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供应链管理

2020-04-16 11:07:20 34 举报
AI智能生成
以供应链管理战略、供应链网络规划、供应链流程分析、供应链库存控制、供应链物流管理的基本分析和优化方法为主要内容，引导大家初步具备实际的对企业间合作与协同的管理能力，能够初步制定跨企业间合作与协同管理方案，对大家理解现代企业管理特别是物流管理、解决企业间合作与协同管理问题具有特别的帮助。
供应链管理
供应链流程图
供应链
作者其他创作
大纲/内容
1.供应链管理概述
1.供应链管理的产生背景
1. 企业竞争环境的变化
经济全球化和贸易自由化
信息时代的全面到来
技术进步
可持续发展
消费观念变革
消费者对产品、服务和个性化的要求越来越高
2.消费者需求的变化
品质
此需要不是彼需要，满足客户潜在和现实的心理和生理需求——了解消费者买产品的真实原因
时间
快速得到、即时响应
价格
【相对】较低，可以接受
3.企业面临的压力和挑战
压力
  • 进一步满足顾客需求的压力
  • 平衡售前、售后服务和运作成本的压力
  • 企业内部变革的压力（在外界环境push下）
挑战
  • 缩短产品研发周期——产品寿命越来越短
  • 降低库存水平——在产品种类数飞速膨胀下如何降库存
  • 缩短交货期——尽可能短的时间内最大程度化的满足消费者需求
  • 提供定制化产品和服务——对产品的希望越来越高
4.传统的管理模式
特征
市场环境特征
以规模化需求和区域性的卖方市场为主
生产方式特征
少品种、大批量生产，刚性、专用流水线
管理组织特征
多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多
管理思想和管理制度特征
集权式、以追求稳定和控制为主
竞争模式
以规模求效益【规模经济理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。】
资本的高投入和教育、科技的低投入
大规模生产需要大量土地和设备，劳动的特点是简单重复劳动
信息特征和系统特征
静态、开环、相对封闭的刚性系统
企业与社会的关系、企业与企业的关系
以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系
“纵向一体化”管理模式-弊端
  • 增加企业投资负担
  • 承担丧失市场时机的风险
  • 迫使企业从事不擅长的业务活动
  • 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
  • 增大企业的行业风险
需要管理思想和管理模式的转变
5.管理模式的转变
基于单个企业的管理模式
  • 成组技术——把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工，从而扩大了批量、减少了品种、便于采用高效方法、提高了劳动生产率。
  • 柔性制造系统——以数控机床或加工中心为基础，配以物料传送装置组成的生产系统。该系统由电子计算机实现自动控制，能在不停机的情况下，满足多品种的加工。
  • 减少零件变化
  • 计算机集成制造系统——在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。
基于扩展企业的管理模式
敏捷制造
指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人员)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。
实质
从”纵向一体化“向”横向一体化“转化
从”大而全、小而全”向”分散网络化制造“转化
从”封闭式“向”开放式“的设计、开发与生产转化
6.供应链管理模式的产生
”横向一体化“思想兴起
”横向一体化“形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的”链“。对这条链进行管理就产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的模式。
供应链管理的发展
供应链管理能够大大提高企业竞争力，进而吸引越来越多的企业。
【21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。】
2.供应链的基本概念
1.供应链的概念
2.供应链的结构
核心企业必须具备整合上下游资源的能力。
3.供应链的特征
  • 复杂性——类型、地域
  • 动态性——随着客户需求变化
  • 面向用户需求
  • 交叉性
4.供应链的类型
  • 稳定的供应链和动态的供应链_面粉/5G手机
  • 平衡的供应链和倾斜的供应链_按供应链容量和市场需求的关系划分
  • 有效性供应链和反应性供应链_按成本和功能需求划分
5.供应链的流程分析
环节法分析
将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。
可分成四个环节：获取环节、生产环节、补充库存环节、顾客订购（多为市场营销研究）环节。
推/拉法分析
拉动流程是由一个顾客的订购启动的。
推动流程是由多个顾客订购预期引发并运行的。
3.供应链管理的基本概念
1.供应链管理的概念
美国供应链管理协会前名叫美国物流管理协会
2.供应链管理的基本思想
  1. 强调核心竞争力——体现“横向一体化”，为此要清楚地辨别本企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力。
  2. 资源外用——非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系。
  3. 合作性竞争——过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
  4. 以顾客满意度为目标的服务化管理——对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供材料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
  5. 物流、信息流、资金流等的集成——强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。
  6. 借助信息技术实现管理目标——这是信息流管理的先决条件。
  7. 更加关注物流企业的参与——物流的作用至关重要，因为缩短物流周期比缩短生产周期更关键。
3.供应链管理的基本内涵
  1. 信息管理——企业间的管理系统
  2. 客户管理——供应商的合作伙伴
  3. 库存管理——降低库存和保障客户需求（联合管理库存/供应商管理库存等）
  4. 关系管理——主要是供应商的关系管理，维护更加紧密的关系
  5. 风险管理——做到风险的识别、预警、应对
决定产品最终竞争力的冰山现象
4.供应链管理的目标
  • 总成本最低化
  • 总库存成本最小化
  • 总周期时间最短化
  • 物流质量最优化
  • 客户服务最优化

就传统的管理思想而言,上述目标相互之间呈现出互斥性,但只要运用集成化管理思想从系统的观点出发,改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
4.供应链管理的相关理论
1.价值链
1.波特的价值链理论
2.海恩斯的新价值链
3.虚拟价值链
4.价值网
5.价值链的含义与特征
含义
  1. 企业各项活动之间都有密切联系
  2. 每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值
  3. 价值链不仅包括企业内部各种链式活动，更重要的是，它还包括企业外部各种链接的活动
特征
  1. 价值链是增值链：在价值链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。
  2. 价值链是电子链：电子信息技术不仅仅是价值链构建的工具，更是价值链的基础和重要构件。
  3. 价値链是协作链：价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限，实现协同工作。
  4. 价值链是虛拟链：价值链的实质是虚拟公司的扩展供应链。
6.价值链理论的启示
1.将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势
  • 原因：竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

  • 措施：在分析企业的集中优势，即找出企业的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。
2.价值链各环节的集成程度对企业竞争优势起关键作用
  • 原因：协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。

  • 措施：企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可以通过与其他企业形成联盟来进行。联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。
3.企业的价值链体现在一个更广泛的价值系统中
构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。
只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。
2.核心竞争力
概念
企业得以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。
构成（有机整体）
  • 企业员工拥有的技能 
  • 企业的技术体系
  • 企业的管理体系
  • 企业的价值观念
特性
  • 能很好地实现顾客价值
  • 具有独特性
  • 具有延展性-扩展出更多业务
  • 具有二重性-不会轻易改变，但要随着科技和时代变化不断更迭
核心竞争力的形成
  • 锁定目标
  • 集中资源
  • 动态学习
3.业务外包
原因
  • 成本和财务管理优势
  • 分担风险
  • 加速获得重构优势
  • 使用企业不拥有的资源
主要方式
  • 研发外包
  • 生产外包
  • 物流外包
  • 脑力资源外包
  • 应用服务外包
  • 临时业务外包
业务外包的实现
基本条件
  • 外部条件：产业要有相当程度的标准化；信息技术的广泛应用；
  • 内部条件：企业要进行流程重组；企业要进行组织结构的重建；企业要更新经营理念。
步骤
  1. 企业内部分析和评估
  2. 评估需求并选择服务提供商
  3. 外包实施和管理
2.供应链绩效评价
1.供应链绩效评价的概念与作用
概念
组织绩效评价：根据确定的标准和评价指标，运用科学的评价方法，对组织的整体运营效果做出评价。
供应链绩效评价：从供应链整体出发，根据评价标准和特定的评价指标，综合运用科学的评价方法，对供应链整体效果做出的评价。（对多组织进行评价）
  • 标准：期望供应链运营达到的效果
  • 指标：评价供应链是否达到效果的特征值
  • 方法：对测量得到的特征值进行综合评判的方法
指标的功能
现状的指示
提供供应链运营的信息
行动的指导
设定供应链的目标基础
控制的指标
对供应链的运作和流程的监控
供应链绩效管理步骤
  1. 内外环境分析
  2. 绩效评价指标的确定和收集
  3. 评价标准的确定
  4. 信息的收集
  5. 绩效评价与分析、报告
作用
1.评价供应链运营的情况
  • 监督和控制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用
  • 发现供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施
2.追踪监控供应链管理目标的实现进程
3.帮助实现供应链资源的有效配置
实现供应链基于时间、成本和绩效的优化
4.寻找供应链管理的参照系
建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准
2.供应链绩效评价的要求
1.目的性
  • 评价的目的：对供应链整体效果做出评价
供应链运营成果
供应链运营效率
2.整体性
3.多时间维度
  • 事前、事中、事后的评价（事中的更有价值）
应尽可能采用分析和评价的方法，应为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值。
4.层次性
  • 评价指标要能反映供应商、制造商及用户之间的关系
  • 能全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力
5.重点突出
  • 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系
  • 要对关键绩效指标（KPI）进行重点分析
6.规范性
可重复评价（即可逐年使用）
不同企业间的评价采用统一的时间、规范的数据、一致的方法
7.可操作性
  • 成本可控
  • 简单易行
3.供应链绩效评价的难点
1.对管理者的挑战
没有通用的模型可用：挑战管理者的创新能力
供应链运营不能相互比较的原因：1.行业和行业之间存在业务区别；2.同一行业内也存在业务区别；3.因时而变的业务。
2.不同于单个企业的绩效评价
单个企业的绩效评价：
