供应链管理

经济全球化和贸易自由化

信息时代的全面到来

技术进步

可持续发展

消费观念变革

品质

时间

价格

压力

挑战

特征

“纵向一体化”管理模式-弊端

基于单个企业的管理模式

基于扩展企业的管理模式

实质

”横向一体化“思想兴起

供应链管理的发展

核心企业必须具备整合上下游资源的能力。

• 复杂性——类型、地域
• 动态性——随着客户需求变化
• 面向用户需求
• 交叉性

• 稳定的供应链和动态的供应链_面粉/5G手机
• 平衡的供应链和倾斜的供应链_按供应链容量和市场需求的关系划分
• 有效性供应链和反应性供应链_按成本和功能需求划分

环节法分析

推/拉法分析

1. 强调核心竞争力——体现“横向一体化”，为此要清楚地辨别本企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力。
2. 资源外用——非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系。
3. 合作性竞争——过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
4. 以顾客满意度为目标的服务化管理——对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供材料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
5. 物流、信息流、资金流等的集成——强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。
6. 借助信息技术实现管理目标——这是信息流管理的先决条件。
7. 更加关注物流企业的参与——物流的作用至关重要，因为缩短物流周期比缩短生产周期更关键。

1. 信息管理——企业间的管理系统
2. 客户管理——供应商的合作伙伴
3. 库存管理——降低库存和保障客户需求（联合管理库存/供应商管理库存等）
4. 关系管理——主要是供应商的关系管理，维护更加紧密的关系
5. 风险管理——做到风险的识别、预警、应对

• 总成本最低化
• 总库存成本最小化
• 总周期时间最短化
• 物流质量最优化
• 客户服务最优化

就传统的管理思想而言,上述目标相互之间呈现出互斥性,但只要运用集成化管理思想从系统的观点出发,改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。

1.波特的价值链理论

2.海恩斯的新价值链

3.虚拟价值链

4.价值网

5.价值链的含义与特征

6.价值链理论的启示

概念

构成（有机整体）

特性

核心竞争力的形成

原因

主要方式

业务外包的实现

组织绩效评价：根据确定的标准和评价指标，运用科学的评价方法，对组织的整体运营效果做出评价。

供应链绩效评价：从供应链整体出发，根据评价标准和特定的评价指标，综合运用科学的评价方法，对供应链整体效果做出的评价。（对多组织进行评价）

1. 内外环境分析
2. 绩效评价指标的确定和收集
3. 评价标准的确定
4. 信息的收集
5. 绩效评价与分析、报告

1.评价供应链运营的情况

2.追踪监控供应链管理目标的实现进程

3.帮助实现供应链资源的有效配置

4.寻找供应链管理的参照系

• 评价的目的：对供应链整体效果做出评价
  

供应链运营成果
供应链运营效率

• 事前、事中、事后的评价（事中的更有价值）
  

应尽可能采用分析和评价的方法，应为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值。

• 评价指标要能反映供应商、制造商及用户之间的关系
  
• 能全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力
  

• 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系
  
• 要对关键绩效指标（KPI）进行重点分析
  

可重复评价（即可逐年使用）
不同企业间的评价采用统一的时间、规范的数据、一致的方法

• 成本可控
  
• 简单易行
  

没有通用的模型可用：挑战管理者的创新能力
供应链运营不能相互比较的原因：1.行业和行业之间存在业务区别；2.同一行业内也存在业务区别；3.因时而变的业务。

单个企业的绩效评价：

1. 数据来源于特定企业的财务结果，不能反映整体上的供应链运营目标情况
   
2. 主要评价企业职能部门的完成情况，不能客观的反映整个供应链的运营情况
   
3. 侧重于事后分析，当发现偏差时，其损失已经造成
   

单个企业的绩效评价是基于职能的指标：

• 供应商评价-价格
  
• 制造商评价-成本、效率、产量
  
• 分销商评价-库存水平、库存周转期、仓库面积
  
• 顾客评价-无
  

供应链的绩效评价是基于整体流程的指标：（整体评价）

• 从顾客订单到顾客收货的周期
  
• 从供应商到顾客收货全流程的质量
  
• 从供应商到顾客收货的交货准时性、可靠性
  

好的指标

利用资源、产出和柔性三个方面的绩效指标来反映供应链的战略目标

• 资源评价指标反映高效生产的关键所在——库存水平、人资资源、设备利用、能源使用、成本等
• 产出评价指标反映供应链的增值性——客户响应、质量、最终产出产品数量等
• 柔性评价指标反映供应链响应环境变化的能力，改变以适应新要求的能力和时间

