决策与决策过程思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

决策的基本理论

决策定义

管理是决策

决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中
选择一个满意或最佳方案的分析判断过程

组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内
有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程

决策理论

突出决策在管理中的地位

强调决策者的作用

决策者必须全面掌握有关决策环境的信息和情报

决策者要充分了解有关备选方案的情况

决策者应该建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

决策者决策的最终目的始终是为了本组织获取最大的经济利益

古典决策理论（规范决策理论）

1950年以前盛行

基于经济人假设

最优决策原则

完全理性

目的：为组织获取最大的经济利益

忽略非经济因素的作用

行为决策理论1

始于1950年代

满意性原则

强调非经济因素

决策者选择的理性是相对的，受时间等限制

决策者对待风险的态度起重要作用

决策者只求满意结果，不愿意寻求最佳方案

行为决策理论2

起步于阿莱斯悖论和爱德华兹悖论的提出

针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的

一般研究范式

提出有关人们决策行为特征的假设

证实或证伪所提出的假设

得出结论

这决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系

行为决策理论3

第一阶段

主要研究对象

判断

人们在估计某一事物发生概率的时候，整个决策过程是如何进行的

抉择

人们在面对多个可选事物的情况下，是如何做挑选的

第二阶段

研究对象扩大到决策过程的所有环节

情报阶段、设计阶段（包括判断）、抉择阶段和实施阶段

对决策行为中各个阶段中人们是如何具体的完成这一阶段进行了深入的探索

并取得丰富的研究成果

第三阶段

这时研究的主流不再是对传统理论的挑战，而是概括行为特征，提炼行为变量
然后将其运用到理性决策的分析框架之中

当代决策理论

核心内容

决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

决策过程

研究组织的内外环境

确定组织目标

设计可达到该目标的各种可行方案

比较和评估这些方案

进行方案选择

实施决策方案

进行追踪检查和控制

决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS)，其中专家决策系统应用最为普遍

决策的原则和依据

决策的准则

最优化原则

满意化原则

最优化原则

全面寻找备选方案

考察每个可能决策所导致的全部复杂结果

备选一套价值体系

目标性原则

决策或是为解决某个问题，或是为实现一定的目标

前提条件

要解决的问题必须十分明确

所追求的目标必须可检验可衡量

可行性原则

是指一项决策的实现，在市场、生产技术、资金、人力、物力等方面应是可行的

任何决策都要进行可行性研究，要克服盲目性、片面性和局限性

要权衡利弊得失，使决策建立在可靠、可行的基础上

选择性原则

决策的必须有两个以上的备选方案

一个方案无从比较优劣，也无选择的余地
多方案选择是科学决策的重要原则

多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得

满意性原则

决策的选择是在现实条件可行的前提下，寻求一个相对优化的方案

在现实中，难以达到最优决策的标准，往往是满意决策

现实中可供选择的方案很多，但由于主客观条件的限制，很难找出最优方案

或者说，很难肯定某个方案是否一定是最优的
最优方案很难实现，因而最优方案也不一定导致最优的结果

循环性原则

决策

实施

在决策

再实施

动态性原则

决策应具有一定的灵活性或弹性，要能对所预料到的各种可能出现的情况
甚至未预料到的突如其来的变化，作出相应的决策，以适应其变化

决策的影响因素

决策问题

科学决策的基础是清楚地界定决策时所面临问题地类型

需改变的

需实现的

环境因素

环境的稳定性

市场结构

买卖双方在市场的地位

组织因素

组织文化

组织的信息化程度

组织对环境的应变模式

决策问题性质

问题的紧迫性

问题的重要性

决策主体

个人对待风险的态度

个人能力

个人价值观

决策群体的关系融洽程度

决策者对待风险的态度

风险厌恶型

风险中立型

风险爱好型

决策者的知识水平

决策者对问题的认知能力强，提出切中要害的决策

获取信息越强，加快决策速度，提高质量

沟通能力强，方案容易通过

组织能力强，方案容易实施

决策的类型

按决策影响的时间

长期决策

有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策

如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等

短期决策

实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策

如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策

按决策的重要性

战略决策

指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策

如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等

战术决策

企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策中，
对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策

