《组织能力的杨三角》读书笔记
2022-04-22 14:57:54 1 举报AI智能生成
《组织能力的杨三角》是杨国安教授提出的一个理论模型，它认为企业持续成功的秘诀在于组织能力。这个模型包括三个核心要素：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。员工能力是指员工在完成工作任务时所具备的技能和知识；员工思维模式是指员工对工作的态度和价值观；员工治理方式是指企业对员工的管理和激励措施。这三个要素相互影响，共同构成了企业的组织能力。只有当这三个要素都得到充分发展时，企业才能实现持续成功。这个模型为企业提供了一个有效的框架，帮助它们更好地理解和提升自身的组织能力。
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大纲/内容
1、组织能力：企业成败的关键
天时地利下的中国企业崛起
改革开放的天时
中国市场和资源的地利
巨大的市场规模：中国第一，世界前三
市场的包容性和低成本
丰富的、廉价的、高素质的劳动力
具备全球竞争力的新一代中国企业崛起
阿里巴巴
万科
华为
联想
中集集团
格力电器
海康威视
广州柳工
经营环境重重挑战
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级
中国企业拓展海外市场
中国同质化竞争严重和产能过剩
原因：中国企业善于打价格战，新生行业利润会迅速下降，导致产能过剩
成本上升和汇率变动带来的内忧外患
政策法规的变化调控市场需求和资源供应
例如：房地产、医疗、电信、通信、金融等行业
客户期望值的提高加重企业压力
技术更迭和商业模式创新让企业措手不及
互联网时代；电子商务崛起等
企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
正确的战略
格力十几年如一日，深耕空调领域，不选择多元化投机战略
迈瑞，分析到国外市场的缺点，找准了合适的切入点（中端细分市场、因地制宜、强大售后）
合适的组织能力
只有合适的组织能力才能更好更快的执行战略
组织能力：基业长青的基础
任何变革措施，如果没有公司最高层领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果，因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
2、组织能力的内涵和建设
何为组织能力
组织能力值得不是个人能力，而是一个团队（不管是10,100或是100w人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
独特性、深植于企业内部、不依赖于个人、可持续性
戴尔直销：速度，定制
联想分销：效率，低成本
海底捞服务
为客户创造价值
企业具备的特点或能力，必须是客户所需要的，才能创造价值
超越竞争对手
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成“四不像”，样样都不专不精。阻止你那个李也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何系统打造组织能力
会不会？员工能力
公司需要什么样的人才？他们需要具备什么能力和特质？
公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
愿不愿？员工思维模式
什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
如何建立和落实这些思维模式和价值观？
容不容许？员工治理方式
如何设计支持公司战略的组织架构？
如何平衡集权和分权以充分整合资源，把握先机？
公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
小结：
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：1，平衡，三个支柱都要一样强；2，匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
案例：
海底捞
员工能力
举贤不避亲
师傅带徒弟
内部成长和提拔
员工思维
双手改变命运
关心体恤员工
关注员工和客户满意度
七大禁令和容错文化
员工治理
建立标准化的食品采购和制作流程
建立创新委员会和奖励创新
授权和倾听员工心声
格兰仕
员工能力
选择吃苦耐劳的人才
基层员工强调门当户对，高级专家借用
做中学，师徒制
员工思维
以情动人的家庭文化
“苦行僧”文化
利益共同体和绩效导向的薪酬
核心管理层稳定；激励性高
员工治理
从集权到授权
三层管理
经济模式驱动的低成本
京东
员工能力
二元人才结构
管理人员活的有价值；物流人员活的有尊严
管培生项目
高待遇，多次选择
中高层主管培训项目
斥资6000w送去读EMBA？