标杆法

供应链绩效标杆法实施步骤

标杆供应链的选择

SCOR

SCOR的应用之一

前面三种方法的特点

BSC从四个角度评价供应链

BSC体现了四个方面的平衡关系

将得到的供应链绩效指标按照7分值方式进行数值打分，得到供应链每个指标结果对应的分值，将分值加总得到评价结果的方法。

特点：简单，但有一定的主观性

AHP (Analytic HierarchyProcess)层次分析法是美国运等学家T.L.Saty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。常被运用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题。

应用于供应链管时的步骤

• 战略的本质是选择从事活动的方法。
• 战略是对愿景、使命等组织终极目标的定位，和达到愿景和使命的方式。
• 战略的核心向题是方向的确定和方式的选择。

定义：
是企业战略的一种。
是企业关于如何构造供应链、进行供应链配置、以及供应链的每个环节执行什么样的流程的一系列决策。

• 涵盖了企业非常多的活动：仓库或运输的管理、生产、营销、销售、计划等
• 涉及企业的职能：生产经营、配送和服务

基本目标

1.竞争战略

2.职能战略

各职能战略要和竞争战略协调、匹配，所有职能战略要相互支持，并帮助企业实现其竟争战略的目标。

高效率供应链：重效益

高响应能力供应链：重效果

• 二者拥有相同的目标
• 抛开竞争战略，不存在正确的供应链
• 对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略

竞争战略与所有战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略
各职能部门的流程和资源必须能支持战略的实施

1.理解顾客

2.理解供应链

3.获得战略匹配

在产品和顾客群多种多样的情况下如何创建一条在嬴利水平与反应能力之间取得平衡的供应链。

• 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。
• 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链。

随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。
公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。

产品生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期

竞争性随着时间变动

供应链内的相关企业，包括供应商、制造商、销售商、物流服务商等在一定时期内的共享信息、共担风险共同获利的协议关系。

• 相互信任的长期、稳定的合作关系
• 开放和共享，全方位地交流与合作
• 共担风险与共享利益，强调供应链整体的成功

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力分类

内容

实质

1937年由诺贝尔经济学奖得主罗纳德・科斯提出。
所有为促成交易发生而形成的成本。达成交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。

交易成本

• 包括：获取相关产品交易信息、进行价格谈判、签约和实施双方方案修正等方面的费用，以及围绕着交易所发送的其他费用。
• 产生原因：人的有限理性、机会主义以及资产专用性
• 决定因素：交易重复发生的频率和交易的不确定性

好的供应链合作伙伴关系可以降低交易成本
建立供应链合作伙伴关系，可以提高企业间的交易频率，减少交易中的不确定因素，提高对专用性资产投资的积极性，能有效降低企业间交易成本。

• 委托代理关系泛指任何一种涉及不对称信息的交易，交易中具有优势的一方称为代理人，另ー方成为委托人。
• 供应链中存在委托-代理关系：上下游企业间、上下游流程间。
• 合作伙伴关系管理，就是应用委托-代理理论，加强供应链企业间的合作关系管理。

特点：

• 合作竞争关系
• 多任务委托代理
• 多阶段动态模型
• 逆向选择和道德风险并存

博弈：
一些个人、队组或其它组织，面对一定的环境条件、在一定的规则下同时或先后、一次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。

供应链节点企业间的合作本身就是双方博弈的过程，博弈的目标就是节点企业的共赢-整体收益最大化。

协同理论由德国著名学者哈肯教授提出。

• 协同：就是系统的各个部分协调运作，它使得系统具有整体性和稳定性，同时也反映出系统演化中的确定性和目的性。

• 供应链各企业之间的协同是指组成供应链的各企业之间围绕着提供供应链的整体竞争力而进行的协作。
• 协同可以使供应链成为整体和保持稳定。
• 供应链合作伙伴关系就体现了这种协同效应。

必要性

原则

1. 从供应链战略的角度来检验是否需要建立供应链合作关系，以及建立哪几个层次的供应链合作伙伴关系。
2. 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
3. 正式建立合作伙伴关系。
4. 维持和提升合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作伙伴关系或解除合作伙伴关系。

指标体系建立的原则

评价指标体系的结构

内涵

类型

1. 明确问题，对潜在企业进行战略规划
2. 分析潜在企业的内外部环境
3. 正确认识和把握供应链联盟中的伙伴关系
4. 合理选择联盟的合作伙伴
5. 选择恰当的战略联盟形式
6. 构建联盟的实施条件
7. 实施供应链战略管理

利益分配机制的确定

信任管理

任务分配与协调

围绕与采购业务相关的领城，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系充分利用供应链资源和竞争优势的整合，共同开拓市场、大市场需求和份额降低产品前期的高额成本，实现双赢。

