培训顾问专业知识图谱

埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考：
“组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共 享 深 层 假 设 的 集 合 ， 它 们 在 群 体 中 运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式

丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效管理和绩效考核工具，1993年Robert S. Kaplan 和 David P. Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到了全球企业界的接受和认同。BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。

BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。

是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化box1，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。

（杨国安）杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方式。

这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。

从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度75%，一类是个人因素（人控），影响度25%，如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关注那75%的环境因素改善。

对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义

OPQ管理潜质是根据MBTI而发展岀的另一个测评,考察受测者的忠诚度、能力倾向、基本管 理素质、核心管理技能、管理风格，提供针对受测者本人的发展方向、沟通方式、留人策略及提升 空间，并根据胜任力将受测者进行归类，准确定位受测者的晋升空间，为是否进一步培训、 是否提升等人事决策提供参考依据。

哈里森测评结合了行为理论（Enjoyment-PerformanceTheory），矛盾论（"psychological opposites" Theories），它被设计的初衷就是为了帮助企业对人力资本进行最优化。哈里森测评衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。

在某企业中的九宫格应用案例

对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手，利用业务培训123模型去逐渐构建自己的培训体系。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。

三个环节

前瞻性培训需求分析模型由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。

以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。

胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。
基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。

以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：
1、 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。
2、 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。
3、 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。

把企业中的某个实际问题变成一个学习项目，通过多种方法和流程，比如群策群力，欣赏式探询、未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等

引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。
SPOT引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出（Outcome）、时间（Time）
引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。
常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。

通过使用GROW模型，按照G、R、O、W的顺序来提若干问题，就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提升个人绩效。

DACUM法

BAG法

OJT常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖励机制。
所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。 

要把每一场培训都作为一个学习项目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上（D3、D4、D5都与此有关），要用主客观数据评估培训的成果和影响力。

相比柯氏四级培训评估模式。CIRO模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此，评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后，而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中

ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型-Dick and Carey模型
Dick and Carey的模型（1996）是一个程序系统，包括十个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令有效性的最终评估）

是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造。

国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement）于1992年发布的HPT（Human Performance Technology）模型。
HPT模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。

子主题

鲍勃派克的《重构学习体验》+孙波《“动”见学习体验》

案例型微课结构9宫格模型

必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升，我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号，我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。

美国著名教育心理学家马尔科姆．诺尔斯（Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》

ARCS模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于20世纪80年代提出的一个教学设计模型。该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。