程机制

授权机制建立的过程

目标明确

知道该机制要解决什么场景下的什么问题

提炼应对该场景的关键点

明确由谁来保证机制的执行

谁在什么时候检查什么关键点

确认操作成本

确认该机制对于执行者来说是可操作的

沟通

和其他执行人取得共识

确保流程机制有效执行

简单原则

可操作，最小的学习成本和操作成本

关键原则

只打关键节点，提升可操作性

问责原则

明确到人，对有明确的约定，不能完全靠人的自觉性

使用原则

机制要有实用价值，场景化，可升级

观点

机制不是越多越好，而是越少越好，维护机制需要成本

人靠谱靠人，机制靠谱靠机制，都不可或缺

管理沟通

沟通框架

目的

建立通道

和谁建立沟通关系以什么方式和频度沟通

同步信息

把相互不了解的信息同步个对方，同步目标，汇报进度，通知通报等

表达情感

有时候沟通只是为了表达某种情感

输出影响

希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的

内容

通道

影响力

稳定因素

管理逻辑

从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑

沟通通道

主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅

工具流程

很多的工具、技巧、流程，对于最常见的向上、向下、横向这样特定的沟通场景

影响力

影响力的积累不是一天两天的事情，而其发挥作用的时候也是非常稳定的，尤其在说服影响的沟通中，你有多大影响力，基本就决定了你能影响什么样的人，以及多大的事情

如何提升沟通效率

提升沟通通道的品质

稳定性

沟通通道是稳定可靠地，双方可能够相互包容和谅解(依靠信任的关系和水平)

效率

双方只需要非常小的成本就可以达成很好地沟通效果(默契的磨合和调适)

提升沟通通道的品质

稳定性

沟通通道是稳定可靠地，双方可能够相互包容和谅解(依靠信任的关系和水平)

效率

双方只需要非常小的成本就可以达成很好地沟通效果(默契的磨合和调适)

提升沟通的技能

沟通工具

3F倾听

事实

手段

列举事实信息

确认对方的客观情况

事实信息(FACT)

对方说了哪些事实性信息？和你掌握的信息相比有没有什么不同

感受

手段

对方付事实的感受和态度

对方对于事实的论调是否一致

判断和感受(FEELING)

对于上述事实信息双方有什么样的感受和判断

需要有意思的去询问

意图

手段

对方的焦点在哪里，我的焦点在哪里

对方打得意图是什么，我的意图是什么

意图(FOCUS)

对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的

共识

是否达成共识，并确认一致

接下来怎么做

情绪管理

情绪的认知

三层脑结构

爬行脑

情绪脑

理性脑

情绪的认同

接纳冰女疏导自己的情绪压力，而不是压抑

情绪的觉察

强化练习控制

用经常能关注到的随身物件提示自己是否在发怒

每天写觉察日志，反思自己的情绪管理是否失误

和别人约定帮忙提醒

用用重要的关切来提醒，eg:绩效

如何做好和上级沟通

面临的普通问题

和上级能不聊就不聊

解决方法

沟通意愿

审视自己的角色好沟通的初衷，是为自己还是团队

事务特点

是否重大，是否紧急，是否敏感，是否正式等来确定沟通的方式和频次

沟通风格

DISC

盖洛普的"四大优势领域"

信任关系

拿捏不好分层好尺度

这次沟通能给自己带来什么价值

这次沟通能给上级带来什么价值

很难领会到上级的意图

通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具

和上级确认自己的理解

如何影响上级的一些观点和决策

沟通行为

内容，方式，技巧，时机。。。

影响力

职权影响力

非职权影响力

向上沟通和非职权影响力

职权影响力

传统因素

社会传统意识

职位因素

职位带来的奖惩权利

资历因素

资历带来的影响

非职权影响力

四个维度、八个因素

信任（人）

人品和品格

人品比较正的人更愿意让人信任

你一向很靠谱，经管去做

历史表现

去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”

我相信捏会公平公正/尽职尽责。。。

解决方式

承诺重要的事情

如果不能达到，就就是汇报和调整

专业（能力）

提升权威度

自己的某方面的权威

你也是这方面的资深人士

或者借助别人的权威

提高逻辑性

数据准确，论据充分，调理分明，逻辑清晰

你论据充分，逻辑清晰。。。

情绪(情绪情感)