• 整合内部和外部资源
• 建立起高效能的采购
• 对关键性材料或者服务进行战略部署

1.供应商选择

2.供应商分类

3.与供应商建立合作关系

4.供应商绩效评估

为了提高核心竞争力，协调供应链与顾客间在销售、营销和服务上的交互，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。

最终目标是增加市场占有率

• 吸引新客户
• 保留老客户
• 将已有客户转为忠实客户

• 为提高核心竞争力，展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部活动。
• 通过开展系统化的客户研究，通过优化供应链业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高供应链效率和利润水平的工作实践。

识别客户

客户分析

将确定客户定位

供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施。
所有的零售商店、成品仓库、制造厂和材料储备仓库都属于供应链设施。

供应链设施与设施联结成的网络结构成为供应链网络。

供应链网络设计的核心是供应链的设施决策。
设施决策包括：

• 生产、储藏或运输相关设施的区位
• 每样设施的容量和作用

供应链网络设计直接影响供应链网络设施的数量、规模以及地理关系等，进而影响向顾客提供服务的能力和成本。

供应链网络设计对供应链运营有很大影响：
决定供应链的构架，是利用库存、运输和信息资源来降低供应链成本，提高供应链反应能力的限制因素。
对投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本等都有长久影响。

废弃或迁移设施的代价非常昂贵。

总之，供应链网络设计影响供应链的服务能力、成本、投资效益。

1. 选位：选择什么地区（区域）设置设施
2. 定址：具体选择该地区的什么位置设置设施
3. 还包括：单一的设施位置？在现有网点中布新点？

• 设施的个数
• 设施的功能——每一设施的作用？在每一设施中进行哪些流程？

• 每个设施服务于哪些客户或市场区域？
• 使用哪些供给源获取物料服务？

过高：设施利用效率下降，成本上升
过低：对需求反应能力下降（需求得不到满足时）或成本上升（需求由远处工厂能够来满足）

• 对于强调生产成本的企业，会在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区。
• 对于强调反应能力的企业，会在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价。
• 对于全球化的供应链网络，通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现。

• 生产技术能带来显著的规模经济效益——布局少数大容量的设施以实现规模效益
• 设施建设的固定成本较低——建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本
• 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同——在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务
• 生产技术富有灵活性——在较少的几个大基地进行生产

关税水平

税收减让

汇率风险

需求波动

企业倾向于将设施布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善。
（政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链是只能进行主观的评价）

政治稳定因素在供应链网络布局中起着重要作用。

关键的基础设施：

• 场地的供给
• 劳动力的供给
• 交通密集——靠近运输枢纽、靠近机场和码头、高速公路入口、铁路服务
• 地方性公用事业

• 良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件。
• 基础设施的好坏影响供应链运营的成本。

设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布局。

一项基本的决策-企业是临近还是远离竞争对手布局由以下两方面决定：

1. 企业如何竞争
2. 诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近
   

• 当企业间具有积极的外部性时，临近布局使他们均收益。如零售商店、加油站等

• 为瓜分市场而布局时：
  如果企业再价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可能离得远些。
  当企业不能控制价格，而只是在于客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。（可由豪特灵模型验证）

• 企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。
• 企业的客户群认为较短的反应时间很重要，必须布局在离客户较近的地方。
  这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小增加供应链中设施的数量，由此来缩短对客户的反应时间。

• 库存成本
• 运输成本
• 设施（建设和运营）成本

设施数量-成本

经验寻优法——偏主观，科学性不足
数学规划法——单设施、多设施、复合问题
仿真模拟法

供应链的5个阶段描述法

1.顾客订购环节

2.补充库存环节

3.生产环节

4.原料获取环节

推动流程

拉动流程

供应链上的推/拉边界

供应链运作参考模型(SCOR)Supply-chain OperationsReference- model是一套行之有效的对供应链结构进行图形化表现的参考模型。

运用五个环节（五种不同的管理流程）来对供应链的流程进行描述。
通过对计划的强调，来加强供应链各环节的统一协调。

SCOR模型描述了ー个5环节的，每一环节都能够继续细分成为更细的环节的，自顶向下的环环相连、层层相扣的核心结构。

SCOR模型具有：

• 标准的流程——plan/ sourse/ make/ deliver/ return/ enable
• 标准的指标——perfect delivery/ cash cycle tin/ supply chain-cost
• 标准的应用——EDI/ CPSR
• 可以定义流程、指标、应用间的关系