员工思维
二元文化
管理、技术；物流
五星自我管理法
东哥自创：拼搏、价值、诚信、欲望、感恩
价值观驱动的用人观
废铁、铁、金子、钢、铁锈……
废铁、铁、金子、钢、铁锈……
高压线
员工治理
多渠道沟通
改善业务和管理流程
三大系统建设
信息系统
物流系统
财务系统
“组织能力”不仅是人力资源部的事
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上而下的认同和努力，特别是需要“三类人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功的建立组织能力。
CEO/总裁
人力资源团队
直线主管
3、打造员工能力
找对人：致胜团队的必要条件
能力厘定
根据公司未来三年的战略
我们需要什么样的人才？
需要的人才数量是多少？
这些人才需要具备什么能力？
能力审核
我们目前拥有多少人才？
这些人才拥有什么能力？
要实现战略目标，在数量和质量上的差距在哪里？
能力提升
内建
外购
解雇
留才
外借
公司需要什么样的人才
能力模型（胜任力模型）介绍
美国通用
IBM的变革
万科的变革
以上案例说明：能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系
专业能力与核心员工能力
人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才
专业能力：与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求
核心员工能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质
真正合适的人才需要满足同时具备专业能力和核心员工能力，但往往企业只关注到专业能力。
能力模型的益处
帮助公司系统地进行战略转型
系统地协调人力资源工作的重点
针对个人发展需求
如何构建能力模型
人力资源部门内部头脑风暴，但是不一定准确，闭门造车
外部咨询顾问操作；但是如果缺少公司主管参与，最后可能还是没用
高级主管头脑风暴：但是不具备专业知识，最后也不一定有效
咨询顾问（人力资源部门）主持，内部高管参与，配上能力模型词典，最后达成共识
行为事件面谈（公司优秀主管/员工）
公司能力词典
能力的确定（高级主管讨论形成共识）
正面与负面的行为例子（针对不同层级）
工具应用（人力资源各项工作中）
在构建能力模型时需要注意的几点
未来导向：一定要以公司未来的发展方向为导向，不能依据过去的情况
高管接受度：一定要让高管参与其中，并且达成共识
聚焦：员工能力模型必须聚焦到4-8个点才能起到足够的作用
落实：落实才是最重要的，需要花费80%的精力
落实能力模型的关键成果因素
具体的行为指标：可观察、可衡量、针对自己公司
和各个HR体系相融合：即在人事各项工作中，把能力模型包含进去
高级主管的承诺：敢于淘汰价值观不符业绩好的B类员工，同时做好关键岗位的储备
需要避免的错误
规划阶段
没有得到高级主管的认同
受过去惯性思维的影响
评估阶段
员工不理解能力模型概念
打分机制不合理，选择了不合适的人打分
反馈阶段
缺少沟通，员工难以接受
没有根据员工的问题制定发展性规划
执行阶段
主要在于高管的坚持！！！
能力审核和规划
4、赢得人才抢夺战
外购人才的时机：有大的改变，急需要不一样的人才
战略转型
高速增长
提高人才命中率（不光有能力，还要能在公司稳定一段时间）的秘诀（4S）
标准（Standards）
专业能力和核心员工能力
中集集团
苏宁云商
玫琳凯
阿里巴巴
宝洁
过去的成就和未来的潜力
壳牌
联想
寻找（Sourcing）
主动渠道还是被动渠道
主动渠道好于被动渠道
竞争对手/合作伙伴（挖墙脚）
员工推荐（也要看举荐人是否优秀）
内部猎头（微软）
实习
内部挑选还是外部挑选
这个选择各有利弊，跟公司的企业文化、人才培养体系、发展阶段有关
正常情况下，建议内部70-80，外部20-30；改革期间可激进一点
筛选（Screening）
个性和心理测试
结构化和半结构化面谈
行为事件面谈
背景调查
评价中心
巩固（Securing）
有竞争力的薪酬
不能随便打乱薪酬结构：对于薪资倒挂的现象，可以选择提供签约金、提高浮动收入比例的方式
信任与尊重
比尔盖茨亲自打电话给应届生，欢迎他们来公司一起改变世界~~~
但大佬的电话只是一个面子，要做好发展通道、激励制度等里子工资
独特价值主张
商品无法提供差异化的价值，那么客户衡量的唯一标准就是价格。
所以，必须做好公司独有的差异化的价值观，吸引人才
案例
迈瑞
标准
研发：专业技术扎实、学习能力强、有责任心
销售：吃苦耐劳、适应能力强、能承受压力
寻找
主要来自于内部培养
同时在大学里就组织各种活动，提高知名度
筛选
从部门经理到副总裁，组成上百人的面试团队，全国跑2个月校招
巩固
正式入职之前，就已经开始组织培训工作，熟悉公司文化、产品和未来的同事
5、保留与淘汰双管齐下