通过诉诸情怀来感染人

真实的情怀会让人情不自禁的帮助你

侠之大者为国为民，为了新中国。。。

通过情绪来感染人

人是非理性的，对于志在必得的事情，可以拿出气魄和勇气感人

愿立军令状。。。

互惠(心理债务)

厘清对方的诉求，去满足对方的诉求，然后再来满足自己的诉求

这可以为你带来。。。的好处

主动提供支持和帮助，即使没有显性的回报，也收获了对别人的影响力

我帮你搞定这个问题

如何提升自己的影响力

厘清对方的诉求和重要关切

找到能够支持自己的权威人士或权威说法

反复打磨自己的思路和逻辑，使自己的观点和结论很有说服力

诉诸情怀

展示自己的决心和气魄

如何在有效说服上级中发挥影响力

信任

专业

如何在有效说服横向合作方中发挥影响力

有共同上级，诉诸上级的影响力解决问题

没有共同上级，使用非职权影响力的互惠，情绪，专业，信任

向下沟通的常见实例

如何批评员工

AID批评法

ACT

指出具体的言行上的问题，而不是人的问题

Impact

指出该问题带来的影响

Desired outcome

期待的结果

探讨取得结果的行动

意图转换

消极意图

我不要

面向过去的方案

批评，排斥，抵触，逃避

积极意图

我要

面向未来的方案

共创，改进，成长，发展

和下级沟通不顺畅

对于沉默的员工

积极引导四步法

找关切点

从兴趣/成就/巅峰时刻䢌突破口切入：我看你取得了xxx成就。。。

表达欣赏

认同优势/挑战，并表达欣赏：很有挑战，非常厉害

表示好奇

开放式询问：我很想知道，你是怎么做到的呢

持续挖掘

还有呢

对于总聊不到一个频道上的员工

使用沟通层次图，从事实，感受，意图三个层面

对于捉摸不透的

使用沟通层次图，或者3F倾听法

话术

你是不是这个意思

你看我理解的对不对

如何给员工的表现进行反馈

主动积极式反馈

如何对待牛人下属

管理角色认知要转变

认清自己的角色，而不是你死我活的争执

高工管理要点

角色

作为团队leader，带领而非控制

站在更高的视角，而不是高工对面

认同

认同高工价值及其专业性

给予发挥空间

支持

澄清目标

协调资源

帮助管人

协助管事

约束

评价权限

制约砝码

如何对待刺头

解释

管理成本很高的员工

评估

团队建设性

做事建设性

团队破坏性

做事破坏性

改变公式

不满意*意愿*第一步>阻力

开始带团队从哪里着手

职责

你是干什么的

目标

你想要什么

团队

你靠谁

路径

你要投入什么

如果明确界定团队的职能

问自己的问题

为什么给我这个团队，希望我产出什么

这个团队存在的独特价值

用什么维度来衡量团队的价值高低

团队职能的层次

基本的职责

团队职能的下限，必须胜任——团队生存

升华的使命

团队职能的上限，提升更大的价值，愿景——团队幸福

如果设定团队的职责和使命

收集信息

向上沟通

上级的期待，希望用什么维度衡量工作价值

向下沟通

和队员探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待

左看右看

看职能定位的边界，和兄弟团的职能是否无缝对接

自己的理解

对业务，对领域，对团队的期待，团队的使命和愿景来源于leader的设想

提炼和升华

职责的提炼

对团队职责进行简单化体检，尽可能长时间稳定下来

使命的升华

基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，结合行业发展趋势，设定自己的期待（用结果描述）

确定衡量维度

明确的衡量维度会让员工对职责和使命的理解更加深刻

确认和主张

确认

和上级确认，得到上级的认同和支持

主张

向团队内外主张，把团队的职责使命宣贯给大家，长期工程（合适的场合，eg季度会，合作沟通会等）

如何设定合理的目标

目标对于团队管理的意义

目标包含自己和上级的诉求，即，希望收获的东西

目标意味着资源的有效配置，从该做什么区调配资源，而不是能干什么

目标意味着执行力，清晰的目标是高效执行的必要条件

目标意味着凝聚力

目标设定的原则

SMART原则

Specific(明确性)