  1. 数据来源于特定企业的财务结果，不能反映整体上的供应链运营目标情况
  2. 主要评价企业职能部门的完成情况，不能客观的反映整个供应链的运营情况
  3. 侧重于事后分析，当发现偏差时，其损失已经造成
3.评价指标思考方式转变
单个企业的绩效评价是基于职能的指标：
  • 供应商评价-价格
  • 制造商评价-成本、效率、产量
  • 分销商评价-库存水平、库存周转期、仓库面积
  • 顾客评价-无
供应链的绩效评价是基于整体流程的指标：（整体评价）
  • 从顾客订单到顾客收货的周期
  • 从供应商到顾客收货全流程的质量
  • 从供应商到顾客收货的交货准时性、可靠性
好的指标
1.符合SMART原则：
  • Specific，指标要切中特定的工作指标，不能笼统
  • Measurable，指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标或者信息是可以获得的
  • Attainable，指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标
  • Relevant，指标与供应链运行相关联
  • Time-bound，指标完成有特定的期限
2.符合供应链要求：
  • 能反映客户、企业、供应链自身的需求
  • 易于理解、应用广泛、使用成本低
  • 能做出前后一致的解释
  • 能真实反映评价对象的价值
  • 可以作为一个标准用于衡量的尺度
4.供应链评价指标的选择
1.ROF（resources，output，flexibility）
利用资源、产出和柔性三个方面的绩效指标来反映供应链的战略目标
  • 资源评价指标反映高效生产的关键所在——库存水平、人资资源、设备利用、能源使用、成本等
  • 产出评价指标反映供应链的增值性——客户响应、质量、最终产出产品数量等
  • 柔性评价指标反映供应链响应环境变化的能力，改变以适应新要求的能力和时间
2.最佳时间基准评估（标杆benchmarking）
标杆法
在供应链绩效评价中，标杆法就是要找到某领城最佳的供应链，发现这些供应链取得这些绩效的方式，并以此作为本供应链的绩效目标、战略和行动基准。
由于供应链业务流程是跨企业的，所以，也可以以一个业务流程为标杆进行绩效评价
供应链绩效标杆法实施步骤
  1. 明确需要评价的绩效指标
  2. 选择标杆供应链或者流程
  3. 收集资料或数据
  4. 分析差距
  5. 制定供应链绩效目标
标杆供应链的选择
1.选定备选供应链
通过市场调研，明确最终顾客心目中最佳供应链，同时划定比较的范围、选定用于备选的供应链。
2.找到需要比较的关键要素
掌握本供应链与备选标杄供应链在顾客需求上的差距，并找出影响顾客需求的关键因素(产品特性、价格、质量、交货、服务、灵活性等方面)
3.选定标杆供应链
将关键要素按照相对重要性进行排序，将每个关键要素细分为多项指标，根据备选供应链的多项指标比较，选择指标最好的供应链作为选定标杆的供应链。
3.供应链运作参考模型法（SCOR：supply，chain，operation，reference）
SCOR
SCOR的应用之一
在描述特定供应链的同时，能够给出涵盖整个供应链的一些指标值。
  • 物流服务结果-订单完成率、完好订单率、按时交货情况、订单完成提前期情况、完好订单履行率
  • 柔性与响应性-反应时间长度、上游生产柔性
  • 物流成本-供应链管理成本、物流成本占收益的比例、每个员工增加的价值
  • 资产管理状况-库存占销售的比率、现金周转率、净资产收益率
供应链流程参考模型将许多最佳供应链的标杆和流程度量概念集成到了一个框架中
4.平衡记分卡法（BSC）
前面三种方法的特点
  • 不能够平衡财务和非财务指标，一些集中在财务、一些集中在运营
  • 大量的指标难以用于识别关键点
  • 不能把结果与战略结合
  • 偏重于财务指标
  • 关注内部指标
BSC从四个角度评价供应链
  • 顾客方面
  • 内部流程运作方面
  • 未来发展方面
  • 财务方面
BSC体现了四个方面的平衡关系
过去、现在、未来的平衡：财务-客户和业务流程-学习成长
短期与长期的平衡：财务-学习成长
内部与外部的平衡：业务流程-客户
结果与动因的平衡：财务-客户、内部业务流程和学习成长
5.供应链绩效评价方法
1.打分法
将得到的供应链绩效指标按照7分值方式进行数值打分，得到供应链每个指标结果对应的分值，将分值加总得到评价结果的方法。
特点：简单，但有一定的主观性
2.层次分析法（AHP）
AHP (Analytic HierarchyProcess)层次分析法是美国运等学家T.L.Saty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。常被运用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题。
应用于供应链管时的步骤
1.建立层次结构模型
将供应链管理目标、考虑的因素(评价准则)和评价对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，绘出层次结构图。
2.构造判断矩阵
在确定各层次各因素之间的权重时，如果只是定性的结果，则常常不容易被别人接受因而人们提出了ー个一致矩阵法：
  1. 不把所有因素放在一起比较，而是两两相互比较
  2. 对比时采用相对尺度，以尽可能减少性质不同因素相互比较的困难，以提高准确度
3.对判断矩阵进行归一化处理和一致性检验
  • 归一化处理是对判断矩阵进行归一化
  • 一致性是指判断思维的逻辑一致性
4.层次总排序
  • 确定某层所有因素对于总目标相对重要性的排序权值过程，称为层次总排序。
  • 这一过程是从最高层到最底层依次进行的。对于最高层而言，其层次单排序的结果也就是总排序的结果。
3.供应链战略
1.供应链战略的概念及目标
1.什么是战略
  • 战略的本质是选择从事活动的方法。
  • 战略是对愿景、使命等组织终极目标的定位，和达到愿景和使命的方式。
  • 战略的核心向题是方向的确定和方式的选择。
2.什么是供应链战略
定义：
是企业战略的一种。
是企业关于如何构造供应链、进行供应链配置、以及供应链的每个环节执行什么样的流程的一系列决策。
  • 涵盖了企业非常多的活动：仓库或运输的管理、生产、营销、销售、计划等
  • 涉及企业的职能：生产经营、配送和服务
3.供应链战略的目标
基本目标
  • 成本最小-变动成本，主要包括运输成本和库存成本
  • 资本最小-对物流系统的直接投资最小化（即固定成本最小）
  • 服务改善-用顾客需求的满足率来评价
2.基本的供应链战略
1.供应链战略与其他战略的关系
1.竞争战略
包括
1.总成本领先战略
通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业水平以上的利润。
2.差异化战略
为使企业的产品与竞争对手的产品具有明显区别，形成与众不同的特点而采取的战略
3.集中战略
企业把经营的重点目标放在某一特定的购买集团，或某种特殊用途的产品，某一特定地区上，以此来建立竟争优势和市场地位。
2.职能战略
包括
  • 供应链战略
  • 产品开发战略
  • 市场营销战略
  • 财务战略、人力资源战略等
各职能战略要和竞争战略协调、匹配，所有职能战略要相互支持，并帮助企业实现其竟争战略的目标。
2.基本供应链战略的对比
高效率供应链：重效益
  • 首要目标：低成本下满足需求
  • 产品设计战略：最小成本，最大化效益
  • 价格战略：价格是主要消费驱动，边际利润低
  • 制造战略：通过高效利用实现低成本
  • 库存战略：最小化库存以降低成本
  • 提前期战略：在不增加成本条件下减小提前期
  • 供应商战略：基于成本与质量选择供应商
  • 运输战略：极大依赖于低成本运输方式
高响应能力供应链：重效果
  • 首要目标：快速响应需求
  • 产品设计战略：模块化设计以延迟产品差异
  • 价格战略：价格不是主要消费驱动，边际利润高
  • 制造战略：保持能力柔性以满足意外需求
  • 库存战略：保持能力柔性以满足意外需求
  • 提前期战略：即使增加成本也最大减少提前期
  • 供应商战略：基于速度、柔性和质量选择供应商
  • 运输战略：极大依赖于快速运输方式
3.供应链战略与竞争战略的匹配
1.供应链战略与竞争战略匹配的含义
  • 二者拥有相同的目标
  • 抛开竞争战略，不存在正确的供应链
  • 对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略
竞争战略与所有战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略
各职能部门的流程和资源必须能支持战略的实施
2.供应链战略与竞争战略匹配的步骤
1.理解顾客
  • 明确目标顾客群的需求-明确供应链预期成本和服务要求
不同供应链所针对的目标顾客群是不同的，其顾客群的需求也不同。
帮助确定预期成本和服务要求。
顾客的需求差异的主要体现
  • 订购数量
  • 能接受的响应时间
  • 需求的产品品种
  • 需要的服务水平
  • 产品价格
  • 期望的产品的“新”（样式/功能）
需要关注于顾客潜在需求的不确定性
要求供应链满足的需求存在不确定性
与需求不确定性不同，顾客潜在需求的不确定性是由于供应链的不确定性引起的，是指顾客的需求特点与供应链的特点不同造成的需求不确定性。
顾客需求改变对潜在需求不确定性的影响
潜在需求不确定性图谱
2.理解供应链
1.供应链的功能
  • 物理功能：
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
  • 市场中介功能：
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。

一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡。
2.供应链反应能力
供应链完成以下任务的能力：
  1. 对大幅度变动的需求量的反应
  2. 满足较短供货期的要求
  3. 提供多品种的产品
  4. 生产具有高度创新性的产品
  5. 满足特别高的服务水平的要求
不同企业的供应链反应能力图谱
3.获得战略匹配
4.影响战略匹配的其他因素
1.产品种类和顾客群数
在产品和顾客群多种多样的情况下如何创建一条在嬴利水平与反应能力之间取得平衡的供应链。
  • 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。
  • 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链。
2.产品生命周期
随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。
公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。
产品生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰退期
3.竞争性的变化
竞争性随着时间变动
  • 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品。
  • 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略。
  • 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配。
4.供应链合作伙伴关系管理
1.供应链合作伙伴关系的含义与特征
含义
供应链内的相关企业，包括供应商、制造商、销售商、物流服务商等在一定时期内的共享信息、共担风险共同获利的协议关系。
特征
  • 相互信任的长期、稳定的合作关系
  • 开放和共享，全方位地交流与合作
  • 共担风险与共享利益，强调供应链整体的成功
供应链合作伙伴关系的分类
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力分类
供应链合作伙伴关系的内容与实质
内容
实质
【共赢】
企业间的合作是为了各自特定的目标和利益。
  • 降低供应链总成本、降低库存水平
  • 改善相互之间的交流
  • 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性
2.供应链合作伙伴关系的理论基础
交易成本理论
1937年由诺贝尔经济学奖得主罗纳德・科斯提出。
所有为促成交易发生而形成的成本。达成交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。
交易成本
  • 包括：获取相关产品交易信息、进行价格谈判、签约和实施双方方案修正等方面的费用，以及围绕着交易所发送的其他费用。
  • 产生原因：人的有限理性、机会主义以及资产专用性
  • 决定因素：交易重复发生的频率和交易的不确定性
好的供应链合作伙伴关系可以降低交易成本
建立供应链合作伙伴关系，可以提高企业间的交易频率，减少交易中的不确定因素，提高对专用性资产投资的积极性，能有效降低企业间交易成本。
供应链企业间的委托-代理关系
  • 委托代理关系泛指任何一种涉及不对称信息的交易，交易中具有优势的一方称为代理人，另ー方成为委托人。
  • 供应链中存在委托-代理关系：上下游企业间、上下游流程间。
  • 合作伙伴关系管理，就是应用委托-代理理论，加强供应链企业间的合作关系管理。
