《龙卷风暴》读书笔记
2022-04-19 15:00:56 0 举报AI智能生成
《龙卷风暴》，杰弗里·摩尔，高科技企业营销，跨越鸿沟后的市场营销策略。
作者其他创作
大纲/内容
超级成长市场的发展
绿野仙踪
从堪萨斯州刮道了奥兹国——用“绿野仙踪”描述了一种非连续性创新所产生的市场力量
产品更新融合了突破性技术，带来了很多收益，人们会很快将之视为当前产品的天然替代品
但是在很多情形下，如果性价比持续失衡，市场就会出现变革
一个市场的消费者，其行为是不变的，但随着新产品的不断涌现，人们就像羊群一样，刚开始悠然自得，突然间狂奔乱跑——于是形成了风暴
但绿野仙踪是个童话，真实市场要复杂的多，不同市场阶段需要企业以不同的策略应对
简而言之，在整个产品生命周期内，每一阶段的有效营销策略都要在进入下一个之前被抛弃
跨越鸿沟之后
回顾技术采用生命周期
创新者=新技术热衷者
早期采用者=有远见者
早期大众=实用者
后期大众=保守派
落后者=怀疑者
技术采用生命周期下的市场营销策略
将新产品赠与高息技术狂热者
满足对新产品感兴趣的有远见者的需求
服务于实用者可以获得大量收益
生产既可靠又便宜的产品来满足保守派
放弃怀疑者
鸿沟之后有什么
保龄球道，在大众市场内寻求产品立足之地的时期
风暴，这是一个大众接受时期
主街，这是一个市场发展繁荣的时期
保龄球道
保龄球道指的是产品在技术采用生命周期内的大众市场里有率立足之地，但还没有被整个市场所接受
保龄球道的市场营销策略是将产品一点一点地推入风暴
不能跨保龄球道直接进入风暴的原因
很多消费者还可以继续使用旧式产品
产品虽然跨过鸿沟，也有了立足之地，但不表示整个市场都接受了你的新产品
进入保龄球道，你将/你应
快速占领某一细分市场，建立利基优势
作为细分市场的领导者，你会享受对应的实用型消费者的拥护
有机会进入大众市场
关注消费者市场而不是企业市场
充分开发更多的细分市场，并成为领导者
不要过早离开保护伞，盲目进军风暴
作为CEO应该知道的两个原则
量力而行，不要与大公司正面竞争
直达终端，将市场发展的重点放到最终用户身上
保龄球道策略的两大溢出
盈利
为将来能在风暴市场中成为领头羊建立信誉
小结
重点放在经济型消费者和最终实用者；在销售周期后期，再进入大众市场
强调投资收益，使消费者有迫切的购买理由
将整体产品分解成单一的应用商品
利用增值销售渠道保证产品渠道畅通
用增值的价格来提高利润额
避开竞争焦点，争取更多立足市场的份额
使产品在纵向发展的细分市场里发展
龙卷风暴
市场快速铺开，企业被市场推动向前
实用主义者如何面对风暴来临
当需要行动时，我们一起行动
当要选择企业购买新产品时，让我们选择同一个企业
一旦要采取行动，则越快越好
风暴市场的重要性
只顾生产！
努力成为大猩猩，市场需要大猩猩
未能成为大猩猩，就会变成黑猩猩，这时要避免与大猩猩硬碰硬，也要当心猴子的小动作
（作为大猩猩）风暴市场营销的基本准则
毫不留情的进攻竞争者
早期市场不存在竞争
当企业在保龄球道寻找立足市场时，工作重点应时争取那些长期以来一直被现有产品所占有的消费者
一旦风暴结束，市场将会进入主街，今后的发展主要从企业自己的消费者群中得到
尽可能快的扩大销售渠道
风暴市场里，消费者需求最强烈
风暴市场里，丢失不仅仅时销量，更是永久消费者
实用者会接受领先企业的任性
忽视消费者
市场需要的是整体被快速满足，而不是个体被服务周到
满足消费者会分散企业的精力与资源
使产品再度降价
风暴市场使价格最为敏感的时期
价格从以价值为基础到以商品为基础的过渡使获得最大市场分额的关键要素
大猩猩降价，其他人很难反击
进化产品
与伙伴联营，共同生产有强大竞争力的整体产品