SCOR的四个层次是一种层层深入的关系，每一层都是前一层的分解和细化，供应链通过从战略到部暑再到实施的一系列过程，可以清晰而完整的对当前的供应链结构进行建模。

由5个最核心的流程组成。通过明确定义计划、供应、制造、交付和退货过程的类型，分别用P、S、M、D、R表示，规定供应链的范围和内容，是确定供应链性能和目标的基础。

SCOR的第二层并不是将这五个管理流程进行细分得到的，而是定义了三个不同的管理阶段即 Planning(计划阶段)，Enable(支持准备阶段)以及 Execute(执行阶段)，每个管理流程都有相应的三个管理阶段，于是管理流程与管理阶段相参考，可以得出SCOR的第二个层次。
对顶层每个流程进一步的类型描述。由顶层5个流程由26种核心流程描述，供应链通过在26个核心流程中选择所构成的核心流程来枃建实际的或理想的供应链，如在顶层的“供应”流程中，需要供应采购的物料，供应面向定制的产品、面向订单制造的产品等；图描述了SCOR模型中第二层的标准流程元素：

识别供应链在其市场上竞争成果的能力

包括

实施具体的供应链运作
定义获得竞争优势的具体运作方式和怎样适应不断变化的商业环境
这一层不是标准的，是随供应链的具体情况而异

概念：
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。

主要描述了：
工作任务如何在组织中得以完成
完成工作任务中各活动间的相互关系

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，每个任务分担者仅仅将精力集中于自身任务和效率，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。这导致管理中的向题。（即客户的需求没有人负真正的责任）

1990年, Michael Hammer提出了“业务流程再造”(BusinessProcess Reengineering,BPR)的概念：
从根本上考虑和彻底地设计业务流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
（使每一个人的任务都关注客户的需求）

业务流程再造的概念：

• 一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的，系统化的组织工作流程的改进，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织形式，为经营管理提出了ー个全新的思路。

为供应链管理流程优化提供了启示。

内涵：

• 面向顾客满意度——围绕顾客的意愿，追求最优化，而不是个别最优。
• 面向顾客的信息技术——信息技术起了最佳催化剂的作用。

供应链管理的实质：
供应链管理也是以最终客户为导向，跨越企业边界导致的传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、跨越组织、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。

面向最终客户——解决“个性化（customization）服务”和“交货期（responsiveness）缩短”之间的矛盾
利用信息技术——合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在
跨越企业边界——供应链流程再造也要面向最终客户，充分利用信息技术跨越企业边界，实现供应链管理目标。

发现并清除非增值活动：

• 过量生产或过量供应
• 等待时间
• 运输、转移和移动活动
• 不增值或失控流程中的加工处理环节
• 库存
• 缺陷、故障与返工
• 重复任务、信息格式重排或转移
• 检验、监视和控制等等

在尽可能清除了不必要的活动后，应该对剩下的必要活动进行简化：

• 简化程序流程
• 简化沟通流程
• 简化技术分析流程
• 简化问题区域设置流程

1.成本导向的流程简化

2.时间导向的流程简化

3.重组性的流程简化

简化过后要进一步整合，使流程流畅、连贯并能够满足顾客需要。

• 为实现面向订单的单点接触的全程服务，整合为由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合。
• 为高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队。
• 整合顾客和供应商的资源。

充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

延迟，postponement，尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间到需求已经明确的时点。

• 尽量延长产品的一般性
• 推迟其个性化实现的时间

两种延迟形式：生产延迟和物流延迟
延迟的目的：满足客户的需求

延迟策略的优点：

• 提升供应链的柔性
• 降低供应链成本
• 降低供应链风险
• 改进供应链顾客服务水平

生产延迟是根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向前，不会过早做生产及相关准备工作，严格按照客户订单生产合适数量、合适品质的产品。

生产延迟的实施过程

生产延迟的关键点：确定CODP

通过重新设计供应链流程中的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。

• 生产在远离消费者的工厂进行，而定制化分装就者定制化的配送则在下游的地理位置靠近主要客户的配送中心完成。

• 产品可模块化生产
• 零部件可标准化、通用化
• 经济上具有可行性
• 适当的交货提前期

根据国家标准《物流术语》GB/T 18354-2006，库存是
储存作为今后按预定的目的使用而处于用置或非生产状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。

从供应链的角度看，库存不仅包括了在仓库中存储的原材料、器部件、半成品、产成品等而且还包括了在生产线上处于生产状态的在制品，在码头、车站和机场等物流节点上等待运输的货品以及处于运输过程中的货品等。

从国民经济的角度来看，库存主要分布在
供给领域(例如农、林、牧、渔业的农副产品，果矿业的煤炭、石油、铁矿石等能源商品和基础原材料)
生产领域(例如制造业企业的存货包括原材料、周转材料、包装物、低值易耗品、在产品、自制成品、产成品等)
消费领域(例如批发零售企业的商品库存)