特点：
  • 合作竞争关系
  • 多任务委托代理
  • 多阶段动态模型
  • 逆向选择和道德风险并存
博弈论
博弈：
一些个人、队组或其它组织，面对一定的环境条件、在一定的规则下同时或先后、一次或多次，从各自允许的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。
供应链节点企业间的合作本身就是双方博弈的过程，博弈的目标就是节点企业的共赢-整体收益最大化。
协同理论
协同理论由德国著名学者哈肯教授提出。
  • 协同：就是系统的各个部分协调运作，它使得系统具有整体性和稳定性，同时也反映出系统演化中的确定性和目的性。
  • 供应链各企业之间的协同是指组成供应链的各企业之间围绕着提供供应链的整体竞争力而进行的协作。
  • 协同可以使供应链成为整体和保持稳定。
  • 供应链合作伙伴关系就体现了这种协同效应。
3.供应链合作伙伴的选择与评价
1.必要性和原则
必要性
  • 选择良好的合作伙伴，是建立供应链合作关系的重要条件
  • 合作伙伴的评价选择是供应链平稳运行的基础
  • 所选的合作伙伴是否能和整个供应链的步调保持一致、增强整个供应链的竞争力，是供应链上每个企业所关注的问题
原则
  • 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力，在供应链上体现自己独特的价值
  • 拥有相同的价值观和战略思想
2.步骤
  1. 从供应链战略的角度来检验是否需要建立供应链合作关系，以及建立哪几个层次的供应链合作伙伴关系。
  2. 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。
  3. 正式建立合作伙伴关系。
  4. 维持和提升合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作伙伴关系或解除合作伙伴关系。
3.指标体系
指标体系建立的原则
科学性
可行性
可度量性
灵活性
层次性
评价指标体系的结构
4.常用的评价选择方法
4.供应链战略联盟的建立与运作
供应链战略联盟的内涵与类型
内涵
组成供应链的节点企业为自身存在和持续改进而结成的共享机遇、共担风险的一种组织形式。
类型
按联盟企业所处的供应链环节：
  • 横向供应链联盟-在供应链中，为同一个事件，提供同一个功能/产品/服务的企业形成的联盟
  • 纵向供应链联盟-在供应链中，由上下游企业间形成的联盟
  • 混合供应链联盟-既有横向供应链联盟，又有纵向供应链联盟
按联盟的稳定性划分：
  • 稳定供应链联盟-联盟内企业稳定不变
  • 动态供应链联盟-根据供应链任务的不不同，联盟内企业会发生变化
根据是否有股权参与划分：
  • 股权式战略联盟
  • 非股权式战略联盟
按联盟中能力开发和深化的重点不同：
  • 知识联盟
  • 商业联盟
  • 综合联盟
供应链战略联盟的建立步骤
  1. 明确问题，对潜在企业进行战略规划
  2. 分析潜在企业的内外部环境
  3. 正确认识和把握供应链联盟中的伙伴关系
  4. 合理选择联盟的合作伙伴
  5. 选择恰当的战略联盟形式
  6. 构建联盟的实施条件
  7. 实施供应链战略管理
供应链战略联盟的运作与管理
利益分配机制的确定
供应链战略联盟是以利益驱动的。
  • 制定公平、合理的利益分配机制是供应链战略联盟成功运作的关键。
利益分配机制建立的原则：
  • 互惠互利原则
  • 结构利益最优化原则
  • 风险和利益对称原则
  • 个体合理原则
信任管理
  • 联盟内信任评审体系的建立
  • 建立互相信任的产生机制
  • 建立一套约束机制，用于防止互相欺骗和机会主义行为的产生
  • 制定适当的退出成本
任务分配与协调
合作伙伴的任务目标之间可能发生冲突
  • 动态联盟运作过程中，供应链战略联盟须对运作任务发生冲突的合作伙伴进行协调
  • 供应链战略联盟要根据反馈和实际运行情况，对合作伙伴与任务进行调整
5.供应链合作伙伴关系管理
目的
围绕与采购业务相关的领城，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系充分利用供应链资源和竞争优势的整合，共同开拓市场、大市场需求和份额降低产品前期的高额成本，实现双赢。
内容
  • 整合内部和外部资源
  • 建立起高效能的采购
  • 对关键性材料或者服务进行战略部署
主要分为
1.供应商选择
选择适合供应链战略的供应商
考察多个方面的因素：
  • 实力（技术、容量、竞争力等）
  • 响应速度（销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的兴趣等）
  • 质量（效率、产品设计以及质量保证程序等）
  • 时间（交货期的长短以及交货是否准时等）
  • 成本（设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等）
2.供应商分类
将供应链上游供应商按照一定的标准进行分类：
  • 合格供应商
  • 战略供应商
  • 潜在供应商
  • 大额供应商
  • 交易供应商
目标：
为了针对不同类型的供应商，指定不同的管理方法，实现有效管理。
3.与供应商建立合作关系
1.确定对各类供应商采用何种关系和发展策略
与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、系购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识，紧密合作。
2.与供应商签订合作框架协议
根据合作框架协议，建立供应商的管理制度；供应商绩效管理；对供应商开展培训与合作
3.采购流程透明化
能提高效率和反应能力，降低周转时间，提高合作双方的满意度
4.供应商绩效评估
  • 供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。
  • 它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下ー次供应商关系调整的基础。
  • 供应商的绩效评估流程可以从技术、质响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。
6.供应链客户关系管理
含义
为了提高核心竞争力，协调供应链与顾客间在销售、营销和服务上的交互，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。
目标
最终目标是增加市场占有率
  • 吸引新客户
  • 保留老客户
  • 将已有客户转为忠实客户
实质
  • 为提高核心竞争力，展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部活动。
  • 通过开展系统化的客户研究，通过优化供应链业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高供应链效率和利润水平的工作实践。
管理过程
识别客户
  • 收集客户的有关信息
  • 识别客户的类型
  • 客户对供应链的价值分类，如市场花费、销售收入、与供应链有业务交往的年限
识别供应链具有价值的客户
客户分析
  1. 客户概况分析( Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等
  2. 客户忠诚度分析( Persistency)客户对某个产品就商业机构的信用程度、持久性、变动情况等
  3. 客户利润分析( Profitability)不同客户所消费的产品的边际利润、总利润额、净利润等
  4. 客户性能分析( Performance)不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额
  5. 客户未来分析( Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等
  6. 客户产品分析( Product)包括产品设计关联性、供应链等
  7. 客户促销分析( Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。
将确定客户定位
有价值客户
大客户
关键客户
一般客户
5.供应链网络设计
1.供应链网络的概念与网络设计的作用
供应链设施
供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施。
所有的零售商店、成品仓库、制造厂和材料储备仓库都属于供应链设施。
概念
供应链设施与设施联结成的网络结构成为供应链网络。
作用
供应链网络设计的核心是供应链的设施决策。
设施决策包括：
  • 生产、储藏或运输相关设施的区位
  • 每样设施的容量和作用
供应链网络设计直接影响供应链网络设施的数量、规模以及地理关系等，进而影响向顾客提供服务的能力和成本。
供应链网络设计对供应链运营有很大影响：
决定供应链的构架，是利用库存、运输和信息资源来降低供应链成本，提高供应链反应能力的限制因素。
对投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本等都有长久影响。
废弃或迁移设施的代价非常昂贵。
总之，供应链网络设计影响供应链的服务能力、成本、投资效益。
2.供应链设施决策的内容
1.设施区位
  1. 选位：选择什么地区（区域）设置设施
  2. 定址：具体选择该地区的什么位置设置设施
  3. 还包括：单一的设施位置？在现有网点中布新点？
2.设施数目与设施功能
  • 设施的个数
  • 设施的功能——每一设施的作用？在每一设施中进行哪些流程？
3.设施的市场和供给配置
  • 每个设施服务于哪些客户或市场区域？
  • 使用哪些供给源获取物料服务？
4.设施容量
过高：设施利用效率下降，成本上升
过低：对需求反应能力下降（需求得不到满足时）或成本上升（需求由远处工厂能够来满足）
3.供应链网络设计的影响因素
战略性因素
  • 对于强调生产成本的企业，会在成本最低的区位布局生产设施，即便会使生产工厂远离其市场区。
  • 对于强调反应能力的企业，会在市场区附近布局生产设施，有时甚至不惜以高成本为代价。
  • 对于全球化的供应链网络，通过在不同国家或地区布局职能设施，来支持其不同战略目标的实现。
集中建立与分散建立设施的一般性特征
技术因素
  • 生产技术能带来显著的规模经济效益——布局少数大容量的设施以实现规模效益
  • 设施建设的固定成本较低——建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本
  • 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同——在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务
  • 生产技术富有灵活性——在较少的几个大基地进行生产
宏观经济因素
关税水平
高关税——在更多的地方进行生产配置，每个地方的工厂生产能力较小
低关税——减少生产基地，每一生产基地扩大生产能力
税收减让
企业倾向布局于税收减让地区以获得成本优势。
汇率风险
利用汇率波动增加利润使成本较低的基地生产更多的商品。
需求波动
必须考虑由于经济波动而导致的需求波动。
政治因素
企业倾向于将设施布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善。
（政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链是只能进行主观的评价）
政治稳定因素在供应链网络布局中起着重要作用。
基础设施因素
关键的基础设施：
  • 场地的供给
  • 劳动力的供给
  • 交通密集——靠近运输枢纽、靠近机场和码头、高速公路入口、铁路服务
  • 地方性公用事业
  • 良好的基础设施是在特定区域进行布局的先决条件。
  • 基础设施的好坏影响供应链运营的成本。
竞争性因素
设计供应链网络，必须考虑竞争对手的战略、规模和布局。
一项基本的决策-企业是临近还是远离竞争对手布局由以下两方面决定：
  1. 企业如何竞争
  2. 诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近
  • 当企业间具有积极的外部性时，临近布局使他们均收益。如零售商店、加油站等

  • 为瓜分市场而布局时：
    如果企业再价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可能离得远些。
    当企业不能控制价格，而只是在于客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。（可由豪特灵模型验证）
对顾客需求的反应时间因素
  • 企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。
  • 企业的客户群认为较短的反应时间很重要，必须布局在离客户较近的地方。
    这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小增加供应链中设施的数量，由此来缩短对客户的反应时间。
物料和设施成本因素
  • 库存成本
  • 运输成本
  • 设施（建设和运营）成本
设施数量-成本
设施数量-成本或时间
4.供应链网络设计决策框架
  1. 对供应链而言，最好的网络方案是什么?
