腾讯产品法-读书笔记
2020-04-13 14:49:51 1 举报AI智能生成
腾讯产品法-读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
收获
产品思维--提高质量和效率
本质思维
1.产品经理最终是解决问题,降低成本
2.不要站在产品内部做产品,把自己当成用户
3.产品--构建体系
4.要有洞察产品本质的能力
5.连环追问,了解需求,抛开过去,方见本质
第一性原理
透过现象看本质
什么是第一性原理?从头算起只采用最基本的事实作为依据,然后再层层推导,得出结论
相对思维
1.换个角度看产品,反着思考问题,得到的也许会大不一样
2.现在的劣势,也许就是产品突破的点
3.别人正在做的,我们是否可以反着来做?
抽象思维
1.从产品的用户体验到产品的设计理念
不能被人们的感官所直接把握的东西，“看不见，摸不着”的东西
2.SPU 商品和SKU
关注产品的最基本的元素
把抽象具象化
3.抽象能力:寻找事物间共性的能力.
产品新功能=已有功能聚合+新入口
4.分析现有元素,变更组合方式,可以挖掘出新的功能?
系统思维
1.产品的设计者要从更宏观的角度去梳理产品的系统模型
影响产品的因素有很多,是相互影响的
2.反馈系统模型图
没太看懂
3.不走进思维误区,治本而不治标
演化思维
1.产品要快速试错,快速迭代,用最小可行性产品去验证假设,滚动前进.
2.我们不知道那种产品思路是对的,但我们可以多选几种去尝试.
AB测试
3.一个产品有很多功能可以做,但可能只有一条路线是可以存活下去的,我们要很多次才能找出来
4.试错-极简的产品结构
可扩展利于产品迭代,没有什么可以拿掉了
5.产品要有重点,一味均衡,产品就失去了生命力
核心卖点
产品的DNA
功能/设计理念/设计规则/品牌形象
洞见需求--找到需求切入点
供给与需求
洞察一个产业领域的产品需求,需要思考产品的战略定位
对需求的认知,是产品设计者的终身课题
需求是什么
1.心理学:生理需求/安全需求/社交需求/尊重需求/自我实现需求
2.经济学:个人需求和市场需求
3.需要和需求
需要:对现实的不满
生理或心理层面
只能被感知无法被衡量
需求:用户对某个具体产品的需要
用户行动可以衡量这种需求
4.用户"想要"而且还"要的起"才可能对产品产生需求
产生要的行动
"要的起"的成本
需求解决方案
5W1H
产品需求四要素
WHO
广度=主体/用户/谁使用/数量多少
WHY
强度/为什么选择/除了我们还有谁/竞品/替代的可能性/解决方案
WHEN
频次/可持续性/时间
需求场景分析模型
WHERE
场景/在哪里使用
WHAT
方案形态/做成什么样/具体形式
HOW
操作路径/用户如何使用/操作方法
产品强度
1.影响产品强度的因素
形式
成本
看得见的成本
时间
金钱
看不见的成本
风险
质量风险
隐私风险
行动
操作的方便
注册的快捷
体验
心理和情感
超出用户的预期
解决用户的实际需求
2.产品强度=体验-成本
需求的弹性
1.用户本身拥有的变通性,决定了不存在绝对的,一定要某一个特定产品的需求
用户的选择是多变的
2."怎么做产品定位"="如何划定产品的市场边界"
例如:代理记账是小边界--工商财税是大边界
产品的战略定位在哪里?工商财税不如叫企业服务/外包服务
3.重要意义
①产品的竞争对手是谁?争夺的标的是什么?
竞品分析
②如果是红海之争,可以通过"重新界定市场边界"来重塑战局.
多品牌 同平台?
风险成本
KPI与周期成本
产品设计--如何做产品
设计流程
传统设计
精益设计
所有决策必须分析第一手信息
最小化可行产品,获得用户反馈,验证产品想法
流程:需求>用研>MVP>反馈调整>迭代>成长
新项目立项到上线流程图:
分支主题
用户模型
用户研究:获取足量真实的用户反馈
用户研究过程三段论:获取>分析>结论
如何获取真实的用户反馈
选用对的用户研究方式
深入产品场景,暗中观察用户
访谈或问卷
A/B测试
遵循一些用户研究技巧
问卷
问题量要少
答案选项独立,完全穷尽,覆盖所有可能性
避免模糊用语
排除无效的数据,再统计
访谈
第三方立场
由浅入深
保持无我状态，聚光灯留给用户，让用户感觉自己的重要性
具体问清楚用户的意思，不要模糊概念
关注隐蔽信息
避免诱导
保持专注和耐心
核心因子提炼
用户模型图
横轴和纵轴分别表示不同的因子
场景分析
需求场景分析和用户模型分析同步进行
分析表的维度：角色（谁）/场景(时间,地点,动机)/[常用方案]/[备用方案]用户量占比/优先级
方案的操作路径:场景触发>A行动>B行动>C行动>D行动>问题解决
闭环
越是需求明确的问题,在没有推出好的产品解决方案时,常用方案的操作路径都比较繁琐,并且存在显著的共性
产品试错
产品MVP:最简化可实行产品
目标:验证核心假设
关键:支付最低成本判断产品的大方向对还是错.