将整体产品制度化
甩开伙伴，将整体产品商品化
小结
忽视经济型消费者和最终使用者，重点放在进一步满足社会大众消费者
忽视投资收益，重点放在不断利用可靠的社会基础
将整体产品制造成通用的商品
以降低成本、提高流通量来保证市场上的大量需求
用有竞争性的价格来争取更多的市场份额
勇于竞争，争取更多的大众市场份额
将产品往横向发展，向全球推进
主街
风暴开始时与它结束时速度一样
主街并不是低利润时期
主街的基础要素
竞争方式
以价格为基础的竞争，主要是争取更多的大众消费者
以价值为基础的竞争，主要是争得更多的利基市场中的最终使用者
两类消费者
保守的经济型消费者
采购员
建立一套低成本原则的好处
扩大单位市场份额，赢得更多的永久消费者
靠更高的边际销售提高利润
提供整体产品+1
在原有产品上增加差异性成分来提高现在用户的商品结构
目的是为了争取某一类产品最终用户的支持，使价格上涨合理化
满足目标市场中最终用户的需求，获得高额利润
主街市场营销的基本准则
提供产品
从中得到反馈
改进产品
再提供产品
后风暴市场策略
风暴市场策略与主街+1策略之间的过渡
目的使用不同价值的产品增加对市场的渗透，同事继续进行大批量生产来满足风暴市场的需求
企业不要过早进入+1市场营销
小结
销售给最终用户，重要要使最终用户熟悉产品，并满足他们的个人要求
使用+1方法使整体产品差异化，满足细分市场要求
使用同样的渠道销售，但重点放在收集消费者的反馈意见
使用+1产品价值，争得比仿造产品更高的利润
与自己的低成本产品竞争，以便获得边际利润
定位于服务细分市场，并以满足最终用户的需求为基础
自我定位
细分市场的作用
在早期市场里，企业不需细分市场，只要跟着有远见者走就可以
为了跨越鸿沟，进入保龄球道，企业必须细分市场
一旦进入风暴市场，企业又不必细分市场，只管生产标准化的商品来争取更多的新的永久性消费者
在主街上，企业必须进行市场细分
非连续性创新与生命周期
有两种非连续性创新影响着技术采用生命周期
产品冲击
软件应用的突破
生命周期及其不连续性
冲击高，突破性低
纯科学+样品
新技术热衷者
冲击高，突破性高
早期市场+鸿沟
有远见者
冲击低，突破性高
保龄球道+风暴市场
实用者
冲击低，突破性低
主街+生命终点
保守派
如何预测风暴市场开始的时间
保龄球道上的成功能帮助风暴市场发展
零售市场里，价格是风暴市场来临的重要先兆
更为抽象化的是，风暴市场需要整体产品商品化
风暴市场的最强信号就是迷人的软件应用
当大猩猩企业开始出现时，风暴市场就会到来
战略的内涵
如何建立战略性合作伙伴关系
整体产品的演变
整体产品的服务内容随着技术采用生命周期的推进先减少后增加
一旦整体产品进入风暴市场，市场就会施压使产品标准化、商品化，并使其成本下降
问题的实质：权力
早期市场
权力掌握在技术提供者和系统整合者手里
因为远见型消费者想在市场之前使用道这一产品，但又缺少这方面的技术知识和管理技能
只有系统集成公司才能提供这些专业知识
保龄球道
权势集中在立足市场中的领先企业手中
能使得这些合伙企业积己配合的关键是立足市场领先企业对机会的洞察力
共生规律：小企业保龄球道上的产品却成了大企业+1的产品
风暴市场
权势集中在大猩猩企业及其合伙企业手中
大猩猩俱乐部周围挤满了进进出出的猴子企业
猴子企业没有权势，但它们起到了减少摩擦的润滑作用
主街
当市场进入主街，曾经是从服务企业那里夺过来的权势，这一次又要从生产企业那理夺回
产品越富有商品性，那么在市场上的销量就越高
在任何情况下，都是控制消费者关系的企业拥有最大的权势
制定战略时的五个问题
如何知道合伙企业是否具有战略性
企业如何与没有整体产品的企业保持战略性关系