业务决策

企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策

其中包括作业计划的制定、生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策

按决策的主体

集体决策

优点

最常用的群体决策形式

提供完整信息，提高决策的科学性，能比个体做出质量更高的决策

通过小组成员之间相互作用，利于产生新点子，同时促进成员小组之间的相互了解

容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施

易于增加有关人员对决策方案接受性

缺点

时间长，速度慢，效率低下

容易出现个人或小群体

风险更大，责任不清

个人决策

按决策的起点

初始决策

是企业决策者对为从事的活动或新的活动所进行的决策

主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案

追踪决策

是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整

具有四个特点：回溯分析、非零起点、双重优化、心理效应

按决策所涉及的问题

程序决策

例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策

主要是常规性和重复性

非程序决策

非例行的、很少重复的决策

主要处理非常规化问题

按决策问题所处的条件划分

确定型决策

在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）

风险型决策

已知各种自然状态及其发生概率

不确定型决策

不稳定条件下进行的决策

决策的过程

察觉和分析问题

明确决策目标

制订可行方案

分析比较方案

选择满意方案

实施决策方案

认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节

重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错再错

1.是否存在问题

比较应有与实际之间的差距

无差异：无问题

有差异：有问题

2.是否需要解决

看差异大小是否在可容忍范围内

是：继续观察

否：需要解决

3.问题到底是什么

通过调查分析，确定真正的问题

问题的表象

真正的问题

4.问题能否解决

看问题产生的原因是否在管理者可控范围内

是：可以解决

否：无法解决

谁应对此负责？

判断谁是解决此问题的合适人选

可由下属解决

必须由你解决

决策目标

是指在一定环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果

同样的问题，由于目标不同，所可采取的决策方案也会大不相同

决策目标的确定

最低目标

各种目标的综合平衡

期望目标

组织的价值准则

决策者的努力意愿

最高目标

管理者的可控范围

目标制定的基本原则

以满足社会或市场需求为前提，并考虑到组织的社会责任

以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用

所制定的目标应具有先进性和合理性

内外部环境分析

外部环境分析

内部经营条件分析

远景和追求分析

限制因素分析

分析组织与竞争力之间的实力

综合效益分析

包括社会效益和本组织效益

潜在问题分析

设想每个目标方案可能出现的问题、困难和障碍

拟定总体目标方案

所提出的方案必须在外部环境和内部条件具备而且符合组织成员价值观的范围之内

决策的方法

定性决策

集体决策方法

头脑风暴法

名义小组技术

德尔菲技术

有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法

政策指导矩阵

定性决策方法

解释

人们没按对信息不完整的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题
难以使用对数据依赖程度很高的定量分析法