  2. 采用何种方法将原材料、产品或服务运到需要的地方?
  3. 怎样进行设施数量、地理位置及规模的优化?
  4. 时间与成本的权衡?
网络设计方法
经验寻优法——偏主观，科学性不足
数学规划法——单设施、多设施、复合问题
仿真模拟法
仿真模拟法
  • 优点：
比较接近现实
可用于方案比较
考虑了系统的动态性并且能对给定系统进行绩效评估
  • 缺点：
只能模拟预先设定好的网络设计构造模型，如果要考虑不同的配置(如仓库改换了)，模型就必须重新设计
时间长，复杂，只能考虑较少方案
6.供应链流程管理
1.供应链流程描述方法
供应链的总体流程描述
供应链的5个阶段描述法
供应链的环节分析法
1.顾客订购环节
  • 顾客抵达
如何使顾客更方便地接触到合适的产品，从而使顾客抵达转化为顾客购买。
  • 顾客订单递交
确保顾客订单快速准确抵达；将订单传送给其他所有受其影响的供应链流程。
  • 顾客订单完成
以承诺的送货期限和最低的成本，向顾客提供正确、全部的订购商品。
  • 顾客订货接收
2.补充库存环节
  • 库存订单抵达
设计补充和征订货物的策略
  • 库存订单递交
确保库存订单的快速与准确抵达；将订单传送给其他所有受影响的供应链流程。
  • 库存订单完成
以承诺的送货期限和最低的成本，向仓库提供正确、全部的订购商品。 
  • 库存订单接收
3.生产环节
  1. 生产订单抵达
  2. 生产安排
  3. 生产和运输
  4. 订货接收
4.原料获取环节
  1. 产生原料订单——基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货
  2. 原料生产计划——供应商的生产计划
  3. 原料生产和运输——零部件的生产和运输
  4. 制造商接收原料
供应链的推动-拉动流程分析
推动流程
对顾客订购预期的反应启动推动流程。
顾客需求是未知的，必须进行预测，依据预测开始流程运作。
拉动流程
对顾客订单的反应启动拉动流程。
顾客需求是已知的，确定的，根据顾客需求开始流程运作。
供应链上的推/拉边界
依据供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来顾客需求的执行顺序。
例如，戴尔公司
  • PC机组装线的起点就代表推/拉边界
  • PC机组装前的所有流程就是推动流程
  • 组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。
戴尔供应链的推动/拉动流程
2.供应链运作参考模型
概念
供应链运作参考模型(SCOR)Supply-chain OperationsReference- model是一套行之有效的对供应链结构进行图形化表现的参考模型。

运用五个环节（五种不同的管理流程）来对供应链的流程进行描述。
通过对计划的强调，来加强供应链各环节的统一协调。
5个环节
SCOR模型描述了ー个5环节的，每一环节都能够继续细分成为更细的环节的，自顶向下的环环相连、层层相扣的核心结构。
SCOR模型具有：
  • 标准的流程——plan/ sourse/ make/ deliver/ return/ enable
  • 标准的指标——perfect delivery/ cash cycle tin/ supply chain-cost
  • 标准的应用——EDI/ CPSR
  • 可以定义流程、指标、应用间的关系
SCOR的四个层次是一种层层深入的关系，每一层都是前一层的分解和细化，供应链通过从战略到部暑再到实施的一系列过程，可以清晰而完整的对当前的供应链结构进行建模。
顶层
由5个最核心的流程组成。通过明确定义计划、供应、制造、交付和退货过程的类型，分别用P、S、M、D、R表示，规定供应链的范围和内容，是确定供应链性能和目标的基础。
配置层
SCOR的第二层并不是将这五个管理流程进行细分得到的，而是定义了三个不同的管理阶段即 Planning(计划阶段)，Enable(支持准备阶段)以及 Execute(执行阶段)，每个管理流程都有相应的三个管理阶段，于是管理流程与管理阶段相参考，可以得出SCOR的第二个层次。
对顶层每个流程进一步的类型描述。由顶层5个流程由26种核心流程描述，供应链通过在26个核心流程中选择所构成的核心流程来枃建实际的或理想的供应链，如在顶层的“供应”流程中，需要供应采购的物料，供应面向定制的产品、面向订单制造的产品等；图描述了SCOR模型中第二层的标准流程元素：
元素层
识别供应链在其市场上竞争成果的能力
包括
  • 流程元素定义
  • 每个流程元素的信息输入和输出
  • 流程的性能指标
  • 目标的评验
  • 最佳运作方式和适用地方
  • 要求支持最佳运作的行为
实施层
实施具体的供应链运作
定义获得竞争优势的具体运作方式和怎样适应不断变化的商业环境
这一层不是标准的，是随供应链的具体情况而异
3.业务流程再造的概念与内涵
流程的概念
概念：
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。
主要描述了：
工作任务如何在组织中得以完成
完成工作任务中各活动间的相互关系
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，每个任务分担者仅仅将精力集中于自身任务和效率，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。这导致管理中的向题。（即客户的需求没有人负真正的责任）
业务流程再造内涵
1990年, Michael Hammer提出了“业务流程再造”(BusinessProcess Reengineering,BPR)的概念：
从根本上考虑和彻底地设计业务流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
（使每一个人的任务都关注客户的需求）
业务流程再造的概念：
  • 一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的，系统化的组织工作流程的改进，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织形式，为经营管理提出了ー个全新的思路。
为供应链管理流程优化提供了启示。
内涵：
  • 面向顾客满意度——围绕顾客的意愿，追求最优化，而不是个别最优。
  • 面向顾客的信息技术——信息技术起了最佳催化剂的作用。
供应链管理的实质：
供应链管理也是以最终客户为导向，跨越企业边界导致的传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、跨越组织、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
供应链业务流程再造的特征
面向最终客户——解决“个性化（customization）服务”和“交货期（responsiveness）缩短”之间的矛盾
利用信息技术——合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在
跨越企业边界——供应链流程再造也要面向最终客户，充分利用信息技术跨越企业边界，实现供应链管理目标。
4.供应链业务流程再造的方法与步骤
1.清除（eliminate）
发现并清除非增值活动：
  • 过量生产或过量供应
  • 等待时间
  • 运输、转移和移动活动
  • 不增值或失控流程中的加工处理环节
  • 库存
  • 缺陷、故障与返工
  • 重复任务、信息格式重排或转移
  • 检验、监视和控制等等
2.简化（simply）
在尽可能清除了不必要的活动后，应该对剩下的必要活动进行简化：
  • 简化程序流程
  • 简化沟通流程
  • 简化技术分析流程
  • 简化问题区域设置流程
1.成本导向的流程简化
这是一种最基本的流程简化方法。
它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。
2.时间导向的流程简化
这是一种在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。
其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。
3.重组性的流程简化
一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。
该方法强调在企业组织的现有业务流程绩及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。
实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。
3.整合（integrate）
简化过后要进一步整合，使流程流畅、连贯并能够满足顾客需要。
  • 为实现面向订单的单点接触的全程服务，整合为由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合。
  • 为高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队。
  • 整合顾客和供应商的资源。
4.自动化（automate）
充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。
5.供应链中的延迟策略
1.延迟策略的含义
延迟，postponement，尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间到需求已经明确的时点。
  • 尽量延长产品的一般性
  • 推迟其个性化实现的时间
两种延迟形式：生产延迟和物流延迟
延迟的目的：满足客户的需求
延迟策略的优点：
  • 提升供应链的柔性
  • 降低供应链成本
  • 降低供应链风险
  • 改进供应链顾客服务水平
2.生产延迟
生产延迟是根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向前，不会过早做生产及相关准备工作，严格按照客户订单生产合适数量、合适品质的产品。
生产延迟的实施过程
  • 工艺重构(或重新排序)——对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
  • 通用化——采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
  • 模块化——将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
  • 标准化——用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之ー是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
生产延迟的关键点：确定CODP
顾客需求切入点的定位（CODP: customer order postponement decoupling point）
供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点，也是供应链中推动式生产和拉动式生产的链接点（push- pull point）
3.物流延迟
通过重新设计供应链流程中的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。
  • 生产在远离消费者的工厂进行，而定制化分装就者定制化的配送则在下游的地理位置靠近主要客户的配送中心完成。