企业如何决定何时加入合伙企业组而不用采取生产或购买策略
企业为什么不能将所有的合伙企业收益据为己有
在风暴市场里，企业如何与大猩猩企业共舞，而且不会被毁掉
服务企业的合伙关系
服务水准需要与它们的核心竞争力相匹配
服务企业必须沿着整体产品演变方向游动，使其位置与生命周期相适应，不要局限在一种整体产品上
服务企业与任何一种整体产品的关系都是暂时的
竞争优势
高新技术企业的所有财富都来源于风暴市场
《市场领导者的铁律》中的价值规则
产品领先
卓越运营
消费者亲密
跨越鸿沟并在保龄球道上竞争
两个时期的竞争目的都是在现有立足市场里争取市场领先地位
两个重要的成功因素
提供整体产品
优势一：产品领先
优势二：消费者亲密
永争第一
保龄球道上竞争的要点之一就是企业可以和应该选择竞争对手
任何一种新产品都不会急于离开市场
风暴市场中的竞争
作为大猩猩
目的就是在保持优越价格的同时最大限度地获取市场销售份额
竞争的焦点是分销渠道
高端市场里，竞争内容是获取有能力的销售代理
低端市场里，竞争是看谁能占据更多的货架空间
成功的关键因素是
产品领先：重新设置标准，应对猴子企业的竞争
卓越运营：随着产品地位不断衰退，卓越运营至关重要
不同时期的三个不同竞争对手
走出保龄球道时，要以它将要取代的旧产品为竞争对象
一旦就产品推出市场，就要准备对付包括产品在内的所有企业
如果得到了统治地位，就停止与其他企业竞争，开始与自己的产品竞争
作为猴子
玩的都是机会主义者的游戏
目标时盈利和生存，每天都需要得到现金
只能在销售量上获胜，从来不可能拥有一个市场
只是一个大猩猩企业产品地地道道的仿造者
除了销售本身什么也没能得到
在卓越运营的基础上展开竞争，只是价格非常便宜
竞争对手总是大猩猩企业的产品，进一步的，真正的竞争对手时其他猴子
当意识到市场过于拥挤，聪明的猴子就会马上退出另寻出路
总不能成为大猩猩企业，没有研发，只有销售
作为黑猩猩
扮演好黑猩猩的角色很难
成为成功黑猩猩企业的第一步就是要搞清楚你在竞争什么
市场份额越大越好，但从市场的角度看，最好适度发展，适可而止
因为是市场、而不是大猩猩企业试图阻碍你超越其它领先企业
因为市场本身的权力大于大猩猩企业的权力，它不管公正与否，都需要保证权力结构的内在连续性
绝对不要和大猩猩企业发生正面冲突，因为市场绝对不允许
正确的战斗时在大猩猩市场的边缘地带获取一些市场份额，保证一个生产基地，为下一个风暴市场做好准备
应该采取产品领先于消费者亲密相结合的策略
主街上的竞争
从风暴进入主街，要由新客户开发转到现有客户维护
不同角色的策略
猴子，成为采购员们寻找的那种低价产品
黑猩猩，争取最终用户来帮助生产增值产品
大猩猩，低价产品打入商品市场并利用一系列+1产品获得利润
主街上的策略
卓越运营，薄利多销
消费者亲密，发展产品
主街市场营销成功的重要因素是以低成本的间接销售渠道来获取与消费者的亲密度
分享的幻觉
消费包装市场营销
当人们购买产品的时候，他们得到了商品内在的价值，当然也得到了对自身的肯定
这是一种向人们展现自我价值，以及他们所属于的社会阶层的方式
用间接方式传播的幻觉以及与最终用户保持密切关系是高新技术企业创新的源泉
主街上最好的竞争对手是自己
超级竞争
超级竞争是指在生命周期中不断演变而获得的竞争优势
企业声称是以消费者为中心，但实际上是以竞争为中心。结果企业更加了解的是它们的竞争对手，而不是消费者和它们的需求
销售中的超级竞争
不惜一切代价争取每一次销售机会
为了争取某一类的消费者，采取在细分市场进行投资来获取更多的市场份额正式市场营销策略的要点所在
市场营销的中心是在目标市场里保证整体产品的优势
工程上的超级竞争