目标是否是明确具体的

Measurable(可衡量行)

目标的实现是否是可测

Attainable(可达性)

目标描述是否可达

Relevant(相关性)

目标和总目标是否相关

Time-bound(时限性)

目标是否是有时间限制

设定目标常见问题

基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标推进（eg：只能做到某个程度，做完就不错了），解决方法：从上级的角度看待团队需要保证哪几项重要的结果，然后调配和补充资源，以终为始的出发点

目标不明确，解决方法：结果导向的描述

目标未向下级传达，解决方法：目标的向下同步

目标被迫经常变化

解决办法:设定专业目标

专业目标

解释：业务目标是需要完成的业务，专业目标是团队的内在要求，体现管理的价值，展示自己自主性的地方，凝聚团队

核心步骤

选择要提升的关键维度

设定的目标可以量化，也可是非量化的

eg:半年内提升多少的并发性能等，服务团队的稳定性，数据团队的准确性安全性，功能的高效质量等

如何规划团队的组织结构

根据团队目标的设定梳理团队

团队的规模

团队的分工

团队的梯队

根据资源角度审视团队

根据业务的理解和希望达成的目标

参考行业的资源匹配情况

从人才培养角度来看梯队规划

团队消化能力

消耗的时间和精力是否合理

新人培养机制是否健全

组织结构图

路径选择和资源申请的问题

是否了解资源得丰富性

时间

时间是否充足

信息

信息是否准确，人力，业务，上级

权限

人力权限

激励权限

工作权限等

是否意识到手段的多样性

自学自研

招聘

人才借调

外包

云服务

买方案

人力资源的持续性

不是所有的人力短缺，都需要通过招聘解决

团队建设从哪里入手

个体

能力

培养工作能力

激励

提升工作意愿

个体之间

分工

个体做什么，是否有统一的评估维度

协作

节奏和默契，以及之间的信任

整体团队

梯队

团队的战斗力，梯队平衡，可替代

文化

增加认同感，气势和精神面貌

如何提升团队里的个人能力

能力划分

能力三核

才干

技能

知识

工作能力

专业能力

专业的技术能力

通用能力

沟通，表达，团队协作等

人格力量

面对某一情形是稳定的态度和表现

如何达成目标

帮助个体自学

参加培训

推荐和购买书籍

学习文档，视频等

相互交流

兴趣小组

技术分享

工作复盘，代码评审

工作实践

授权和辅导

调研工作项目化

总结把那个内化等

如何激发个体的学习动力和意愿

给压力，推着学习

给方向，引导学习

给发挥空间，自主学习

信念

相信个体之间能力的差异性，看到差异，重视丰富性

相信团队能力的系统性，欣赏差异，重视互补性

如果提升个体的工作意愿和积极性

为什么激励不成功

激励认知不系统

不清楚激励的手段，不知如何使用

激励可用资源匮乏

资源不受自己掌控，大饼激励不买账

激励达不到效果

激励的认知

需求层次

自我实现

尊重

爱、归属

安全

生理

驱动力的发展

驱动1.0

对生存和安全的渴望

驱动2.0

奖励好的行为，惩罚坏的行为

问题

会效果越来越差

解决方式

具体

公开

及时

驱动3.0

自驱力

提升个体的自主性

工作时间和地点的自由度

工作内容上的自由度

提升个体的专精度

明确工作目标

目标战略有挑战

发挥优势，做擅长的事

资源优势

人财物时，平台，信息

能力优势

专业能力，通用能力，影响力

才干优势

行为模式，思维模式，感受模式

品格优势

智慧，勇气，仁慈，节制，公正，自我超越

给予个体意义和使命

超越自身的渴望

认可工作的意义和价值

总结

激励要立体

激励在平时

激励要设计

根据实际情况考虑

管理沟通常见问题

视角问题

沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够

例子

需求还没出来，为什么，要和别人一起加班

为什么会有这么二的设计，一点逻辑都没有

怎么研发老是自作主张，

总结

一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现

姿态问题

总是在防卫，随时准备战斗

例子

上级问：“按照计划进度不是要到 60% 了吗，怎么才到 40% 啊？”有的管理者这样回答：“这也不能怪我啊，产品变更需求了!