4.延迟策略实施条件
  • 产品可模块化生产
  • 零部件可标准化、通用化
  • 经济上具有可行性
  • 适当的交货提前期
7.供应链库存
1.库存的概念
库存的定义
根据国家标准《物流术语》GB/T 18354-2006，库存是
储存作为今后按预定的目的使用而处于用置或非生产状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。
从供应链的角度看，库存不仅包括了在仓库中存储的原材料、器部件、半成品、产成品等而且还包括了在生产线上处于生产状态的在制品，在码头、车站和机场等物流节点上等待运输的货品以及处于运输过程中的货品等。
从国民经济的角度来看，库存主要分布在
供给领域(例如农、林、牧、渔业的农副产品，果矿业的煤炭、石油、铁矿石等能源商品和基础原材料)
生产领域(例如制造业企业的存货包括原材料、周转材料、包装物、低值易耗品、在产品、自制成品、产成品等)
消费领域(例如批发零售企业的商品库存)
库存产生的原因
库存是为了用于将来的需求而暫时处于闲置状态的资源，因此库存的最大作用是满足(未来的)需求。
库存是供应链上需求与供给不匹配的产物，这些不匹配主要包括：
  • 时间上的不匹配——产品的生产制造必须领先于市场需求的发生，在买方市场中消费者不会花费时间等待，特别是对于大多数工业消费品
  • 空间上的不匹配——产品的生产地与消费地总是处在不同的地理位置，需要提前布局库存
  • 产能与需求的不匹配——企业的生产能力是相对固定的，而市场需求变化则毫无规律，一般需要提前生产部分产品
库存也是各种不确定性因素相互作用的产物：
  • 原材料供给市场的不确定性——价格、数量(例如，原油)
  • 运输环节的不确定性——运力、运输时间(例如，铁路运输)
  • 需求的不确定性——数量、偏好
    季节性产品的需求(例如，冰激凌、雨伞、羽绒服、月饼)
    生产总是滞后于消费的，而消费者的偏好又是不断变化的(例如，时尚产品：服装、电子产品)
供应键上需求与供给的不确定以及不匹配使得库存的产生不可避免。
据中国物流与采购联合会发布的《2017年全国重点企业物遆统计调查报告》显示，2016年工业、批发和零售业企业(仓储)保管成本占企业物流成本的36.8%。
库存的作用
库存一般分布在供应链采购、生产、销售等环节的交界处，其缓冲作用。
库存的本质
  1. 库存是对资源的一种闲置和浪费，本质上是资源(原材料、产成品)在仓储设施中的滞留和闲置，它意味着产品在供应锥上的流动在仓储环节减速、沉淀。
  2. 由于库存产品在短期内不能迅速变现，过高的产品库存会占用企业大量资金，通常情况下可达到企业总资产的20%-40%。
  3. 还会占用仓储空间和人力资源，增加企业的运营管理成本，削弱产品的市场竞争力。
  4. 掩盖企业在采购、生产、销售等方面的管理问题。
库存的价值
库存的价值在于通过仓储环节布局的无效率带来供应链全局更大的价值提升。
库存消除了生产和消费之间的时间差，通过占用存储空间创造了商品的时间价值。
  • 在生产领域，原材料库存为企业进行大规模，连续生产提供支持，实现规模效益，降低生产成本，产成品库存支持企业根据需求预测进行提前生产，平衡生产计划。
  • 在消费领域，批发和零售业商品库存为消费市场提供稳定的供给，有助于平抑市场价格，建立稳定的市场供需关系，还能够快速响应市场需求，实现以市场需求为导向的产品供给。
  • 在流通领域，支持产品的集中储备，集中运输，集中配送，多式联运和转运，实现产品的保值增值，平抑供应链上下游企业之间的供需波动，支持担保存货等供应链金融业务的开展。
2.库存系统的构成
库存系统
供应链上所有成员(从原材料供应商到消费者)都拥有自己的库存。任意两个相邻的上下游企业之间都存在着供需关系，上游企业组织订货，持有库存，满足下游企业的需求。
  • 应用系统论的思想来分析这个供需过程可以抽象出一个库存系统，它的基本运作过程是这样的：
满足下游需求，库存水平下降，触发订货条件，从上游订货/货，库存水平上升到预定目标，…（重复上述循环）
  • 它主要包括满足需求的过程和补充库存的过程，其中满足需求会引起库存水平下降，而补充库存则会导致库存水平上升。
库存系统的运行目标通常是在客户服务水平和库存成本之间进行权衡。
库存系统的基本特征
1.需求：库存水平发生变化的主要原因
  • 确定已知的需求：按年/季/月度计划别经营
  • 随机变化的需求：一有较大幅度波动
随机需求模型通常比确定性需求模型更加符合实际情况，但也更加复杂
企业面临的需求状况一通过对历史数据进行统计分析得出
  • 相关需求：不同产品之间的需求存在着一定程度的联系，包括正相关性(互补性)和负相关性(替代性)
  • 独立需求：不同产品之间的需求互不影响
相关性需求比独立需求更多的出现在实际生活中，这也是为什么我们说需求预测是一件很困难的事情！
2.交货期（lead time）
也叫订货提前期，是指从订单下达的时点到货品交付的时点之间的时间间隔。
交货期也分确定的和随机的两种情况，受各种因素影响，其中运输是主要的影响因素。
如果需求是确定已知的，交货期也是确定的，那么仓库管理人员很容易就能够确定(再)订货点
设想一下，如果需求或交货期某一项不确定，或者两者均不确定，仓库管理人员将会面临什么样的情况
3.安全库存
  • 为应对供应链运作中的各种不确定性(如需求突增、交货延期、运输中断等)而设立的库存。
  • 安全库存在正常情况下不动用，只有在上述特殊情况发生时才使用
  • 安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，冗余也大。
所以，确定安全库存水平是一个重要的决策点，主要根据需求和供货提前期的变化情况计算得出。
4.盘点周期
相邻两次盘库行为之间的时间间隔，反映管理层对库存水平的监控力度
盘点周期的长短规律决定了企业的盘点策略，如定期盘点(盘点周期为1周/月/...)，不定期盘点(盘点周期不固定)，连续盘点(实时监控库存水平，可以认为盘点周期为0)
5.超额需求
主要是库存系统如何应对超过库存量的需求的方式
  • 允许延期交货：顾客同意等待，仓库得到补货后向顾客交付产品
  • 不允许延期交货
无论哪种处理方式，都需要计量缺货惩罚成本
对库存问题建模来说，不允许延期交货处理起来相对容易，允许延期交货则比较复杂。
6.库存商品的变化
  • 主要指一些易腐烂、易变质产品的储存
  • 有特定的保质期，随着储存时间的增长，库存商品的数量逐渐减少，或者质量逐渐下降
对这类产品的库存问题建模也比较复杂
3.库存成本
所有的库存管理向题都将成本最小化作为优化目标。
尽管不同的库存系统具有不同的特征，所有的库存成本都能归入下面三个类别：
  • 保持库存的成本
  • 获得库存的成本
  • 缺乏足够库存的成本
保持库存的成本
即存储成本( (inventory holding cost)也叫做储存成本或者存货成本，是指和库存数量相关的成本(或者说需要平摊在单位库存上的成本)。
主要包括库存商品所占用的
  • 资金成本(占压资金的利息费用，属于机会成本)
  • 仓库运行成本(仓库租金、日常运转的水电能源费用、人力成本、保险、税金)
  • 库存服务成本(仓库内装修、搬运、分拣、堆垛、拆垛等费用)
  • 库存风险成本(库存商品损坏、变质、丢失贬值等引起的损失)
获得库存的成本
  • 主要是订货成本，包括固定的和可变的两部分成本。
  • 固定成本：与订货数量无关的成本。每次订货都会产生的费用，如差旅费、办公费、信息费、订单处理费等。
  • 可变成本：与订货数量相关的成本。主要包括产品的采购费用，采取“一票制”结算的企业还包括从供应商到仓库的物流费用。
缺乏足够库存的成本
由于库存缺货未能満足客户需求而引起的损失，一般记作惩罚成本。也叫作短缺成本或缺货成本。
  • 延期交货成本——消费者愿意等待，企业通过加急生产/运输的方式满足订单
  • 失去销售额( lost-sale)——消费者转向其他的商家(利润损失)
  • 失去客户——消费者永久地转向另外的商家
  • 商誉损失（lost of goodwill）——顾客粘性降低
  • 停工停产损失——只要出现在炼油、造纸、发电、钢铁、水泥等连续生产型企业。
4.库存策略
库存管理的基本问题
所有的库存管理问题都将成本最小化作为优化目标。
  • 订货点：什么时候订？
  • 订货量：订购多少？
  • 订货周期：存多久？ 相邻两次订货的时间间隔；订货周期与订货量相关，受市场需求影响。
最优性原则
库存策略遵循两个最优性原则
  • 相同数量原则，即每次订购相同数量的产品
  • 相同时间间隔原则，即每次订货间隔相同的时间周期
基本的库存策略
连续性盘点（R,Q）策略
  • R是指(再)订货点。当产品的库存水平下降至R时需要发出订货订单。
  • Q是指订货量。订货时每次订购Q单位的产品。
对库存系统进行连续跟踪，当产品的库存水平下降至R以下时，发出批量为Q单位的订单，等待单位长的时间后得到订单上的货物。
周期性盘点（s,S）策略
  • s是指（再）订货点。当产品的库存水平低于s时，需要发出订货订单。
  • S是指订货后的(名义)库存水平。每次订货，使产品的当前库存水平加上订购数量等于S。
周期性地查看库存，在盘点时刻如果产品的库存水平低于s时，需要发出订货订单，使订货后产品的(名义)库存水平等于S。
其他的库存策略
（T,S）策略
T：盘点周期
S：订货后的库存水平（最大库存量）
  • 该策略是每隔一定的时间检查一次库存水平，并发出一次订单，把现有库存补充到最大库存水平S。
  • 该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。
（T,Q）策略
类似于（T,S）策略，都是适用于一些不很重要的或使用量不大的物资。
（R,S）策略
R：再订货点
S：订货后的库存水平（最大库存量）
  • 连续盘点库存，当库存水平低于再订货点R时，发出订单，使订货后的库存水平为S。
  • 每次订货数量由下订单的实际库存水平决定，但是每次订货后的总库存水平是固定的。
    适用：需求量大，缺货费用高，需求波动性大的情形
实际应用：双箱法
双箱法，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
5.确定需求的库存模型：EOQ/EPQ/全数量折扣/增量折扣
经济订货批量模型（EOQ）
是库存管理中最基本、最经典的模型，最早可以追溯到1913年。
它是研究确定性库存系统的基础。
基本假设：
  • 需求率是固定不变的，即库存水平以相同速度均匀下降，记为D
  • 订单交货期为0，或者也是固定不变的记为L
  • 因为需求已知，所以不允许缺货，即足额订货
  • 决策者随时获得库存水平的信息(也可以计算出来)
  • 库存商品为一般商品
库存水平变化图
考虑三类库存成本：
  • 获得库存的成本
可变成本：产品的单位采购成本记为c
固定成本：一次订货行为引起的相关成本记为K
  • 保持库存的成本
单位产品在仓库内存储单位时间的仓储费用为h，元/吨*天
由于库存水平是每天不断变化的，因此需要计算平均库存水平
  • 缺乏足够库存的成本
缺货惩罚成本，由于问题假设中不允许缺货，因此可以默认为单位缺货成本为+∞
决策变量和中间变量
决策变量：决策者最关心的问题答案
  • 订货数量，记为Q
  • （再）订货点，记为R，R=D×L，即当观察到库存水平下降到R时就需要发出订单订货
中间变量：因定义了决策变量而衍生出来的变量
  • 订货周期，记为T，T=Q/D，也有将订货周期作为决策变量的情况
  • 每个订货周期T内获得库存的总成本：K+Q ×C