努力地超越竞争对手的产品性能，不管这种额外的性能是否是目标消费者的需要
正确的策略是在消费者需求的产品上投资
市场营销中的超级竞争
这种行为是我先行，继而又发展到只有我行
小结
保龄球道上：产品市场领先，消费者亲密度
风暴市场
大猩猩，卓越运营+产品市场领先
猴子，卓越运营
黑猩猩，产品市场领先
主街：卓越运营，消费者亲密度
市场定位
如何在互动企业生产生市场的系统中寻找自己的位置
定位主要是关于企业在两个相联系统中所处的位置
消费者所拥有的采购选择系统
互动企业产生市场的系统
如果企业在这个系统中找不到自己的位置，就无法接近目标消费者
必须首先与市场创造者建立关系
自由市场的基本权势结构
既有市场，既有产品：保守派（大猩猩、黑猩猩、猴子）
由保守派的既有产品所统治
这些企业是风暴市场时期产生的，并控制着主街的整个阶段
新猴子企业会取代旧猴子企业，但很难影响大猩猩和黑猩猩
市场不希望新大猩猩战胜旧大猩猩
这里进行的竞争是一种零和游戏
新市场，新产品：开拓者与淘金人
早期市场的入口
这些人既不威胁也不支持保守派的地位
对高新技术感兴趣的开拓者
只想从中赚钱的淘金人
保守派会先观望，并伺机进入
权势定位主要取决于谁能对未知以及无人索取的财富享有控制权
离保守派现在的界限越远，新产品就会越安全
新市场，既有产品：帝国主义者与本地人
权势关系取决于保守派们中谁先来到新市场，并能获得市场领先的统治地位
保守派来到这里成为帝国主义者
既有市场，新产品：野蛮人与城市人
市场因为野蛮人的进入而进入混乱
每一次新的风暴，都会使大量财富转移，而且重新配置价值链和供应链
保守派来到这里成为城市人
在市场创建者中定位
大猩猩，独裁者，不能容忍的是市场怀疑他的掌权能力
黑猩猩，角色不稳定
找到优势位置
避免正面交锋
转移大猩猩的注意力
猴子，目标市成为一个最容易做生意的低价产品生产商
开拓者，跑龙套的角色
淘金人，声明已经找到金子，首先要做的是招聘合伙企业一起跨越鸿沟并开发金矿
帝国主义者，保守派阵营的任何成员都可以扮演这个角色
本地人，帝国主义者的相反角色，没有新技术，但有自己的关系基础，要把自己视为当地市场里有威望的企业
野蛮人，最富有侵略性的角色，最好的成功策略不是宣战，而是在既有市场的边缘上一点点地蚕食
城市人，要联手其它企业抗击野蛮人的入侵
组织领导
整个世界是个大舞台
我们不愿意重新组合，更不愿意被迫重新组合
企业应该在变中求稳
组织超级成长企业
关键是跨职能的产品开发团队让产品进入早期市场，然后跨越鸿沟
管理层首要任务是创建一个以市场为基础的脚本，根据市场的企业、需求的变化和刚上市的新产品等来决定市场的发展方向
管理超级发展企业
没有一个人能够在主流市场发展的三个阶段中都能做得出色
组织规则
保龄球道
消费者亲密——专注细分市场
产品市场领先——整体产品
风暴市场
产品市场领先——+1产品
卓越运营——扩张市场份额
主街
卓越运营——满足消费者需求
消费者亲密——兼顾大众市场
不同市场的不同管理风格
保龄球道上的管理
以消费者为中心
经济型消费者
纵向发展市场
产品市场领先+消费者亲密
事件导向（内部+外部）
主要原则
业务知识
应用工程
聘用
目标市场内的收益
风暴市场的管理
以流程为中心
大众消费者
横向发展市场
产品市场领先+卓越运营
流程导向（内部）
主要原则
系统工程
销售管理
聘用新人才
现金流通
主街上的管理
以市场为中心
最终用户
第二个市场
提高生产量+消费者亲密
流程导向（外部）
主要原则
便利工程
市场营销交流
职员培养
边际利润管理
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