MVP存在理由
产品分析过程:需求与市场分析>产品的市场切入点>需求场景+用户模型分析>产品MVP
图表
核心假设
价值假设
用户认为产品对他们有用>令人惊艳>超过其他产品
增长假设
用户愿意自主传播>引爆目标用户群>裂变
提取最大化覆盖需求场景的一小点共性去做产品.
音乐APP的例子--歌单
覆盖绝大多数听歌场景
产品MVP不一定是产品的最终形式
微信公众平台
A/B测试
C/D...核心假设通过为止
众筹/产品预售
用户有无兴趣
硬件产品更合适
人肉手动式MVP
假设功能都有了,但实际上只有部分
产品规则
精神理念:什么最重要?
目标:产品达成什么样目标?
谁更重要:多方冲突时保护谁?
鼓励什么:什么事在产品中会受到认可和激励
拒绝什么:什么事不能在产品中做?禁止和惩罚什么?
方案出错
不做"被需求"的无用产品
问题>拆解>方案>结论四步法则
一.定义问题
问题背后的目标是什么?
方案错误是没找到真正的问题
二.拆解问题
复合问题拆解成元问题
遵循MECE法则
MECE:相互独立,无法穷尽
三.到处方案
根据元问题,分别导出解决方案
四.评估得到结论
实例:滴滴如何让用户更多的使用拼车
定义问题
问题背后的目标:为滴滴平台拓展用户群
用户是谁?
用户有几类?争取的用户是哪一类?
希望其持续使用吗?
真正的问题:通过什么方案让更多目标用户改用或重用滴滴拼车
拆解问题
让目标用户知道拼车的性价比
改变目标用户公交出行的习惯
让目标用户体验拼车过程,愿意下次使用
拼车过程的环节:前中后
环节中影响体验的因素
... ...
价格
持续拆解问题
导出方案
"一口价"方案
远距离拼车方案
机场,车站拼车方案
得到结论
拆解问题
一.将全流程拆解成各自独立的子环节
现状到目标有多少障碍
障碍即子环节
二.将内部问题拆解到外部去
产品本身不赚钱,但产品的扩展部分带来收益
打印机赚墨盒的钱
免费游戏赚道具的钱
用户免费得到很多,但付费得到更多
如果用户觉的产品存在价格障碍
三.将异常流程和主流程拆解开来
建立"一致性认知锚点"
这个问题理解的还不是很透彻
架构设计
产品经理需要懂技术吗?要懂到什么程度?
产品让架构设计贴合产品需求
产品与技术的协同力
技术开发的实力
PRD:产品需求文档
对产品需求的转译
视觉交互
用户体验要素
表现层
视觉设计
框架层
界面设计
导航设计
信息设计
结构层
交互设计
信息结构
范围层
功能规格
内容需要
战略层
用户需求
网站目标
交互设计的两个问题
如何组织产品中的页面
如何组织页面内的元素
用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率
选择越多,幸福越少
同一页面有多个入口
同一功能多种实现方式
同一界面有多种展示形态
打造下意识的交互
预设用途
显示操作方法可能的范围
提示引导操作
限制因素
缩小范围
规避错误
匹配
反馈
颜色是最直观的分类工具
相信自己熟悉的东西
贴近生活本来的样子
问题只有一个,现象会有多个
工具:viso/Axure/Sketch/xiaopiu.com
产品运营--决定产品的生死
开发迭代
产品项目立项
项目有多少资源
达到什么样的目标
统一团队目标
一.提出明确的项目目标
数据效果
完成时间
二.团队每个成员产品愿景一致,围绕目标作战
成本投入和目标的匹配度
项目管理方法
1.对外透明度管理:干系人沟通汇报机制
PACE方法论
P:参与者
A:审批者
C:顾问
E:执行者
2.对内透明度管理:故事墙与站立式晨会
故事墙
计划
开发
测试
完成
站立式晨会
时间:每天早晨
事项:工作完成情况和计划完成的工作任务
方式:站着轮流说
3.目标管理机制:OKRS
含义:目标和关键结果
总目标层层分解到各个小团队,团队分解到个人
由上至下,再由下至上
目标分解:运用甘特图有效平衡和控制最终质量
产品质量的三个重要边界
时间
成本
范围
4.目标激励:日稳定版本机制