上级问：“约定好的流程为什么没有走呢？”有的管理者这样回应：“为啥其他人不走流程你就不说，我已经很认真了啊，流程有这么多问题，我工作又这么紧张……”

合作者说：“这里有个问题，帮忙看看怎么回事吧。”有的管理者这样回应：“这不可能，肯定是你看错了”，或者说：“只能做成这样子，我也没办法。

合作者问：“这个 BUG 有多大影响？”有的管理者这样回应：“我估不出来，你找别人吧！”

总结

防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果

方式问题

先给别人贴标签，对人不对事

例子

管理者这样对下属说：“你怎么这么不靠谱，这么简单的事儿你都搞不定！

对下属相似的说法还有：“你能不能务实一些？你能不能踏实一些？你能不能努力一些？你能不能用点脑子……”

管理者这样抱怨合作方：“太脑残了，就没见过你这样的！”

管理者这样对合作的产品经理或设计师说：“你到底懂不懂怎么做产品，你根本就不懂设计。”

总结

学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情

意识问题

沟通没有形成闭环

例子

认为消息和邮件发出去了，接收到的人就应该都及时看到

任务安排出去了，别人就得无失真地接收到

总结

不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的

初衷问题

只给抱怨不给建议

例子

“这个规定太不合理了，没法遵守！”

我们在指定日期肯定做不完，没戏！

“这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”

团队的氛围太差了，郁闷！”

总结

意图转换

空降管理

目标

和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级

交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值

只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的

方法

诚意正心

准备好自己的心态

你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢

对齐期待

和你的直接上级去约定

兑现承诺

重要点

和上级对齐期待

和关键角色建立沟通关系

确保当下的要事，梳理优先级

盘点和熟悉当前的团队

规划未来的管理愿景

管理全景图

角色认知

关于角色认知和角色澄清的方法论

管理规划

职能

关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论

目标

关于目标设定和目标管理的方法论

团队

关于团队规划的方法论

路径

关于路径选择和成本预算的方法论

团队建设

能力

关于如何培养员工工作能力的方法论

激励

关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论

分工

关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论

协作

关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论

梯队

关于如何进行梯队建设的方法论

文化

关于如何打造团队文化价值观的方法论

任务管理

轻重缓急

关于如何排优先级的方法论

有效执行

关于如何做项目管理或项目执行的方法论

流程机制

关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论

管理沟通

目的

关于如何明确沟通初衷和目的的方法论

内容

关于如何确保信息有效传递的方法论

通道

关于如何建立和增进沟通关系的方法论

职权影响力

关于不断理解职能影响力的方法论

非职权影响力

关于提升和运用职权之外的影响力的方法论

如果兼顾团队分工的稳定性和灵活性

分工的目的

实现规模化

360行，整体的融合起来

实现协作

分工是为了更好的协作

实现专精

专业的人做专业的事

分工的形式

矩阵式

按照角色划分到不同的团队，每个团队有自己的负责人，
做项目时，专门的项目经理向各角色的leader协调人力共同完成项目，
项目完成后，人员回归团队，开始下一个项目

优点

资源调配灵活

缺点

项目执行低效，每个项目都要重新申请人力，需要磨合

BU式结构(事业部制)

某项业务所有的人员和资源统一调配，角色齐全

优点

团队磨合充分，协作效率高，执行速度快

缺点

每个角色都需要，资源冗余浪费，有可能团队规模小，能力要求不高，某角色专业度难提升

内部人员的工作安排

误区和问题

分过模糊，没有职责边界，少积极性，没有归属感

管理者主动调整分工，为了扩宽个人视野

组建虚拟组织

为了某一特定目的和工作内容组织到一起，工作完成后解散或者为了长期项目持续存在

好处

高效执行

资源配置

保持归属感

注意原则

专人专事，不宜太多

认同员工价值，无论是否做出业绩，认同员工价值

目标明确，职责冠名，增加责任和归属感，如某某战队