  • 保持库存的总成本：h x Q/2 x T
单位时间内的平均库存总成本，记为TC。
TC=(K+Q x C)/T + h x Q/2
平均库存水平的计算
每个订货周期T内的平均库存水平为Q/2
简单解释：期初库存水平与期末库存水平的均值。
理论解释：在库存变化示意图中线到一条直线，使它与坐标轴形成的面积，与库存曲线与坐示轴形成的面积相等。
最优化求解
因此，我们将一个库存决策问题变化成了一个最优化的问题：
求解使目标函数  TC=(K+Q x C)/T + h x Q/2
最小化的Q的值，即为 Q=√￣（2KD/h）
EOQ模型的鲁棒性
EOQ模型的敏感性
如果产品的真实需求率是100，而我们预测的需求率为120。
这意味着我们在需求预测方面的误差因子是120/100=1.2(20%的误差)
则订货数量的误差会缩小到9.5%
而总成本的误差仅有0.4%
经济生产批量模型（EPQ）
讨论了通过生产进行补货的情形，即购的产品不是一次性交付的，而是以一定的速度逐渐完成交付的。
  • EOQ模型描述的是批发商和零售商大批量供货的行为，因此产品的补货过程是瞬间完成的；
  • 而EPQ模型描述的是生产商先积累产成品存货然后再交货的行为，因此产品的补货过程不是瞬间完成的需要一定的生产(积累)时间。
基本假设：
  • 生产率和需求率都是固定不变的，分别记为P和D，且有P>D
  • 不允许出现缺货
  • 决策者随时获得库存水平的信息
  • 库存商品为一般商品
考虑三类库存成本：
  • 获得库存的成本
可变成本：产品的单位生产成本记为c
固定成本：组织一次生产引起的相关成本记为K
  • 保持库存的成本
单位产品在仓库内存储单位时间的仓储费用为h，元/吨*天
由于库存水平是每天不断变化的，因此需要计算平均库存水平
  • 缺乏足够库存的成本
缺货惩罚成本，由于问题假设中不允许缺货，因此可以默认为单位缺货成本为+∞
库存水平变化图
决策变量和中间变量
决策变量：
  • 订货数量，记为Q
中间变量：
  • 订货周期，记为T，T=Q/D
  • 每个订货周期T内获得库存的总成本：K+Q ×C
  • 保持库存的总成本：h x Q(P-D)/(2P x T)
单位时间内的平均库存总成本，记为TC。
TC=(K+Q x C)/T + h x (1-D/P) x Q/2
最优化求解
因此，我们将一个库存决策问题变化成了一个最优化的问题：
求解使目标函数  TC=(K+Q x C)/T + h x (1-D/P) x Q/2
最小化的Q的值，即为
最优生产数量Q=√￣（2KD/(h(1-D/P)）)
小结
在所有参数相同的情况下，EPQ模型的最优订货量大于EOQ模型的最优订货量。
当生产率趋于+∞时，EPQ模型的最优订货量等于EOQ模型的最优订货量。
全数量折扣模型
  • 讨论了存在价格折扣的情形，即在EOQ模型所描述的向题背景下，当订购的产品数量超过某个固定值时，可以从供应商处获得产品采购价格优惠。
  • 在全数量折扣下，所有产品都享受更低的采购价格。
全数量折扣的数学表示
采购价格随订货量变化示意图
库存持有成本的数学表示
  • 在EOQ模型和EPQ模型中，我们用字母h表示产品的库存持有成本，它的单位是“元/(单位时间・单位数量)”。
  • 进一步分析可知，h主要包含两个部分：
    所有与产品储存相关的直接成本(用h。表示)
    和产品库存所占用的资金成本(用ac表示，其中α表示资金利息，它的单位是“元/(单位时间・元)”)。
因此有，h=h。+ac
这说明，产品的库存价值越高，其库存持有成本也越高。
总成本函数
EOQ订货量
由TC1和TC2可知，每种采购价格下的库存决策向题都是一个单独的EOQ模型。不考虑Q的取值约束问题，则有：
采购价格为c2的情形
由于存在采购数量的要求，因此需要进一步讨论其对产品订货数量Q取值的影响。
根据全数据折扣的定义，只有当Q满足Q>=q1时，采购价格为c2。
采购价格为c1的情形
同样，只有当Q满足0<Q<q1时，采购价格为c1
最优订货数量
增量价格折扣模型
增量折扣下，当订购的产品数量超过某个固定值时，超量的部分可以享受更低的采购价格。
下面从两种折扣价格的例子来说明增量价格折扣
(1)当0<Q≤q1时，采购价为c1
(2)当Q>q1时，其中单位产品的采购价格为c1,剩余的Q-q1单位产品的采购价格为c2
增量价格折扣的数学表示
库存持有成本的计算
已知，产品的库存持有成本包含所有与产品储存相关的直接成本和产品库存所占用的资金成本两个部分，即h= h。+ac
当0<Q≤q1时，采购价格为c1，产品的库存持有成本为h=h。+ac1
当Q>q1时，产品的采购价格有两种此时如何计算产品的库存持有成本呢？
我们需要引入平均采购价格的概念，利用平均采购价格来计算：
当Q>q1时，单位时间内的平均库存总成本，TC2，为
当0<Q≤q1时，采购价格为c1，单位时间内的平均库存总成本，TC1，为
EOQ订货量
由TC1和TC2可知，每种情况下的库存决策向题都是一个单独的EOQ模型。
不考虑Q的取值约束向题，则有第一种情况下(采购价格为c1)，最优订货数量为
第一种情况下(采购价格为c1和c2)，最优订货数量为
同样需要进一步讨论采购数量要求q1对产品订货数量Q取值的影响。
最优订货数量
6.不确定需求的库存模型：报童问题
详情
有一个报摊出售晚报，报摊每天需要从报社批发晚报，批发价格为0.2元份，而一份晚报可以售出0.6元，如果晚报有剩余(没有售出)，则只能作为废纸回收处理(残值为0)。
经过历史统计，每天晚报的销售量为400-700份，请问这个报摊每天应该批发多少份才能使利润最大化?
基本假设
  • 需求是变化的，需求的分布是已知的，但实际发生的需求量是末知的
  • 订单交货期为0，或者认为每个周期期初报摊很快能够获得订购的报纸
  • 不允许延期交货，即报不能拖欠顾客的报纸
  • 报纸只在当期有价值
分析过程
需求：需求D可视为在区间[400,700]上的均匀分布
决策变量：报纸的订购量Q
供需关系：需求过剩的情况发生的概率为Pr(Q<D)，库存剩余的情况发生的概率为Pr(Q>D)
报摊收入：报摊每卖出一份报纸可获得0.6元，卖出报纸的份数为需求和订货量之间的最小值min(Q,D)
报摊成本：报摊订购一份报纸的成本为0.2元
报摊的总收益为：x=0.6×min(Q,D)-0.2×Q
最优化求解
我们将报童问题变化成了一个期望意义下最优化的问题：
求解目标函数  E(π）=0.6×E(min(Q,D))-0.2×Q
最小化Q的值，即为：
Pr(Q>D)=（0.6-0.2）/0.6≈0.67
Q=400+（700-400）*0.67=600
最优条件
此外，我们也可以这样来理解报童向题的最优解
需求过剩时，每位没买到报纸的顾客会导致报摊损失(应赚的)利润0.6-0.2=0.4元；
而需求过剩的情况发生的概率为Pr(Q<D)。
因此，平均(期望)需求过剩成本为0.4xPr(Q<D)
库存剩余时，每份没卖掉的报纸会导致报损失0.2元；
而库存剩余的情况发生的概率为Pr(Q>D)。
因此，平均(期)库存剩余成本为0.2xPr(Q>D)
最优订货量是在需求过剩和库存剩余之间取得均衡，即0.4x Pr(Q< D)=0.2x Pr(Q> D)
7.安全库存
库存水平变化示意图
触发订货的条件
一般是基于现有的库存水平进行判断
需要考虑的问题是：剩余的库存能否坚持新订单的到来？
关键因素
采购周期内的需求规律
采购周期：从订单下达到产品交付之间的时间间隔（又叫交货期、订货提前期）
需求的规律：
需求=确定的部分+不确定的部分
确定的部分是管理者通过管理经验、历史数据、调研分析等手段获得的对需求规律的把握和认识
不确定的部分：难以把握的那一部分如何应对？
库存=基础库存+安全库存
库存=基础库存+安全库存
安全库存是一种冗余库存：可能会被使用一部分，其余的部分会被长期闲置
服务率：需求不是100%被满足
安全库存越大，出现缺货的可能性越小服务率越高；但安全库存越大，冗余也大
如何设立安全库存
若订单交货期L为随机变量，则再订货点R为R=D*L+SS
其中，D为需求期望值，SS为安全库存
因此，安全库存是用来满足需求期望值之外的库存量
确定安全库存的准则
概率准则
例如当需求超过300时，缺货的概率不高于5个百分点。
需求的概率分布：
每月需求服从均值为100，标准差为20的正态分布N（100,20）
客户服务水平要求：缺货概率不高于5%
订货量Q：Pr(D>=Q)<=0.05
安全库存SS=Q-100
确定再订货点
案例
有一个3C连锁超市的某零售店销售清凉牌空调，通过调研获知该品牌空调的年需求量为1000台，每年的营业时间是250天，通过EOQ公式求得最佳订购量Q=200台，根据公司的物流情况，从订单下达至货物到达门店的时间是15天，15天内需求的标准差为25台。公司根据当前的市场竞争确定其服务水平是保证0.95的概率不缺货，试确定该门店的订购点。
8.供应链库存管理：牛鞭效应/VMI
牛鞭效应
牛鞭效应-供应链库存管理中的经典问题
牛鞭效应（bullwhip effect）是指市场需求的波动沿供应链向上游逐级放大的现象。
实质是供应链上需求信息传递的扭曲和时滞
影响
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当需求信息达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
这种效应在供应链运营中会出现诸如顶测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差等向题。
牛鞭效应产生的原因主要有：
  • 供应链上各成员企业对需求的预测、修正；
  • 各自遵循批量订购原则；
  • 促销打折引起的产品价格波动；
  • 供需双方的短缺博弈
如何应对？
供应键上存在牛鞭效应的结果是加剧了供需不匹配的情况，使各成员企业的库有都大幅增加
因此必须进行供应链库存管理，使各成员企业不再仅仅只关注自己的直接客户和供应商
供应链库存
一个典型的供应键包含供应商、制造商分销商和零售商，它们都有可能持有库存
  • 原材料库存( row material)
  • 在制品库存( work-in- process，WIP）
  • 制成品库存( finished goods)
供应链库存管理的目标是按照供应链客户服务水平和总成本整体最优的原则，决定下列库存决策变量：
库存地点、库存层级、库存策略、库存量(进货或就者采购订单的量及时点)
供应商管理库存VMI
供应商管理库存( Vendor Managenventory, VMI)是按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量主动对下游企业的库存进行管理和控制的供应链库存管理方式。
特征：
  1. 加快库存周转
  2. 缩短订单周期
  3. 对市场波动作出迅速反应
  4. 降低库存成本
  5. 减少货损、货失和退化
  6. 高度信息化和相互协作
  7. 合作和业务流程高认知度
  8. 增加供应商物流成本
基本思想
  • 合作精神(合作性原则)
  • 使双方成本最小(互恵原则)
  • 框架协议(目标一致性原则)
  • 连续改进原则
供应商收到销售数据并决定出货数量
供应商决定每个零售商的产品库存水平
供应商对库存的货物有物权
材料在“寄存”状态
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
用户在为供应商提供方便的同时，自己不用设库存减少资金占用及积压风险，与供应商共享市场需求变动信息和顾客更高的信任度、回头率，共享经营效益的提高。
影响
  • 延缓库存所有权(以及相关费用)的转移，供应商保留对库存的控制权