人才匮乏带来的恶性循环
有限的人才储备——更高更多的人才需求——激烈的人才市场竞争——薪酬上升+高流失率——不愿投入人才发展—有限的人才储备。。。
中国市场独有的裙带关系，主管离职造成整个部门员工集体流失
这种情况尤其是在有新的竞争对手入场的时候表现得尤为明显
如何应对竞争对手乱挖墙脚
首先，控制事态恶化，降低负面影响率
第一步，先来一波鸡汤加大饼，稳定军心
第二步，核心人才盘点，保住关键人才（升职加薪）
第三步，离职面谈，新工资入职后的状况回访
注意点：关键人才不等于被挖的人才，公司需根据实际所需去盘点
其次，被挖墙脚的时候尤其需要注意无形资产的保护
知识产权
数据信息
培养新人
不要轻易跟从对手的薪酬待遇，一定要跟进市场水平，不要轻易打破市场标准
原则上不允许“回锅”，除非是原因特殊的个别人才
留才的关键因素
留才的关键因素在于防范，因为在提出离职的时候已经是做好了决定无法挽回
对现有工作的满意度
基本因素：地点、环境、班车、食堂；
激励因素：领导的鼓励、关心和信任，公平竞争、升职加薪
未来的发展空间
多通道发展；轮岗；职业生涯访谈
还有CEO的统帅能力和战略眼光（选择大于努力）
离开公司的代价
齐全、合约
竞争对手提供的待遇（非可控因素）
老员工一般更注重工作满意度；年轻人更注重发展空间
案例
淘汰低绩效人员
6、建立培养人才机制
“输血”还是“造血”
造血才能保证企业持续的竞争力和生命力，需要以造血为主、输血为辅的思路
要平衡企业发展和人才培养的速度，否则会造成管理混乱或者人才跳槽等问题
经济危机也是培养人才的机遇，只要用心，公司就能找到一些低成本却很实用的人才培养方法
有效的人才发展模式
人才培养不等于培训课程
人才培养不等于做中学
人才培养不过度依靠人力资源部门
人才培养不过度依靠个别主管的主观判断和想法
以身作则：高层领导的哲学与参加
可传授观点
时间和精力的投入
公平游戏规则：识别人才标准和流程
选拔体系的特点
领导层积极参与人才选拔
能力要求和业务需求、组织能力协调一致
选拔标准包括业绩和潜力
评估工具多样、标准以数据说话
跨部门、跨事业部地比较人才
定期审议人才库中的人才
清楚地沟通选拔的标准和流程
公平游戏规则：识别人才标准和流程
有的放矢：针对性的培训系统
针对不同层级能力要求设计培训项目
投入充足资源开发多种学习手段
领导以身作则、教学相长
培训与实践有效结合
选择最佳的培训时间（上岗之前）
制定和传达培训目的与期望
干中学：实践锻炼
提供高影响力的发展机会
充分利用多种实践锻炼的方法
跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会
特别项目或任务小组之类的短期项目
职业见习（总裁助理之类）
跨价值链、跨区域的人才互换
海外派遣以培养全球视野
给予人才充分支持和指导
让高潜力人才教学相长
持之以恒：可量化的评估体系
小结
公平游戏规则：识别人才标准和流程
7、如何塑造员工思维模式
什么是员工思维模式
员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情
重塑员工思维模式的常见情景
战略转型
兼并收购
企业老化
体制改变
重塑员工思维模式的步骤和工具
案例
思维模式变革的关键要点
8、如何选择合适的组织架构
员工治理概览
关键的管理资源和制度支持主要包括三个方面
权责划分
信息传递
流程规划
什么是组织架构
如何分工？
以职能分工
以产品分工
以地区分工
以客户群分工
如何整合？
规模
复杂度
不确定性（行业特质）
如何选择合适的组织架构
企业的发展阶段、经营战略、组织规模、管理复杂度、外在经营环境
如何设计有利于组织能力发展的组织架构
厘清公司制胜的组织能力
行业竞争趋势是什么？
竞争的关键因素是什么？
公司现有的资源和优势是什么？
确定价值链各环节中不同单元的角色
谁应该有更大的决策主导权？
哪个部门应该扮演支持角色？
哪个部门只要做好执行工作？
分配部门/层级的职责和回报关系
制定绩效考核标准
保证权责一致，顺利实施
不同类型主导特点
职能部门主导
适用于产品单一或相关度高的业务
企业以知识和资本密集为竞争优势
产品事业部主导
适用于业务多元化的公司
各地区的产品和服务基本标准化，以速度和规模致胜
地区事业部主导
适用于产品/服务地区差异较大的公司，金融、房地产等
本地适应性和响应性好
客户群事业部主导
适用于服务对象需求差异较大的公司，咨询、建筑行业
案例
小结
9、改善组织边界
何为无边界组织
如何改善垂直边界
案例
如何改善水平边界
案例
小结
10、拥抱互联网的组织能力新特征
移动互联网时代企业面临的挑战
移动互联时代持续成功的关键
移动互联时代对组织能力的要求
案例
小结
11、打造世界级的中国企业
建设组织能力的关键
中国企业，世界级跨越
经营战略的跨越
组织能力的跨越
领导能力的跨越
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