库存是为了用于将来的需求而暫时处于闲置状态的资源，因此库存的最大作用是满足(未来的)需求。

库存是供应链上需求与供给不匹配的产物，这些不匹配主要包括：

• 时间上的不匹配——产品的生产制造必须领先于市场需求的发生，在买方市场中消费者不会花费时间等待，特别是对于大多数工业消费品
• 空间上的不匹配——产品的生产地与消费地总是处在不同的地理位置，需要提前布局库存
• 产能与需求的不匹配——企业的生产能力是相对固定的，而市场需求变化则毫无规律，一般需要提前生产部分产品

库存也是各种不确定性因素相互作用的产物：

• 原材料供给市场的不确定性——价格、数量(例如，原油)
• 运输环节的不确定性——运力、运输时间(例如，铁路运输)
• 需求的不确定性——数量、偏好
  季节性产品的需求(例如，冰激凌、雨伞、羽绒服、月饼)
  生产总是滞后于消费的，而消费者的偏好又是不断变化的(例如，时尚产品：服装、电子产品)

供应键上需求与供给的不确定以及不匹配使得库存的产生不可避免。
据中国物流与采购联合会发布的《2017年全国重点企业物遆统计调查报告》显示，2016年工业、批发和零售业企业(仓储)保管成本占企业物流成本的36.8%。

库存一般分布在供应链采购、生产、销售等环节的交界处，其缓冲作用。

1. 库存是对资源的一种闲置和浪费，本质上是资源(原材料、产成品)在仓储设施中的滞留和闲置，它意味着产品在供应锥上的流动在仓储环节减速、沉淀。
2. 由于库存产品在短期内不能迅速变现，过高的产品库存会占用企业大量资金，通常情况下可达到企业总资产的20%-40%。
3. 还会占用仓储空间和人力资源，增加企业的运营管理成本，削弱产品的市场竞争力。
4. 掩盖企业在采购、生产、销售等方面的管理问题。

库存的价值在于通过仓储环节布局的无效率带来供应链全局更大的价值提升。
库存消除了生产和消费之间的时间差，通过占用存储空间创造了商品的时间价值。

• 在生产领域，原材料库存为企业进行大规模，连续生产提供支持，实现规模效益，降低生产成本，产成品库存支持企业根据需求预测进行提前生产，平衡生产计划。
• 在消费领域，批发和零售业商品库存为消费市场提供稳定的供给，有助于平抑市场价格，建立稳定的市场供需关系，还能够快速响应市场需求，实现以市场需求为导向的产品供给。
• 在流通领域，支持产品的集中储备，集中运输，集中配送，多式联运和转运，实现产品的保值增值，平抑供应链上下游企业之间的供需波动，支持担保存货等供应链金融业务的开展。

供应链上所有成员(从原材料供应商到消费者)都拥有自己的库存。任意两个相邻的上下游企业之间都存在着供需关系，上游企业组织订货，持有库存，满足下游企业的需求。

• 应用系统论的思想来分析这个供需过程可以抽象出一个库存系统，它的基本运作过程是这样的：

满足下游需求，库存水平下降，触发订货条件，从上游订货/货，库存水平上升到预定目标，…（重复上述循环）

• 它主要包括满足需求的过程和补充库存的过程，其中满足需求会引起库存水平下降，而补充库存则会导致库存水平上升。

库存系统的运行目标通常是在客户服务水平和库存成本之间进行权衡。

1.需求：库存水平发生变化的主要原因

2.交货期（lead time）

3.安全库存

4.盘点周期

5.超额需求

6.库存商品的变化

保持库存的成本

获得库存的成本

缺乏足够库存的成本

所有的库存管理问题都将成本最小化作为优化目标。

• 订货点：什么时候订？
• 订货量：订购多少？
• 订货周期：存多久？ 相邻两次订货的时间间隔；订货周期与订货量相关，受市场需求影响。

库存策略遵循两个最优性原则

• 相同数量原则，即每次订购相同数量的产品
• 相同时间间隔原则，即每次订货间隔相同的时间周期

连续性盘点（R,Q）策略

周期性盘点（s,S）策略

其他的库存策略

是库存管理中最基本、最经典的模型，最早可以追溯到1913年。
它是研究确定性库存系统的基础。

基本假设：

• 需求率是固定不变的，即库存水平以相同速度均匀下降，记为D
• 订单交货期为0，或者也是固定不变的记为L
• 因为需求已知，所以不允许缺货，即足额订货
• 决策者随时获得库存水平的信息(也可以计算出来)
• 库存商品为一般商品