  • 通过互联网，供应商可以远距离对库存进行管理
实施方法
  1. 建立共享的信息系统
  2. 建立销售网络管理系统
  3. 建立供应商与分销商（批发商）的合作协议框架
  4. 组织机构的变革
适合实施VMI策略的情况
  • 零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存
  • 制造商实力雄厚井且比零售商市场信息量大
  • 制造商有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。
支持技术
  • ID代码
  • EDI/Internet
  • 条码
  • 连续补给程序
8.供应链中的运输管理
1.供应链中物流管理的特点
1.物流的概念
中国国家标准《物流术语》
物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送信息处理等基本功能实施有机结合。
  • 以满足客户需求为目的
  • 以高效和经济的方式实现
2.物流的功能
  1. 运输功能
  2. 储存功能
  3. 配送功能
  4. 装卸搬运功能
  5. 包装功能
  6. 流通加工功能
  7. 信息处理功能
3.供应链管理中的物流系统
4.供应链对物流管理的要求
物流一体化——以系统化的物流为核心的，由生产企业、物流企业、销售企业直至消费者的供应链的整体化和系统化。
  1. 信息共享
  2. 过程同步
  3. 合作互利
  4. 交货准时
  5. 响应敏捷
  6. 服务满意
2.运输和配送在供应链中的作用
运输、配送的概念
  • 运输
“物”的运载及输送。用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的活动。
  • 配送
是针对最终客户的。根据用户要求对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
运输和配送的区别：
  • 距离——运输的距离一般较长；配送的距离相对较短
  • 客户——运输可以不是为满足最终用户的需求；配送是满足最终用户的需求
  • 货物——运输的货物多种多样，可能是原材料和中间产品；配送的货物是最终的客户用的产品
运输和配送在供应链中的作用
1.运输和配送的耗费
在物流成本中运输和配送所占比例较高（40%以上），主要体现在三个方面：
  • 时间资源——提高供应链的响应速度，满足客户的需求-客户的要求-服务水平
  • 财力资源——节省运输费用，降低供应链总成本
  • 环境资源——能源耗费、交通拥堵、污染和噪音
2.功能
  • 产品的运输：
产品移动的需要。使产品在供应链上进行上下移动
市场竞争需要。没有可靠的运输保障，很多商业活动无法正常进行
  • 产品的存储
费用较高，但有时可行
3.作用
  1. 供应链联系的关键——任何供应链的成功与运输合理化密切相关；联系和维持供应链合作伙伴关系的粘合剂
  2. 提高供应链企业的响应速度
低成本的供应链——较少的固定设施的集中，布局和运营-规模经济
快速响应的供应链——敏捷的运输系统-多次运输
运输、配送与供应链上其他环节的关系
3.运输方式和配送模式分类
运输方式分类
配送模式分类
自营配送模式
指企业物流配送的各个环节有企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。
优点：
  1. 企业对供应链各个环节较强的控制能力
  2. 合理地规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用
  3. 可使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化
  4. 反应快速、灵活
缺点：
  1. 一次性投资大，成本较高
  2. 规模较小的企业所开展的自营配送模式规模有限，物流配送的专业化程度较低
  3. 企业配送效率低下，管理难以控制
共同配送模式
由多个企业联合组织实施的配送活动
优点：
  1. 达到规模经济，提高物流作业效率，降低物流成本
  2. 共同分摊投入的配送资源，节省各个企业的资源
  3. 各个企业可以集中精力经营核心业务，促进企业的成长和发展
  4. 扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络
缺点：
  1. 各个企业的规模、客户位置、生产经营特点存在差距，往往很难协调
  2. 企业经营的商品不同，不同的商品特点不同，对配送的要求也不同
  3. 费用如何分摊成为问题
  4. 商业机密的安全成为问题
第三方配送模式
由非货物需求方、非货物供给方的第三方进行配送的模式
在配送过程中，我们希望
  • 减少总车辆资源，改善社会交通运输状况
  • 提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，提升商业物流环境进而改善整体社会生活品质
4.供应链中的运输决策内容
供应链中运输决策的目的
合理化：
由于存在效益背反，不是最便直的运费或最大容量的装载工具是运输决策的目标，而是选择最合理的运输实现方案。
方案的可能范围
供应链中运输决策的特点
运输决策
  1. 运输方式决策——每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点
  2. 内部化还是外部化决策——需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择
  3. 车辆调度与资源配置决策——根据运输任务，决定如何分派车辆实施运输
  4. 路径和网络选择——确定运输的路线和经过的地点
要点：在运输费用（盈利水平）与运输速度（反应能力）之间的权衡
影响运输决策的因素
影响承运人决策的因素：
  1. 与运输工具相关的成本
  2. 固定运营成本
  3. 与运距有关的成本
  4. 与运量有关的成本
  5. 运营成本
  6. 其他因素
运用合理的经营策略，以使其投资取得最大回报
影响托运人决策的因素：
  1. 运输成本
  2. 库存成本
  3. 设施成本
  4. 作业成本
  5. 服务水平成本
  6. 其他因素
在以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化
5.供应链中的运输方式选择
运输方式决策的影响因素
  1. 运输货物的性质：要选择与货物性质、形状、单件重量和容积等特性相符合
  2. 运输期限：运输速度的快慢、运输路程的远近决定了货物运输时间的长短
  3. 运输方式的经济性：运输的成本
  4. 运输的安全准确性：评价运输服务水平的最基本的标准
  5. 运输的灵活性：不同产业不同的侧重点
运输方式的选择方法
  • 单一运输方式的选择：选择一种运输方式提供运输服务
  • 多式联运的选择：选择两种以上的运输方式联合起来提供运输服务
运输成本比较决策法是运输方式的量化分析法，不同的运输方式产生不同的运输成本，最佳的运输服务方案是既能满足客户的需要又能使总成本最低。
1表示绩效最优，6表示绩效最差
6.供应链车辆配置和路径选择模型
车辆配载模型
目标：每辆车尽可能多的装载，用最少的车辆
路径选择模型
不同的运输问题采用不同的选择方法：
  • 起止点不同的单一问题：最短路径法
  • 运输量大、多起止点或交通网络复杂问题：线性规划法
常用的运输优化方法
节约里程法
根据运输能力及到客户之间的距离和各客户之间的相对距离，来制定使运输车辆总的周转量达到或接近最小的运输方案
数学模型法
一定数量的顾客，各自有不同数量的货物需求；一个配送中心负责向顾客送货，由一个车队负责分送货物，确定适当的行车线路，目标是使得顾客需求得到满足，并能够在一定约束下，达到诸如路程最短、成本最小、耗时最少等目标。
7.配送策略和计划
配送策略
配送送达策略
  • 直接配送：在配送车辆当天能返回的情况下，直接配送到客户地点
  • 接力配送：在配送车辆当天不能返回的情况下，直接配送到客户地点
  • 辅助配送：对距离配送中心超过经济送货距离的偏远地区设立固定送货点
配送时间策略
  • 定时配送：与用户签订协议，在固定时间和固定时间间隔的配送服务
  • 准时制配送：按照客户规定时间，双方协议配送定时
  • 定量配送：按规定配送时间和配送数量进行配送
  • 定时定路线配送：配送车辆每天按照固定行车路线，按照规定时间进行配送
  • 即时配送：按用户提出的时间和数量随时进行配送
遍历策略：
  • 时间配送：接到配送订单后，按顺序装货并依次发车
  • 定线路配送：配送车辆行驶于事先定好的线路
  • 定范围配送：配送地区分成几块，在其范围内自由配送
配送计划
  1. 配送主计划：对已知客户需求进行前期的配送规划
  2. 日配送计划：配送中心逐日进行实际配送作业的调度计划
  3. 特殊配送计划：配送中心针对突发事件或者不在主计划规划范围内的配送业务，或者不影响正常性每日配送业务所的计划
配送计划的内容：
  1. 按日期排定用户所需商品的品种、规格、数量、送达时间、出发时间等。
  2. 优化车辆行走路线。
  3. 按用户要求选择送达服务方式。
8.运输成本和库存成本的权衡
运输方式的选择
运费最低的运输方式，并不一定使供应链总成本最低。
较廉价的运输方式通常拥有较长的供货期和较大的最小运输量，从而导致供应链库存水平提高。
允许小批量运送的运输方式能减少库存但价格却更贵。
集中库存
  1. 通过将库存集中于某一地点，供应链可以大大减少必备安全库存量。
  2. 集中库存时的运输费用会增加，并且随着集中库存程度的提高，总运费也不断提高。
  3. 在进行这项决策时，供应链必须在运输、库存和设施成本之间进行权衡。
当库存和设施费用占供应链总成本的很大一部分时，集中库存就很有必要。
  • 对价值/重量比很高的产品或者需求量不确定的商品来说，集中库存是很有用的。（个人电脑）
  • 当产品的价值/重量比较小而且客户订货较少时，由于运费较高，集中库存可能会影响供应链运营成本。（图书）
产品价值和需求量对集中库存的影响
供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的。
如果供应链反应迅速并在收到订单的当天就发货，那么运送规模必然较小，从而导致较高的运费。
如果供应链降低其反应能力，并将较长时间内的订货集并发出，那么它就可以通过大批量发货获得规模经济，降低运输成本。
集并发货是指将一定时期内的订货集中发出集中发货在延迟装运货物、降低反应能力的同时，也减少了运费。
9.集并运输
集并运输
将同一目的地的零担货物或包裹货物集中
通过集并将相互关联但完全不同的产品利用运输从供应商转移到制造商、分销商和零售商，并最终到达顾客，达到降低成本和提高效率。
集并运输产生原因
为了降低库存，许多公司都将库存转移到上游环节，并希望供应商通过更小量、更频繁的方式供货以满足自己的需求
这种小规模订货对传统的运输影响很大，运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络，虽然直接发送方式省去中间商环节，但效果有限并值得怀疑
集并的解决方法
  1. 利用“送奶线路”的直接运送
  2. 所有货物通过配送中心的运输网络
  3. 货物对接
  4. 通过配送中心使用送奶线路的运送
  • 量身定做(定制化)的运输网络

使用货物对接和送奶线路要求高度的额协调以及对送奶线路的合理规划和安排。
1、直接运输网络
所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。