当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时
需要采取定性决策的方法

当解决问题十分复杂，现有的定量分析和计算机难以胜任时采用

集体决策方法

头脑风暴法

原则

针对解决的问题，相关专家聚集在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种解决思路

特点

各自发表自己的意见，对别人的建议做出评价

不用经过深思熟虑，越多越好

鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇特越好

可以补充和完善已有的建议，以便增加说服力

名义小组技术

定义

管理决策中的一种定性分析法

解释

在集体决策中，如对问题的性质不完了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法

在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的

这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力

过程

先召集一些有知识、经验、能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们

小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，思考后制定备选方案并形成文字

开会陈述他们各自的方案

对方案进行投票优选，决策是否实施

德尔菲技术

解释

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式

即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系

通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改

最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果

特点

专家背靠背，互不见面

匿名

可避免权威迷信

步骤

选择、邀请专家（调查次数：一般为3次；人数：45-60）

给专家提供有关信息，独立发表意见

收集、反馈专家意见，再次发表意见（做好意见甄别和判断工作）

形成代表专家组意见

有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法

大企业都有两个以上的经营单位

企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向

确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况

基本思路

企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合

两种标准

市场增长率

相对市场占有率

代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力

业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限

类型

瘦狗型

经营单位市场份额和业务增长率都较低

幼童（问题）型

经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低

金牛型

市场占有率高，业务增长率较低

明星型

市场占有率和业务增长率都较高

波士顿矩阵

另

政策指导矩阵

解释

简称DP矩阵
是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术

根据市场前景和相对竞争力来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法

基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向

两种标准

市场前景

因素

总体市场大小

市场增长率

行业规范度

产品赢利能力

技术要求

政策法规

环境影响

通货膨胀

居民收入等

市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定

分为吸引力强、中等、无吸引力

相对竞争地位

市场占有率

份额成长

产品质量

品牌

分销网络

生产能力

单位成本

供应商关系

研发能力等

相对竞争受到企业在市场中的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响

分强、中、弱三类

矩阵图另

定量决策方法

确定型决策方法

解释

确定型决策是指在确定条件下进行决策

决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果

线性规划

在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解

盈亏平衡分析法

是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法

量本利分析法

又称盈亏平衡分析法

Π（派）=R-C=Q*(p-v）-F

Π（派）：利润
R：销售收入
C：总成本
Q：销售量
p：销售单价
v：单位变动成本
F：固定成本

当Π=0——Q0*(p-v)=F

Π不等于0

以盈亏平衡点的产量或销量作为依据进行分析的方法

基本公式：Q=F/（P-V）

Q为盈亏平衡点产量（销量）
F为总固定成本
P为产品价格
V为单位变动成本

要获得一定的目标利润B时，公式为：Q=(F+B)/(P-V）

是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法

例题另

不确定型决策方法

解释

可以预测到可能出现的集中自然状态，而每种自然状态发生的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题

最大的最小收益值法（悲观原则）

对利益的损失较迟钝，对损失的反应较敏感
对未来持悲观态度
决策目标是力求风险最小

算法

各个方案的损益中找出最小损益的结果

从这些最小损益中选出一个最大值，与之对应的方案就是悲观原则选出的方案

最大的最大收益值法（乐观原则）

对损失的损失较迟钝，对利益的反应较敏感
对未来持乐观态度
决策目标是力求最大利益

算法

各个方案的损益中找出最大损益的结果

从这些最大损益中选出一个最大值，与之对应的方案就是乐观原则选出的方案

最小的最大后悔值法（遗憾原则）

确保避免较大的机会损失

算法

计算每个在每种情况下的后悔值

从这些最小损益中选出一个最大值，与之对应的方案就遗憾原则选出的方案

后悔值=该种情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

风险型决策方法

解释

知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题

最大期望收益准则

期望收益最大化，收益乘以该收益发生的概率，然后取和

最大期望效用

用收益的效用乘相应的概率，最求和
除了风险中性的理性代理人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的偏好

最大期望收益准则则可以看作最大期望效用准则的特例
即效用函数是一种特殊的线性函数

面对小概率事件需要注意的问题

如果风险决策面对的随机变量分布比较反常，如有的事件发生概率很小，但是一旦发生带来的收益或损失特别大

这时，如果简单地应用最大期望效用准则，可能造成决策的失误，出现决策者想不到的结果

多阶段风险型决策——决策树法

构成（三点两枝）

决策点：代表最后的方案选择
状态点：代表方案将会遇到的不同状态
结果点：代表每一种状态所得到的结果

方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点
每一段代表一个方案
概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点
每一段代表一种状态

步骤

绘图
计算期望值
剪枝决策

计算机模拟决策方法

解释

模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡方法

Logical-test

表示计算结果为TURE或FALSE的任意值或表达式
例：A10=100（逻辑表达式），若单元格A10中的值=100，表达式即为TRUE,反之。

嵌套IF函数

另

决策模拟演练

企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参加者进行经营决策的练习

适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用

决策中的博弈论

定义

又叫对策论
博弈即一些个人或组织，面对一定的环境条件，在一定规则约束下，依据所掌握的信息
同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行决策，并加以实施
从中取得相应结果或收益

在决策中的运用

由于个体为了自己的利益最大，而不愿改变决策，
最终导致整体利益最小

博弈方的收益分析

不同博弈总收益不同，但各博弈方的收益之和有相同特征

零和博弈

常和博弈

变和博弈

决策者的个人特点

决策者的风险倾向

保守型

对利润迟钝，对损失敏感，在诸多方案中选择损失最小的，再从中挑选利润最大的

进取型

大胆进取，敢于冒险，先找最大利润的，再选择损失最小的

稳妥型

最小后悔型

决策者的个人决策风格

分析式

分析型的人倾向于收集尽可能多的信息，在此基础上做出决策

概念式

考虑大量的信息，更关注社会，他们将要做的决策的问题和方案与他人讨论

行为式

同每个人讨论决策的问题，了解大家对这个问题的看法及作出决策产生的影响，关注他人的发展

决策技巧

收集准确的信息

认识到个人力量和知识、经验的局限性，愿意听取别人的意见，注重方式方法，善于征求别人意见

运用直觉

在广泛的实践基础之上的，在理性分析的基础之上再依据直觉作出判断

明确的把握时机

在适当的时候做出正确的回答，并不是所有决策都是有管理这一个人制定的

克服决策过程的心理障碍

优柔寡断、急于求成、追求完美

总结

决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动

科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法

决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关

要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，
使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策
并为此承担责任