考虑三类库存成本：

• 获得库存的成本

可变成本：产品的单位采购成本记为c
固定成本：一次订货行为引起的相关成本记为K

• 保持库存的成本

单位产品在仓库内存储单位时间的仓储费用为h，元/吨*天
由于库存水平是每天不断变化的，因此需要计算平均库存水平

• 缺乏足够库存的成本

缺货惩罚成本，由于问题假设中不允许缺货，因此可以默认为单位缺货成本为+∞

决策变量和中间变量

平均库存水平的计算

最优化求解

EOQ模型的鲁棒性

EOQ模型的敏感性

讨论了通过生产进行补货的情形，即购的产品不是一次性交付的，而是以一定的速度逐渐完成交付的。

• EOQ模型描述的是批发商和零售商大批量供货的行为，因此产品的补货过程是瞬间完成的；
• 而EPQ模型描述的是生产商先积累产成品存货然后再交货的行为，因此产品的补货过程不是瞬间完成的需要一定的生产(积累)时间。

基本假设：

• 生产率和需求率都是固定不变的，分别记为P和D，且有P>D
• 不允许出现缺货
• 决策者随时获得库存水平的信息
• 库存商品为一般商品

考虑三类库存成本：

• 获得库存的成本

可变成本：产品的单位生产成本记为c
固定成本：组织一次生产引起的相关成本记为K

• 保持库存的成本

单位产品在仓库内存储单位时间的仓储费用为h，元/吨*天
由于库存水平是每天不断变化的，因此需要计算平均库存水平

• 缺乏足够库存的成本

缺货惩罚成本，由于问题假设中不允许缺货，因此可以默认为单位缺货成本为+∞

决策变量和中间变量

最优化求解

在所有参数相同的情况下，EPQ模型的最优订货量大于EOQ模型的最优订货量。
当生产率趋于+∞时，EPQ模型的最优订货量等于EOQ模型的最优订货量。

• 讨论了存在价格折扣的情形，即在EOQ模型所描述的向题背景下，当订购的产品数量超过某个固定值时，可以从供应商处获得产品采购价格优惠。
• 在全数量折扣下，所有产品都享受更低的采购价格。

全数量折扣的数学表示

库存持有成本的数学表示

总成本函数

EOQ订货量

最优订货数量

增量折扣下，当订购的产品数量超过某个固定值时，超量的部分可以享受更低的采购价格。
下面从两种折扣价格的例子来说明增量价格折扣
(1)当0<Q≤q1时，采购价为c1
(2)当Q>q1时，其中单位产品的采购价格为c1,剩余的Q-q1单位产品的采购价格为c2

增量价格折扣的数学表示

有一个报摊出售晚报，报摊每天需要从报社批发晚报，批发价格为0.2元份，而一份晚报可以售出0.6元，如果晚报有剩余(没有售出)，则只能作为废纸回收处理(残值为0)。
经过历史统计，每天晚报的销售量为400-700份，请问这个报摊每天应该批发多少份才能使利润最大化?

• 需求是变化的，需求的分布是已知的，但实际发生的需求量是末知的
• 订单交货期为0，或者认为每个周期期初报摊很快能够获得订购的报纸
• 不允许延期交货，即报不能拖欠顾客的报纸
• 报纸只在当期有价值

需求：需求D可视为在区间[400,700]上的均匀分布
决策变量：报纸的订购量Q
供需关系：需求过剩的情况发生的概率为Pr(Q<D)，库存剩余的情况发生的概率为Pr(Q>D)
报摊收入：报摊每卖出一份报纸可获得0.6元，卖出报纸的份数为需求和订货量之间的最小值min(Q,D)
报摊成本：报摊订购一份报纸的成本为0.2元
报摊的总收益为：x=0.6×min(Q,D)-0.2×Q

最优化求解

最优条件

一般是基于现有的库存水平进行判断
需要考虑的问题是：剩余的库存能否坚持新订单的到来？

关键因素

安全库存是一种冗余库存：可能会被使用一部分，其余的部分会被长期闲置
服务率：需求不是100%被满足
安全库存越大，出现缺货的可能性越小服务率越高；但安全库存越大，冗余也大

如何设立安全库存

确定安全库存的准则

确定再订货点

有一个3C连锁超市的某零售店销售清凉牌空调，通过调研获知该品牌空调的年需求量为1000台，每年的营业时间是250天，通过EOQ公式求得最佳订购量Q=200台，根据公司的物流情况，从订单下达至货物到达门店的时间是15天，15天内需求的标准差为25台。公司根据当前的市场竞争确定其服务水平是保证0.95的概率不缺货，试确定该门店的订购点。