供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。
直接运输网络的主要优势：
  • 无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行
  • 运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物
  • 运输从供应商到需要地的运输时间较短
缺点：运量小，成本高
需求量
  • 若需要地的需求规模足够大，每次的最佳补给规模都与卡车的最大装載量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的。
  • 对小的需求来说，直接运输网络的成本过高。
运输方式
  • 若满载运输，必然会导致供应链中库存水平提高
  • 若非满載运输，尽管库存量较少但却要花费较高的运输费用和较长的运输时间
  • 若使用包裏运输，运输成本会非常高。
2、利用“送奶线路”的直接运送
  • 一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经历的线路，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。
  • 供应链管理者必须对每条送奶线路进行视划。
  • 送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。
3、所有货物通过配送中心的运输网络
供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再运到零售店。
配送中心的作用：
  1. 进行货物保管
  2. 转运点的作用
当供应商和零售店之间的距离较远、运费高昂时，配送中心(通过货物保存和转运)有利于减少供应链中的成本耗费。
通过使进货地点靠近最终目的地，配送中心使供应链获取了视模经济效益，因为每个供应商都将中心管轄范围内的所有商店的进货送至该配送中心。
配送中心的送货费不会太高，因为它只为附近的商店送货。
4、货物对接
如果商店的库存更新规模大到足以获取进货规模经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存。在这种情形下，可采取货物对接的方式。
货物对接：每一辆进货卡车上装有来自同一个供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆送货卡车则装有来自不同供应商并将被送至同一家商店的产品。
主要优势：
  • 无需库存
  • 加快了供应链中产品的流通速度
  • 减少了处理成本
成功的货物对接常常需要高度的协调性和进出货物的步调高度一致。
5、通过配送中心使用送奶线路的运送
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商送货
  • 日本7-11公司将新鲜食品供应商的货物在配送中心进行集并，通过送奶线路向商店送货。
  • 许多网上商店在向客户送货时，也从配送中心使用送奶线路，以便减少小规模的送货上门的运输成本。
不同运输网络的优点和缺点
9.供应链信息管理
1、供应链的信息构成
供应链信息管理
通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。
目标：
  • 是通过有效管理和控制供应链信息及信息流，为供应链各环节业务的开展提供信息支持。
  • 深入开发供应链信息资源的价值，以保证供应链目标的实现和获得额外的信息资源效益。
供应链中的信息构成
1、从供应链环节的角度划分
  • 需求信息：哪些人将购买什么货物在哪里购买，数量多少，价格多少
  • 配送和销售信息：哪些货物需要运送到什么地方，数量多少，采用什么方式，价格如何，在每一地点的库存是多少，供货期有多长
  • 生产信息：能生产什么样的产品,数量多少在哪些工厂进行生产，需要多长的供货期等成本多少，批量订货规模多大。
  • 供应源信息：能在多长的订货供货期内，以什么样的价格，购买到什么产品，产品能被送到何处等。
2、从层次结构角度划分
  1. 个人信息
  2. 工作团队信息
  3. 企业信息
  4. 供应链信息
四个层次由高至低，个人信息所含信息量最小，工作团队信息是指小组内部相关的所有信息，企业信息是有关企业战略合作的信息，供应链信息是对整个供应链起指导作用的信息。
供应链中有效信息的特征
1、信息必须正确——信息描述的事实至少没有方向性错误
2、信息必须能及时获取——管理者需要的是及时的信息
3、信息必须恰好是必需的——管理者者需要能够利用的信息
成功的信息管理标志
  • 提高客户满意度——企业能更好地为客户提供服务，提高客户管理效率
  • 提高管理能力——企业可以使库存和人力资源需求减少，适应竞争
  • 使信息在策规划和资源发展中起重要作用——一个成功的供应链信息管理应该使企业内形成优化的作业流程，企业间形成一神无的锥接。
2、供应链的信息流控制
供应链中的信息流特点
1、采用信息技术前的信息流特点
  1. 信息流滞后于物流
  2. 信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况
  3. 信息的传递是沿着企业内部的递阶结构(权力结构)传递
  4. 信息在层层传递中通常存在着失真的现象
  5. 滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果
  6. 企业决策层仅了解结果，而不了解过程
2、采用信息技术后的信息流特点
  1. 信息流的采集与物流的过程同时发生
  2. 信息采用计算机集中存储，统一加工处理，消除了部门与部门交接处的冗余加工处理
  3. 用计算机传递、加工处理信息及时、准确
  4. 能够快速反馈信息并由此控制和节物
  5. 决策层不仅了解结果，而且也了解过程实现信息的可追性、能做岀准确的判断和实时的决策。
3、供应链管理环境下的信息流特点
  1. 信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构)，而是沿着供应链不同的节点方向(网络结构)传递
  2. 供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多，其信息流模式也是并行的
供应链中的信息流控制模式
1、分散控制模式
各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率下降，严重的情况将会是导致管理失控。
2、集中控制模式
  • 集中控制模式把供应作为一个整体纳入一个系绕，采用集中方式决策，但轻视了代理的自主性，容易产生依赖思想，对不确定性的反应比较迟缓，难以适应市场器求的变化。
  • 信息的流向及内容完全由一个中心所控制，大部分情况下，信息流是固定的，如果需要改变信息流，无论是改变信息的内容或是流向，都需经过中心的同意，缺乏信息流动的灵活性。
3、综合协调控制模式
特点
  • 兼具分散控制的灵活性以及集中控制的宏观协调能力，使管理效率得以极大地提高；
  • 符合供应链管理的群体决策机制，物流和信息流能够通畅、快捷的流动，无论是物质还是信息可以使正确的人在正确的时间、地点以正确的方式获得。
信息流控制模式对企业决策的影响
供应链中信息流控制的特征
  1. 分布性
  2. 群体性
  3. 动态性
3、信息技术与供应链管理
信息技术
信息技术是关于信息的产生、发送、传输、接受、变换、识别和控制等应用技术的总称，是在信息科学的基本原理和方法的指导下扩展人类信息处理功能的技术。
信息技术在供应链管理中的应用大体上有EDI、 BARCODE、EOS、POSGPS、GIS等。
而信息技术特别是最新信息技术如多媒体、图像处理和专家系统在供应链中的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。
信息技术在供应链信息管理中的应用
供应链中的信息技术
1.电子数据交換( Electronic DataInterchange,简称EDI）
它是供应链管理的主要信息手段之ー，EDI技术是指不同企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机联网进行数据传输和交换的方法。
目的：
通过建立企业间的数据交换网来实观票据处理、数据加工等事务作业的自动化、省力化、及时化和正确化，同时通过有关销售信息和库存信息的共享来实现经营活动的效率化。
2.条形码
  • 条形码( Barcode)技术是实现快速、准确而可靠地采集数据的有效手段。
  • 条形码是由一组有规则的条空及对应的字符组成的标记，用以表示一定的信息。
  • 条码技术为人们提供了一种对物流中的物品进行标识和描述的方法，使企业可以随时了解有关产品在供应链上的位置并即时做出反映。
3.电子自动订货系统( Electronic OrderingSystem,简称EOS)
它是指企业间利用通讯网络(VAN或互联网)和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。
首先，EOS系统可以缩短从接到订单到发出订单的时间缩短订货商品的交货期，减少商品订单的出错率并节省人力。
其次，有利于减少企业的库存水平提高企业的库存管理效率。最重要的是对于生产厂家来说通过分析零售商或销售点的商品订货信息，能准确判断畅销商品和滞销商品，有利于根据市场需求调整生产计划或销售计划。
4.销售时点信息系统( Point of sale,简称POS)
它是指通过自动读取设备(如收银机)在销售商品时直接读取商品销售信息(如品名、单价等)，并通过通讯网络和计算机系送到有关部门进行加工分析以提高经营效率的系统。
5.全球卫星定位系统( Global Positioning System,简称GPS）
它指的是利用多颗卫星对地面目标的状况进行精确测定以进行定位、导航，在供应链管理中GPS的作用有运输车辆的定位和跟踪调度，运输船只最佳航程和安全航线的测定，航向的实时调度、监测，铁路运输管理，话务指挥，紧急援助等。
6.地理信息系统( Geographic Information System简称GIS)
以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机系统。GIS可以应用于选择运输路线，解决寻求最有效的分配货物路径等向题。
7.无线射频识别技术( Radio FrequencyIdentification,简称RFID)
该技术是通过采用一些先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备(人员物品)在不同状态(移动、静止或恶劣环境下的自动识别和管理。
信息技术在供应链管理中的作用
(1)信息技术促进建立新的供应链管理组织。（支持供应链流程再造）
传统的组织已不适应供应链管理的要求，只有建立以流程为基础的新的供应链组织，オ能实现有效的供应链管理，而以流程为基础的组织的建立，不论是虚拟企业、动态协作，还是知识联网，都需要信息技术的支持。
(2)加强企业内外的竞争力与资源的集成。
(3)信息技术支撑着供应链管理运作的所有方面。
包括地理上分散的流程团体的网络化，渠道策略和运作的集成，供应链中的存货管理、运输计划、自动补库等。
(4)供应链管理强调信息共享，而信息的共享又依赖于信息技术。
供应商与贸易伙进行密切合作，借助信息技术，完全可以解决由信息失真引起的牛鞭效应
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