运营本质
开源
拉新
促活
节流
留存
回流
AARRR转化漏斗模型
吸引力>注意力>安全感>付出>共同体
感情深度
用户获取
内容
渠道
包装
激活
了解产品自身特性
新手任务
存留
数据对比-迭代
变现
客单价和复购率
主动推荐裂变
共同体
口碑传播
产品的四个生命周期
启动期
冷启动:种子用户与增长黑客
增长黑客:低成本非常规的手段获取用户
网易云音乐:种子用户可以直接导入其他平台的歌单
该付费的免费,该免费的反向付费
以点带面,用好玩来吸引用户
病毒性自传播
产品是否达到了自传播状态
用户自主分享 从0到1的成功
用户反馈
用户调研
定性
数据反馈
定量
成长期
聚焦
从1到10
保持专注,满足不了所有人,抓住重点
成熟期
用户细分
从10到N
以终为始的思考方式
用终点的运营目标,反推运营过程
衰退期
三个要点
以运营目标为导向,帮助自己梳理和产生思路
关注历史数据,玩运营就是玩数据
学会给用户设定目标
ROI
投入产出比,用最小的代价达到最大的效果
数据分析
数据的误区
对比分析新版总比旧版好
确保参与比较的两组群体性质相似
对比必须控制变量,同基线的对比才有意义--数据分析基础原则
平均数掩盖的真相
混淆不同级别的用户
忽视用户分布状况
谈平均不谈分布,谈比例不谈总量,都是耍流氓
被误判的渠道价值
有多大流量不重要,重要的是产品最终沉淀下来多少流量
辛普森悖论
某条件下的两组数据,分别讨论都会满足某种特性;但合并后,却可能导致完全相反的结论
谈比例更要看细节
产品营销
内容
渠道
MIND思维
效果 互动 导航 差异化
有好的引流和购买效果
能促进产品和用户的互动
能精准的找到用户
满足产品目标用户的差异化需求
渠道优劣判定
质量系数=用户活跃参与×40%+用户留存×20%+获取收入×30%+用户推荐×10%
数量系数=用户获取×40%+用户活跃参与×30%+用户留存×30%
营销必杀技
免费
免费的过程本身要给用户创造价值
产品即渠道-渠道即内容
好产品是好口碑-好产品会被分享
拿下产品的第一个用户
让其有快乐,成就,荣誉,爽感,激动
企业文化影响产品文化,反之亦然
产品的核心价值观
产品是打造品牌还是只想短期变现卖钱?
产品的品牌定位
产品战略--公司战略决定产品有无
取舍之道
什么都想做好,就会什么也做不好
果树要修剪枝叶,产品要懂得取舍
生态和战略
生态是企业在成长过程中自然形成的
战略是讲究布局和打法的
战略:就是在企业各项运营活动之间建立一种配称.战略的成功,依靠的不仅仅
是完成几件事情,而是要完成许多事情,并对各项活动进行统筹兼顾.
企业的战略规划就是修剪产品的过程--决定企业的生死
构建壁垒
三种竞争战略
成本领先战略
成本比竞争者更低
差异化战略
产品和服务与众不同
比其他竞争者给客户提供了更多的价值
集中化战略
服务特定的细分市场
特定的产品种类
特定的地里范围
波特的五种力量
同行业竞争者的竞争能力
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商讨价还价的能力
购买者讨价还价的能力
蓝海市场
蓝海:机会/希望/未来
红海:竞争/绝望/争抢
战略概念方法
价值曲线图规划产品
分支主题
分支主题
波士顿矩阵法分析产品
分支主题
问题产品
高市场增长率-市场份额低-初创产品
明星产品
高市场成长率-高相对市场份额的产品
现金牛产品
明星产品夺得足够大的市场份额后
瘦狗产品
产品发展不顺利,就会变成瘦狗产品
有疑问
不存在绝对的,一定要某一个特定产品的需求吗?
"重新界定市场边界"就能重塑战局?能,但战局是有利的吗?
不太懂
反馈系统模型图
逻辑关系有点模糊
提取核心因子后建立的用户模型图
有点抽象
需求场景分析表具体怎么填写?
不熟悉,要多实际练习
要了解基本数据结构设计
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