牛鞭效应-供应链库存管理中的经典问题
牛鞭效应（bullwhip effect）是指市场需求的波动沿供应链向上游逐级放大的现象。

实质是供应链上需求信息传递的扭曲和时滞

影响

牛鞭效应产生的原因主要有：

• 供应链上各成员企业对需求的预测、修正；
• 各自遵循批量订购原则；
• 促销打折引起的产品价格波动；
• 供需双方的短缺博弈

如何应对？

一个典型的供应键包含供应商、制造商分销商和零售商，它们都有可能持有库存

• 原材料库存( row material)
• 在制品库存( work-in- process，WIP）
• 制成品库存( finished goods)

供应链库存管理的目标是按照供应链客户服务水平和总成本整体最优的原则，决定下列库存决策变量：
库存地点、库存层级、库存策略、库存量(进货或就者采购订单的量及时点)

供应商管理库存( Vendor Managenventory, VMI)是按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。

特征：

1. 加快库存周转
2. 缩短订单周期
3. 对市场波动作出迅速反应
4. 降低库存成本
5. 减少货损、货失和退化
6. 高度信息化和相互协作
7. 合作和业务流程高认知度
8. 增加供应商物流成本

基本思想

影响

实施方法

适合实施VMI策略的情况

支持技术

中国国家标准《物流术语》
物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送信息处理等基本功能实施有机结合。

• 以满足客户需求为目的
• 以高效和经济的方式实现

1. 运输功能
2. 储存功能
3. 配送功能
4. 装卸搬运功能
5. 包装功能
6. 流通加工功能
7. 信息处理功能

物流一体化——以系统化的物流为核心的，由生产企业、物流企业、销售企业直至消费者的供应链的整体化和系统化。

1. 信息共享
2. 过程同步
3. 合作互利
4. 交货准时
5. 响应敏捷
6. 服务满意

• 运输

“物”的运载及输送。用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的活动。

• 配送

是针对最终客户的。根据用户要求对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

运输和配送的区别：

• 距离——运输的距离一般较长；配送的距离相对较短
• 客户——运输可以不是为满足最终用户的需求；配送是满足最终用户的需求
• 货物——运输的货物多种多样，可能是原材料和中间产品；配送的货物是最终的客户用的产品

1.运输和配送的耗费

2.功能

3.作用

自营配送模式

共同配送模式

第三方配送模式

在配送过程中，我们希望

• 减少总车辆资源，改善社会交通运输状况
• 提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，提升商业物流环境进而改善整体社会生活品质

合理化：
由于存在效益背反，不是最便直的运费或最大容量的装载工具是运输决策的目标，而是选择最合理的运输实现方案。

方案的可能范围

运输决策

影响承运人决策的因素：

1. 与运输工具相关的成本
2. 固定运营成本
3. 与运距有关的成本
4. 与运量有关的成本
5. 运营成本
6. 其他因素

运用合理的经营策略，以使其投资取得最大回报

影响托运人决策的因素：

1. 运输成本
2. 库存成本
3. 设施成本
4. 作业成本
5. 服务水平成本
6. 其他因素

在以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化

1. 运输货物的性质：要选择与货物性质、形状、单件重量和容积等特性相符合
2. 运输期限：运输速度的快慢、运输路程的远近决定了货物运输时间的长短
3. 运输方式的经济性：运输的成本
4. 运输的安全准确性：评价运输服务水平的最基本的标准
5. 运输的灵活性：不同产业不同的侧重点

• 单一运输方式的选择：选择一种运输方式提供运输服务
• 多式联运的选择：选择两种以上的运输方式联合起来提供运输服务

运输成本比较决策法是运输方式的量化分析法，不同的运输方式产生不同的运输成本，最佳的运输服务方案是既能满足客户的需要又能使总成本最低。

目标：每辆车尽可能多的装载，用最少的车辆

不同的运输问题采用不同的选择方法：

• 起止点不同的单一问题：最短路径法
• 运输量大、多起止点或交通网络复杂问题：线性规划法

常用的运输优化方法

配送送达策略

• 直接配送：在配送车辆当天能返回的情况下，直接配送到客户地点
• 接力配送：在配送车辆当天不能返回的情况下，直接配送到客户地点
• 辅助配送：对距离配送中心超过经济送货距离的偏远地区设立固定送货点

配送时间策略

• 定时配送：与用户签订协议，在固定时间和固定时间间隔的配送服务
• 准时制配送：按照客户规定时间，双方协议配送定时
• 定量配送：按规定配送时间和配送数量进行配送
• 定时定路线配送：配送车辆每天按照固定行车路线，按照规定时间进行配送
• 即时配送：按用户提出的时间和数量随时进行配送

遍历策略：

• 时间配送：接到配送订单后，按顺序装货并依次发车
• 定线路配送：配送车辆行驶于事先定好的线路
• 定范围配送：配送地区分成几块，在其范围内自由配送

1. 配送主计划：对已知客户需求进行前期的配送规划
2. 日配送计划：配送中心逐日进行实际配送作业的调度计划
3. 特殊配送计划：配送中心针对突发事件或者不在主计划规划范围内的配送业务，或者不影响正常性每日配送业务所的计划

