项目范围管理
2020-04-07 14:42:57 0 举报AI智能生成
PMP项目范围管理
作者其他创作
大纲/内容
控制范围
Inputs
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量
组织过程资产
现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南
可用的监督和报告的方法与模板
Tools & Techniques
数据分析
偏差分析
用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
趋势分析
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
Outputs
工作绩效信息
是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测
变更请求
分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
确认范围
Inputs
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
是指已经完成、并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
工作绩效数据
不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数
Tools & Techniques
检查
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
检查有时也被称为审查、产品审查和巡视
决策
当由项目团队和其他相关方进行验收时，使用投票来形成结论
Outputs
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字审批
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收
这些文件将提交给结束项目或阶段过程
变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因、应该记录在案
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救
工作绩效信息
包括项目进展信息，例如哪些成果文件已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
创建WBS
Inputs
项目管理计划
定义了如何根据项目范围创建WBS
项目文件
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
提供制定WBS标准
组织过程资产
政策、程序、及项目WBS标准
以往项目的项目档案
以往项目的经验教训
Tools & Techniques
专家判断
经常备被用来分析所需要的信息，以创造一个有效的WBS分解，将项目可交付成果分解成较小的组成部分
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次
Outputs
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成国而需要实施的全部工作范围的层级分解
WBS的100%原则
WBS包含了全部的产品、项目工作、项目管理工作
将WBS底层的所有工作逐层向上汇报
确保没有遗漏的工作，也没有多做的工作
控制账户
开支账户是一个管理控制点
把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效
控制账户设置在WBS中选定的管理节点上
每个控制账户能有一个或多个工作包
一个工作包只属于一个控制账户
规划包位于控制账户下
账户编码
账户编码为工作包建立唯一标识
是创建WBS的最后步骤
为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构
WBS词典
详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息、相关的进度活动、进度里程碑、负责的组织、假设条件和制约因素、工作描述、账户编码标识
工作包
规划包
项目文件更新
假设日志
需求文件
规划范围管理
Inputs
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
项目章程
项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素以及项目意图实现的高层级需求
事业环境因素
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
组织过程资产
政策和程序
历史信息和经验教训知识库
Tools & Techniques
专家判断
以往类似项目
特定行业、学科和应用领域的信息
数据分析
备选方案分析:本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法
会议
项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划
Outputs
范围管理计划
是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
规定内容
制定项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
正式验收已完成的项目可交付成果
需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。也称之为“商业分析计划”
主要内容
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
需求优先级排序过程
测量指标及使用这些指标的理由
反应哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求
Inputs
项目章程
记录了项目概述以及将用于详细需求的高层级需求
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
相关方登记册
商业文件
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证。它描述了为满足业务需要，而应该达到的必要、期望及可选标准
协议
协议会包含项目和产品需求
事业环境因素
组织文化
基础设施
人事管理制度
市场条件
组织过程资产
政策和程序
包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库
Tools & Techniques
专家判断
商业分析、需求获取、需求分析、需求文件、类似项目的项目需求、图解技术、引导、冲突管理
数据收集
头脑风暴
是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法
有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能
访谈也可用于获取机密信息
焦点小组
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论产品、服务或成果的期望和态度
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论
问卷调查
适用于手中多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并审核开展统计分析
标杆对照
将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
数据分析
文件分析：协议、BP（商业计划书）、流程、业务、文献、法规
决策
投票：一致同意、相对多数同意、大多数同意
独裁型决策制定
多标准决策分析
数据表现
思维导图：反应共性与差异
亲和图：分组
人际关系与团队技能
名义小组技术：排序
观察和交谈：挖掘隐藏
引导、JAD、QFD用户故事
系统交互图
是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式
原型法
渐进明细
故事版
Outputs
需求文件
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
内容
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能需求
非功能需求
过度和就绪需求
项目需求
质量需求
需求跟踪矩阵
定义：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
包括
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围/WBS交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
定义范围
Inputs
项目章程
项目管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
Tools & Techniques
专家判断
应征求具备类似项目的知识或经验的个人或小组的意见
数据分析
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策
多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等
人际关系与团队技能
引导：在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能共识
产品分析
可用于产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其它方面
产品分解
树桩结构分解产品部件，主要解决“做什么”
系统分析
要把解决问题作为一个系统，找出解决问题的可行方案
需求分析
对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚问题的要求，包括需要得到什么结果
系统工程
全面权衡得到最优解的方法，并使各组成部分能够最大限度的相互协调
价值工程
在产品开发设计阶段即进行的价值与成本分析，提高价值
价值分析
在产品量产后，通过持续分析降低成本的主要手法
Outputs
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
内容
产品范围描述
可交付成果
验收标准：通过验收的一系列条件
除外责任：识别排除在项目之外的内容
对比
分支主题
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
相关方登记册
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