配送计划的内容：

1. 按日期排定用户所需商品的品种、规格、数量、送达时间、出发时间等。
2. 优化车辆行走路线。
3. 按用户要求选择送达服务方式。

运费最低的运输方式，并不一定使供应链总成本最低。

较廉价的运输方式通常拥有较长的供货期和较大的最小运输量，从而导致供应链库存水平提高。
允许小批量运送的运输方式能减少库存但价格却更贵。

1. 通过将库存集中于某一地点，供应链可以大大减少必备安全库存量。
2. 集中库存时的运输费用会增加，并且随着集中库存程度的提高，总运费也不断提高。
3. 在进行这项决策时，供应链必须在运输、库存和设施成本之间进行权衡。

当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要。

• 对价值/重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说，集中库存是很有用的。（个人电脑）
• 当产品的价值/重量比较小而且客户订货较少时，由于运费较高，集中库存可能会影响供应链运营成本。（图书）

产品价值和需求量对集中库存的影响

供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的。

将同一目的地的零担货物或包裹货物集中
通过集并将相互关联但完全不同的产品利用运输从供应商转移到制造商、分销商和零售商，并最终到达顾客，达到降低成本和提高效率。

为了降低库存，许多公司都将库存转移到上游环节，并希望供应商通过更小量、更频繁的方式供货以满足自己的需求
这种小规模订货对传统的运输影响很大，运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络，虽然直接发送方式省去中间商环节，但效果有限并值得怀疑

1. 利用“送奶线路”的直接运送
2. 所有货物通过配送中心的运输网络
3. 货物对接
4. 通过配送中心使用送奶线路的运送

• 量身定做(定制化)的运输网络

使用货物对接和送奶线路要求高度的额协调以及对送奶线路的合理规划和安排。

通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。

目标：

• 是通过有效管理和控制供应链信息及信息流，为供应链各环节业务的开展提供信息支持。
• 深入开发供应链信息资源的价值，以保证供应链目标的实现和获得额外的信息资源效益。

1、从供应链环节的角度划分

2、从层次结构角度划分

1、信息必须正确——信息描述的事实至少没有方向性错误
2、信息必须能及时获取——管理者需要的是及时的信息
3、信息必须恰好是必需的——管理者者需要能够利用的信息

• 提高客户满意度——企业能更好地为客户提供服务，提高客户管理效率
• 提高管理能力——企业可以使库存和人力资源需求减少，适应竞争
• 使信息在策规划和资源发展中起重要作用——一个成功的供应链信息管理应该使企业内形成优化的作业流程，企业间形成一神无的锥接。

1、采用信息技术前的信息流特点

2、采用信息技术后的信息流特点

3、供应链管理环境下的信息流特点

1、分散控制模式

2、集中控制模式

3、综合协调控制模式

1. 分布性
2. 群体性
3. 动态性

信息技术是关于信息的产生、发送、传输、接受、变换、识别和控制等应用技术的总称，是在信息科学的基本原理和方法的指导下扩展人类信息处理功能的技术。

信息技术在供应链管理中的应用大体上有EDI、 BARCODE、EOS、POSGPS、GIS等。
而信息技术特别是最新信息技术如多媒体、图像处理和专家系统在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。

信息技术在供应链信息管理中的应用

1.电子数据交換( Electronic DataInterchange,简称EDI）

2.条形码

3.电子自动订货系统( Electronic OrderingSystem,简称EOS)

4.销售时点信息系统( Point of sale,简称POS)

5.全球卫星定位系统( Global Positioning System,简称GPS）

6.地理信息系统( Geographic Information System简称GIS)

7.无线射频识别技术( Radio FrequencyIdentification,简称RFID)

(1)信息技术促进建立新的供应链管理组织。（支持供应链流程再造）
传统的组织已不适应供应链管理的要求，只有建立以流程为基础的新的供应链组织，オ能实现有效的供应链管理，而以流程为基础的组织的建立，不论是虚拟企业、动态协作，还是知识联网，都需要信息技术的支持。
(2)加强企业内外的竞争力与资源的集成。
(3)信息技术支撑着供应链管理运作的所有方面。
包括地理上分散的流程团体的网络化，渠道策略和运作的集成，供应链中的存货管理、运输计划、自动补库等。
(4)供应链管理强调信息共享，而信息的共享又依赖于信息技术。
供应商与贸易伙进行密切合作，借助信息技术，完全可以解决由信息失真引起的牛鞭效应